Мотивация персонала в условиях антикризисного управления и реструктуризации

Cб. Управление в России: зачем мы нужны миру?
Санкт-Петербург, 2002

Громова Дарья,
ОАО "Волгоградский тракторный завод", Волгоград

Три этапа нашей деятельности по управлению ОАО "ВгТЗ" потребовали трех разных подходов к мотивации персонала завода.

Этап 1. Антикризисное управление

В августе прошлого года команда управляющих от группы МДМ пришла на ОАО "Волгоградский тракторный завод". Мы столкнулись с жестким кризисом предприятия, который накопился за последние десять лет. Этот кризис выражался в ряде серьезных проблем, которые могли бы привести к банкротству завода. Например,
· отсутствие продаж;
· острая нехватка оборотных средств;
· большая кредиторская задолженность, в том числе и по зарплате;
· низкий уровень качества персонала и продолжающийся отток квалифицированных работников;
· тяжелое бремя "социалки": ДК, медсанчасть, 25 общежитий, пионерский лагерь, санаторий-профилакторий и т.д.
Такие проблемы потребовали четких и быстрых мер по стабилизации деятельности. Поскольку завод большой и очень неповоротливый, основной задачей стало выявление и мотивация людей, от которых зависела стабилизация положения предприятия. В первую очередь это были продавцы, как основного имущества, так и всего, за что можно было быстро получить деньги, но при этом не нужно было использовать в основном производстве.

Этап 2. Переход к реструктуризации

Когда ситуация с финансами более или менее стабилизировалась, мы пришли к выводу, что теперь перед нами стоит задача развития завода и достижения прибыльности. В первую очередь необходимо разработать новую систему управления, исходя из четырех различных видов деятельности, которые мы выделили на основе четырех различных видов продукции завода:
· с/х техника,
· военная техника,
· металлургическая продукция,
· непрофильные услуги (энергетика, транспорт и т.п.).
Это означало, что кроме всего прочего надо найти четырех ключевых менеджеров, способных возглавить каждый из этих бизнесов. Мы поняли, что для успешного проведения такой реструктуризации необходимо заинтересовать топ-менеджеров перспективами нового бизнеса и обозначить их роль в построении и результатах этого бизнеса.

Этап 3 Осуществление реформ

Мы понимали, что задуманная нами и проработанная консультантами "ПАКК" реструктуризация будет делаться руками и мозгами "простых" работников, поэтому сразу принялись за решение двух вопросов:
· поиск внутри и привлечение извне "правильных" управленцев (работоспособных, с системным мышлением, опытом, современными знаниями);
· разработка и внедрение комплекса мероприятий по доведению информации о реорганизации до каждого рабочего места.

Выводы

· Острый кризис заставляет нас мотивировать только тех, кто способен дать быстрый результат;
· В процессе антикризисного управления замотивировать людей можно только с помощью денег;
· Для успешного проведения такой реструктуризации необходимо заинтересовать топ-менеджеров перспективами нового бизнеса и обозначить их роль в построении и результатах этого бизнеса;
· В процесс реструктуризации нужно вовлечь как можно больше таких людей, которые "болеют" за предприятие и чувствуют свою ответственность за него.