Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Методы управления фирмой в условиях нестабильного рынка

Тема 16. Методы управления фирмой в условиях нестабильного рынка

Методы управления, применяемые фирмами, зависят от рыночной ситуации и, главным образом, от степени ее нестабильности (рис. 2.8 тема 2).

- справочники, инструкции;
- финансовый контроль.

- долгосрочное планирование;
- составление бюджетов текущих расходов и капитальных вложений;
- целевое управление.

- стратегическое планирование (рис. 16.1);
- выбор стратегических позиций.

Рис. 16.1. Схема стратегического планирования

Таким образом, при стратегическом планировании добавляется еще одна петля управления (по стратегическим программам), экстраполяция заменяется развернутым стратегическим анализом.

Г. При управлении на основе гибких экстренных решений применяют:

- ранжирование стратегических задач (рис. 16.2);
- управление по слабым сигналам;
- управление в условиях неожиданных событий.

Рис. 16.2. Схема управления путем ранжирования стратегических задач

При уровне нестабильности порядка 4—5 баллов фирма, дожидаясь сильного сигнала, может опоздать с решением. Поэтому следует начать действовать уже при слабых сигналах по табл. 16.1.

Действия фирмы при слабых сигналах

Сила сигнала	Характер мер
1. Опасность или новая возможность осознаются	Наблюдение за внешней средой Определение относительной силы слабых сигналов
2. Источники опасности или новой возможности становятся ясны	Снижение внешней стратегической уязвимости Повышение гибкости внутри фирмы
3. Масштабы явления принимают конкретные очертания	Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мер
4. Пути решения проблемы определяются	Планы практических мероприятий и их осуществление

При нестабильности внешней среды фирмы порядка 5 — необходимо создание в фирме системы чрезвычайных мер:

- создание коммуникационной сети связей для чрезвычайных ситуаций (невзирая на границы подразделений);
- перераспределение обязанностей высшего руководства: группы по контролю и сохранению здорового морального климата, обеспечению обычной работы с минимумом срывов и по чрезвычайным обстоятельствам;
- создание сети оперативных групп с обеспечением связи между ними с учетом заблаговременных тренировок по действиям в возможных ситуациях;
- создание четкого сценария действий в предлагаемых ситуациях.

Естественно, что характер руководства усложняется по мере повышения нестабильности внешней среды. Обычно такое повышение сложности управления стоит больших средств и может оказаться вредным, если фактически внешняя среда относительно стабильна.

Таким образом, одной из важных задач руководства фирмы является точное определение индекса нестабильности внешней рыночной среды и создание соответствующей оптимальной структуры управления. Если руководство не желает усложнять структуру управления, то оно должно упростить стратегические позиции, покинув опасные зоны бизнеса.

СЗХ (strategic business unit — SBU) — группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис. 16.3.

Рис. 16.3. Рекомендуемый порядок выделения СЗХ

Матрица БКГ (рис. 16.4) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли — относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая СЗХ определяется кругом (прямоугольником) в этих координатах, причем площадь круга (прямоугольника) представляет объем продаж СЗХ или относительную долю СЗХ в продажах всей фирмы.

Рис. 16.4. Матрица БКГ для гипотетической фирмы

Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в СЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих на этом рынке.

Мы видим, что при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;
- "раздевание" в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба.

При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: "раздевать" наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в "звезды".

Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды" обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних "дойных коров" вчера были "звездами". Они должны "доиться" для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в "звезды".

Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами для "раздевания", если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Стратегии фирмы (по матрице БКГ) приведены в табл. 16.2, а характеристика этих стратегий — в табл. 16.3.

