Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Организация процесса разработки технологической стратегии

12. Примеры мировой практики организации управления НИОКР

12.4. Организация процесса разработки технологической стратегии

Удачливые компании управляют ныне технологией как интегральной частью своих бизнес-процессов. В большинстве случаев это делается на основе научных знаний, «внедренных» в кадры, предприятия, патенты, лаборатории, оборудование – все это составляет «технологический кластер» [48]. Бизнес, который осознает важность эффективного управления технологией, относится к этому, как к другим ресурсам и процессам организации. Технология состоит из определенных главных компонентов (рис. 12.7).

Рис. 12.7. Основные компоненты технологии

Комбинация правильных кадров с правильным искусным использованием корректных предприятий и оборудования в эффективных бизнес-процессах – фундаментальная основа стратегической сущности компании.

Практики должны делать различие между технологией и технологическими способностями. Технология может быть написана, кодифицирована и переделана, возможно, в другой компании. Если она не может быть полностью кодифицирована и частично заключается в искусстве, а затем эксплуатируется, то это составляет часть технологической способности. Технологические передачи успешны только тогда, когда технология кодифицирована или искусства (люди), соответствующие этой технологии, составляют часть технологической способности.

При таком определении технологической способности бизнес можно анализировать и использовать в инновациях. Например, могут приниматься решения относительно того, разрабатывать что-либо внутри фирмы или на стороне. Анализ технологической способности дает надежный источник уникальности, которую может превратить в ключевую компетентность.

Увеличивающаяся практика управления знаниями показывает, что можно «захватить» и сохранять информацию как наследство. Растущее использование Интернета для управления интеллектуальным капиталом показывает, что это полезный драйвер для описания технических способностей.

Последние наблюдения стратегического менеджмента технологии обнаруживают типичные характеристики наиболее удачных технологических стратегических процессов:

- анализ участников требует идентификации ключевых игроков в организации и понимания их нужд и ожиданий;
- процесс должен быть ясным и прозрачным;
- высший менеджмент систематически участвует в разработке технологических решений, используя методы увеличения ясности и четкости;
- разработка технологической стратегии – непрерывный процесс, он связан с оргструктурой, культурой и всеми другими бизнес-процессами;
- ключевая команда, поддерженная внешними экспертами, модифицирует и адаптирует хорошо протестированные подходы к нуждам фирмы.

Авторы [50] считают, что важным на практике является следующее:

- выявление одного лица для разработки конкретной технологической задачи и затем представление его результатов остальным;
- использование инструктивных материалов и методик (единого стандарта здесь нет);
- выделение продукта, производственного процесса и технологии сервиса, как комплексной связанной последовательности;
- «изобретение велосипеда» снова. Следует изучать то, что было удачным, опыт того, что работает, что надо улучшить и что не работает.

Создание комплексной команды ключевых игроков крайне важно. Энтузиазм такой команды, где все части правильно соединены, критичен для успеха технологической стратегии. Рис. 12.8 иллюстрирует модель входов и выходов, которая формирует основу этой части процесса.

Рис. 12.8. Разработка технологической стратегии как бизнес-процесс

«Действия» как часть бизнес-процесса (рис. 12.8) должны быть определены, исходя из оценки сегодняшнего положения, желаемой будущей позиции, оценки требуемых мероприятий. На рис. 12.9 приведена диаграмма, используемая фирмой OEM для описания действий по объективной оценке текущего положения и разработке технологической стратегии.

Следующим этапом бизнес-процесса является диагностика по внешним источникам. Список технологических возможностей должен быть подготовлен на базе конкуренции. Это предполагает использование критериев потребителя на рынке. Такая реальная информация жизненно важна для идентификации критичных для бизнеса факторов (рис. 12.10).

