Главная страница --> Экономические научные работы (книги)

Модель нормативной структуры .. | Юркова Т.И., Юрков С.В. Экон .. | Менеджмент организации: Осно .. | Белов А. Как сделать бизнес .. | Юркова Т.И., Юрков С.В. Экон .. |


Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование: Подход к оптимизации

2. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ

2.3. Оптимизация организационной структуры предприятия

2.3.1. Подход к оптимизации

Оптимизацию организационной структуры мы будем рассматривать как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Решение об оптимизации.

В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем; оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.

Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия структурной оптимизацией не решаются.

Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:
· Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.
· Перегруппировка персонала, избавление от балласта.
· Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.
· Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений.
· Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач.
· Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.

В общем случае оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом:

  Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.

В отдельных случаях оптимизация оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно - сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.

Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:

· Для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия “привычен” и узок.

· Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант.

· Объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки.

Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Руководителям можно порекомендовать три более или менее эффективных способа определения целесообразности оптимизации:

· На основе отраслевых показателей:

У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации.

К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, “хорошие” собственные показатели ни о чем не говорят.

· На основе внутренней информации.

Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют следующую оценочную таблицу:

Функции

Оценка

 

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Управление на всех уровнях

     

х

             

Планирование финансов

       

х

           

Планирование производства (закупки)

             

х

     

Планирование сбыта

         

х

         

Информационная обеспеченность подразделений

                 

х

 

Квалификация кадров предприятия

               

х

   

По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации. (Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем).

Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет “хорошие” оценки.

· На основе внешней оценки.

Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. (В зависимости от размеров предприятия работа может занять от 2-х дней до 2-х недель). При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей.

Такой метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в получении более объемного заказа, каким является оптимизация; его выводы могут быть недостаточно объективны.

В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры предприятием должны быть определены цели и стратегии.

Эффективность предприятия лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая “идеальная” схема сама по себе не гарантирует качество работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом с высоким качеством, либо нет - и тогда не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены.

В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Формальная структура корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами повышения эффективности оргструктуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала, и т.д. В рамках структурной оптимизации консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный эффект.

В общем случае работа консультанта по проекту оптимизации организационной структуры предприятия включает следующие этапы:
· Формулирование задач. Проверка на соответствие целям и стратегиям предприятия. (Сам комплекс “цели-стратегии” проверяется на непротиворечивость).
· Предварительная диагностика. Формулирование гипотез.
· Глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов.
· Внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая корректировка.

Исследование проводится консультантом от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не затрагиваются оптимизацией, т.к. их влияние на общую эффективность несущественно. (Например, неоптимальным образом может быть организована транспортная служба торгового предприятия: слишком большой парк машин, слишком частые ремонты, нерациональная загрузка персонала, и т.п. Если при этом взаимодействие предприятия с рынком эффективно, транспортная служба выполняет поставленные задачи с удовлетворительным качеством и приемлемыми затратами - ее оптимизация не производится консультантом, себестоимость оптимизации может быть выше получаемого эффекта).



Похожие по содержанию материалы:
Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли:Нормы труда в управлении производст ..
Юркова Т.И., Юрков С.В. Экономика предприятия: Амортизация основных средств ..
Менеджмент организации: Основы менеджмента: Развитие управления в России ..
Акулов В.Б., Акулова О.В. Экономическая теория: 1. Введение ..
Модель нормативной структуры системы и ее использование при анализе и синтезе системы управления - О ..
Юркова Т.И., Юрков С.В. Экономика предприятия: Способы начисления амортизации основных средств ..
Менеджмент организации: Основы менеджмента: Перспективы менеджмента: возможное и вероятное ..
Белов А. Как сделать бизнес инвестиционно привлекательным ..
Юркова Т.И., Юрков С.В. Экономика предприятия: Показатели движения и использования основных средств ..
Нечисловая статистика: Статистики интегрального типа ..
Нечисловая статистика: Методы восстановления зависимостей ..
Квалификационный справочник: Техник по защите информации ..
Нечисловая статистика: Методы классификации ..


Похожие документы из сходных разделов


Теория принятия решений: Место статистики интервальных данных (СИД) среди методов описания неопределенностей

2.3.10. Место статистики интервальных данных (СИД) среди методов описания неопределенностей

 Кратко рассмотрим положение статистики интервальных данных среди других методов описания неопределенностей.

 Нечеткость и СИД. С формальной точки зрения описание нечеткости интервалом – это частный случай описания ее нечетким множеством. В СИД функция принадлежности нечеткого .. читать далее


Прикладная статистика: Метод моментов проверки гипотез

Часть 2. Основные проблемы прикладной статистики

2.3. Проверка гипотез

2.3.1. Метод моментов проверки гипотез

К методу моментов относят все статистические процедуры, основанные на использовании выборочных моментов и функций от них. Метод моментов оценивания параметров распределения рассмотрен в главе 2.2. В непараметрическ .. читать далее


Теория принятия решений: О развитии статистики интервальных данных

2.3.1. О развитии статистики интервальных данных

 Перспективная и быстро развивающаяся область статистических исследований последних лет - математическая статистика интервальных данных. Речь идет о развитии методов прикладной математической статистики в ситуации, когда статистические данные - не числа, а интервалы, в частности, порожденные наложением ошибок измерения на знач .. читать далее