Таблица 16.2

Стратегии фирмы (по матрице БКГ)

Стратегия СЗХ		Упрочение	Удержание	Сбор плодов	Сокращение
"Дикие кошки" (трудный ребенок) (знаки вопроса)	Сильные	ґ ® звезды
	Слабые			ґ	(ґ)
"Звезды"	Сильные	ґ ® дойные коровы	ґ
	Слабые	(ґ )	ґ
"Дойные коровы" (Д.К.)	Сильные		ґ
	Слабые			ґ	(ґ)
"Собаки" "Церковные крысы"	Сильные			ґ	(ґ)
	Слабые				ґ

Характеристики стратегий

№	Стратегия	Упрочение	Удержание	Сбор плодов	Сокращение
1	Цель	Выведение в звезды	Удержать рыночную долю	Сбор плодов и уход с рынка	Удаление с рынка
2	Инвестиции	Расширение	"Звезды" — инвестиции расширения" Дойные коровы" — инвестиции рационализации	Никаких инвестиций	Никаких инвестиций
3	Отношение к риску	Риск как элемент стратегии	"Звезды" — риск Д.К. — ограничение риска	Неприятие риска	Неприятие риска
4	Тип стратегии	Наступательный	"Звезды" — инвестиционная стратегия Д.К. — оборонительная стратегия	Оборонительная	Отступление

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

1. Низка размерность матрицы (2ґ2), желательно ее увеличить.
2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.
3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:

- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ;
- вместо контролируемой доли рынка — конкурентный статус фирмы.

Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:

,

где G — перспективы роста в СЗХ;
R — перспективы рентабельности в СЗХ;
T — оценка нестабильности бизнеса (рис. 2.8, темы 2);
— весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы .

Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели (табл. 16.4, 16.5).

Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G)

Таблица 16.5

Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R)

Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)

Конкурентный статус фирмы определяется многими факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:

- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал);
- эффективность стратегии фирмы;
- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).

Ключевые факторы успеха — это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание.

Идентификация таких факторов — один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха — краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха (табл. 16.6).

Таблица 16.6

Факторы конкурентного успеха

ФАКТОРЫ	-5 оценка +5
1. Связанные с технологией: Эксперт в науке по данной отрасли Способность к нововведениям в производственных процессах Способность к разработке новой продукции Эксперт в данной технологии
2. Связанные с производством: Эффективность производства с малыми издержками Качество продукции Высокий уровень использования установленного оборудования Размещение производства с учетом минимума издержек Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле Проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам
3. Связанные с товародвижением: Сильная сеть распределения (дилеры) Наличие значительного дохода в розничной торговле Наличие собственной сети розничной торговли Низкие издержки товародвижения Быстрота доставки
4. Связанные с маркетингом: Эффективные средства продажи Удобная и оперативная служба сервиса Точное выполнение заявок потребителей Широта выбора товаров Искусство торговли Притяжательный стиль упаковок Гарантии потребителям
5. Связанные с квалификацией персонала: Суперталанты "Ноу-Хау" в контроле качества Эксперты в проектировании Эксперты в данной технологии Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации
6. Связанные с организационными возможностями: Информационные суперсистемы Способность быстрой реакции Наличие управленческих "ноу-хау"
7. Другие типы факторов Благожелательный имидж (репутация у покупателей) Осознание себя как лидера Удобное расположение Приятное занятие для служащих Доступ к финансовому капиталу Патентная защита Общая низкая стоимость (не только в производстве)

По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:

,

где А_i — оценка i-го фактора в группе;
a_i — весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы;
k — число факторов в группе;
b_j — весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы;
— число групп факторов;
i — текущий номер фактора внутри группы факторов;
j — текущий номер группы факторов.

Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ — КСФ является фирма "Дженерал Электрик" (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3ґ3. Обычно в этой матрице площади кругов (прямоугольников), отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис. 16.5).

Рис. 16.5. Матрица "Дженерал электрик" — McKinsey

В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:

малая (слабый): -5 ё -2;
средняя (средний): -2 ё +2;
высокая (большой): +2 ё +5.

Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций. Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области приоритетов для инвестиций:

- со слабым приоритетом;
- средним;
- высоким (смотри диаграмму рис. 16.6).

Рис. 16.6. Целесообразность потоков инвестиций

Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 16.8).

Инвестиционная стратегия

Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций

16.3. Управление портфелем СЗХ фирмы

Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы — его сбалансированность во времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ. Желательно осуществить их разумное "перекрытие", то есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит равномерное без спадов развитие деятельности фирмы.

В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера (табл. 16.9). Два ее основных поля соответствуют краткосрочной и долгосрочной перспективам фирмы. На этих полях наносятся СЗХ по правилам, отмеченным для матрицы "Дженерал-электрик".