Рис. 12.10. Диагностика идентификации новых технологий

Этот бенчмаркинг дает возможность понять современную позицию, что следует дифференцировать и что важно для бизнеса в свете конкуренции. В то же время внешние технологии собираются и оцениваются. Это важно для будущего бизнеса и нужно для сопоставления с реальными возможностями организации. Команда должна также оценить возможности изменения ситуации в конкуренции. Это один из ключевых моментов успеха технологической стратегии, так как:

- некоторые технологии могут стать «критичными» и нуждаться в разработке и реализации;
- некоторые критичные технологии станут ненужными;
- некоторые технологии не пригодны для замены компанией некоторых сегодняшних критичных.

Этот процесс обзора должен включать те технологии, которые полностью меняют правила игры на рынке и, следовательно, радикально изменяют базис конкуренций. Сбор информации о технологических возможностях вне компании в форме искусств, организованных улучшений и т.д. возможно позволит ликвидировать бреши. Такой процесс оценки будущих возможностей показан на рис. 12.11.

Рис. 12.11. Информация, требуемая для создания технологической стратегии

Табл. 12.5 удобна для принятия коллективных решений относительно будущего выбора. Для каждой технологии обычно имеются три или четыре показателя, которые отражают позитивные и негативные аспекты относительно временного масштаба, издержек и прибыли. Положительные аспекты обычно включают: легкость реализации, меньшие издержки, знания о поставщиках технологий и т.д. Негативные аспекты: высокие цены, более высокий риск, трудности реализации в пределах существующей структуры и т.д.

Таблица 12.5

Информация для решений о будущих технологиях

При формулировке технологической стратегии команда выбирает один показатель для каждой технологии. Важным критерием являются издержки, необходимость, место положения, риск и практичность. Индивидуальные показатели затем вносятся в лист технологий с показателями для будущего. Так представляется технологическая стратегия. Затем команда разрабатывает детальные планы для внедрения стратегии. Такие планы могут включать:

1. Обеспечение ясных, повторяемых, годных к обучению и пониманию процессов, обеспечивают возможность:

- понимать свои сегодняшние технологии - что сохранить, взять со сто­роны, отчего избавиться;

- поиска существующих технологий в других отраслях - что разрабаты­вается внутри, путем венчура или в порядке передачи;
- идентификации новых появляющихся технологий неширокого распро­странения - что исследуется, разрабатывается или уже готово;
- идентификации технологий для будущих инвестиций - с перечнем в порядке приоритетности.

2. Технологические маршруты для определения требуемых технологиче­ских показателей, включая внутренние программы НИОКР, совместные вен­чурные организации, приобретения или технологические передачи.

3. Переопределение стратегии бизнеса и планов, основанных на новых благоприятных возможностях бизнеса, которые можно выявить.

4. Перечень программ, способствующих изменению значимости и куль­туры НИОКР, корпоративной технологии и маркетинга.

Финальным выходом может являться технологическая стратегия «на одном листе» с приложением маршрутов для каждой технологии и существенной информации о том, какие новые технологии повлияют на решение потребителя о покупке. Пример такой технологической стратегии для электронной компании показан в табл.12.6. Компании обычно быстро конвертируют технологические стратегии «на одном листе» в то, что легко понять, компилировать и реально сделать.

Многие компании получают большие выгоды от проведения технологической стратегии таким образом: лучшее размещение инвестиций, более низкие издержки и разработка чего-то принципиально нового. Наиболее важным выходом такого анализа является четкое будущее направление исследований, разработок технического обеспечения, которые могут быть поняты и согласованы всеми акционерами компании.

Имеется много примеров стратегий, которые проваливались потому, что они были непонятны тем, кто их внедрял, или они не видели своей роли в реальных действиях. Без того, чтобы ключевая команда создала прозрачный, точный процесс разработки стратегии, ее аналитическая формулировка - только интеллектуальный процесс. Нет лучшего перспективного видения, каждая компания имеет свои оценки, культуру, организацию. Ясно, что элементы объективного структурного анализа существенны, но разработка технологической стратегии лучше внедряется, если это непрерывный плодотворный бизнес-процесс.