Таблица 16.9

Матрица Хофера балансировки набора СЗХ

Капиталовложения
Прибыль
Объем продаж
КСФ	Сильный	C					Краткосрочная перспектива
	Средний		D	B
	Слабый					А
Фазы жизненного цикла		Зарождение	Рост	Замедление роста	Зрелость	Спад
КСФ	Сильный		C	D			Долгосрочная перспектива
	Средний	E			B
	Слабый					А
Объем продаж
Прибыль
Капиталовложения
							S

Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (А—D) и в долгосрочной (B—E).

Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.

Алгоритм балансировки набора СЗХ:

1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.

Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка (диаметр круга; площадь прямоугольника), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.
2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обоих блоках по вертикали и горизонтали (клетки S ).
3. Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показателям (они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности ресурсов).
4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.
5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.
6. Проверка обеспеченности ресурсами.
7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.

Стратегическая гибкость фирмы

Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко всем возможным внешним влияниям. Оценка стратегической гибкости набора СЗХ производится с помощью вспомогательной таблицы 16.10.

Оценка стратегической гибкости фирмы

		СЗХ-1		СЗХ-2		СЗХ-n		S
Неожиданность	Вероятность (0—1)	Уровень влияния	Значимость	У..	З..	У..	З..	Значимость
1. Война 2. Землетрясения 3. Таможенные изменения 4. Неурожай ... и т.д.

В столбце "Неожиданности" выписываются все возможные события, которые могут повлиять на бизнес в любой СЗХ. В столбце "Вероятность" записывается оценка вероятности этих событий. В столбце "Уровень влияния" в баллах от 0 до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. Столбец "Значимость" содержит произведение предыдущих двух столбцов ("вероятность"Ч "уровень влияния"). Такая оценка делается для всех СЗХ.

Сумма по столбцу "Значимость" для каждой СЗХ дает оценку устойчивости данной СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф "Значимость" по горизонтали дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к конкретной неожиданности. Такой алгоритм позволяет произвести оценку любых возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы.

Оценка синергизма набора СЗХ

Синергизм — термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно-исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм — это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ (иносказательно 2 + 2 = 5).

Оценка синергизма производится по "шахматной" таблице 16.11 в баллах.

Таблица оценки синергизма фирмы

		Дающие СЗХ
		СЗХ-1	СЗХ-2	СЗХ-3	Суммарная зависимость
Получающие СЗХ	СЗХ-1	Ё
	СЗХ-2		Ё
	СЗХ-3			Ё
	Суммарный вклад

Алгоритм оценки синергизма

1. Определение в баллах (0—10) уровней синергизма и заполнение соответствующих клеток "шахматки" (табл. 16.11).
2. Выведение сумм по строкам и столбцам.
3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.
4. Определение важнейших для фирмы "сквозных" линий синергизма.
5. Повторение этих шагов для долгосрочной перспективы.

Итак, при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать следующие факторы :

- краткосрочные перспективы роста;
- долгосрочные перспективы роста;
- краткосрочные перспективы рентабельности;
- долгосрочные перспективы рентабельности;
- стратегическая гибкость набора СЗХ;
- его синергизм.

Таблица 16.12

Комплексная оценка набора СЗХ

Факторы	Рост		Рентабельность		Гибкость		Синергизм	Оценка набора
	КП	ДП	КП	ДП	КП	ДП
	Р1	Р2	Р3	Р4	Р5	Р6	Р7
Оценка факторов в баллах	R1P1	R2P2	R3P3	R4P4	R5P5	R6P6	R7P7
Оценка альтернативных наборов
* * *

Алгоритм комплексной оценки (табл. 16.12):

1. Определение приоритетов указанных выше факторов (P) в краткосрочной (КП) и долгосрочной (ДП) перспективе.
2. Балансировка набора СЗХ по фазам жизненного цикла.
3. Оценка Rn перспектив роста, рентабельности СЗХ, гибкости и синергизма испытуемых наборов СЗХ.
4. Нормирование (в случае необходимости) исходных величин.
5. Расчет оценок наборов с помощью табл. 16.12.
6. При неудовлетворительном результате производится исследование альтернативных наборов СЗХ.
7. Проверка выбранного набора на осуществимость по ресурсам.