контроль, учет и анализ в процессе управления - Основы менеджмента

10. КОНТРОЛЬ, УЧЕТ, И АНАЛИЗ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

  10.7. Профессионалы советуют

Внутренний аудит (Internal Audit)

Есть четкая разница между внутренним и внешним аудитом. Внутренний аудит – независимая оценочная функция, целью которой является помощь штабу в эффективной разгрузке его ответственности. Для этого внутренние аудиторы снабжают штаб анализом, оценками и рекомендациями по соответствующим видам активности.

Достоинства внутреннего аудита:
- направление внимания менеджмента на ключевые выходы бизнеса, анализ слабостей в системе контроля;
- позитивная уверенность в тех областях, где оперативный контроль достаточен;
- идентификация возможностей повышения эффективности бизнеса;
- предупреждение о потенциальных проблемах.

Недостатки:
- могут быть большие затраты по времени;
- может отвлекать менеджеров от текущей работы;
- может вызывать у штаба желания дополнительных перепроверок.

Список действий.
1. Выбор целей аудита.
2. Выбор аудиторов.
3. Подготовка детального задания аудиторам.
Вы должны быть уверены, что вся «подводная» информация имеется. Задание должно включать:
- стратегический и бизнес-планы;
- исходные указания;
- меморандум об организации;
- руководства по внутренним процедурам;
- список ключевых руководителей;
- описание структуры управления организацией.
4. Идентификация ключевых контрольных точек.
5. Оценка контроля.
Она должна показать насколько эффективен контроль (что должно быть улучшено? имеются ли упущения?). Возможны вопросы:
- если кто-то хотел бы совершить обман, где и как он бы это сделал?
- если я покупатель, буду ли я доволен ценой и уровнем сервиса?
6. Тестирование системы.
Выбирается случайно ряд активностей и подсистем и подвергаются пошаговому исследованию процедур и их описаний на предмет соответствия.
7. Выбор областей для более глубокого исследования.
8. Исследование вопросов: достигнут ли нужный объем продаж? Есть ли дополнительные возможности его увеличения?
9. Подготовка предварительного отчета.
10. Подготовка финального отчета с рекомендациями и планом действий.
11. Конкретные мероприятия по исправлению положения.

Что надо и чего не надо делать при внутреннем аудите.

Надо:
- информировать штаб о выгодах внутреннего аудита;
- информировать штаб о деталях аудита и позитивных действиях в его результате;
- составить реальный план действий по результатам аудита;
- отслеживать процесс по мере реализации этого плана.

Не надо:
- относить внутренний аудит к ежедневным контрольным механизмам менеджмента;
- ожидать от него выделения всех слабых мест в вашей системе.

Определение системы измерений деятельности

(Establishing a Performance Measurement System)

Измерительная деятельность – один из ключевых реквизитов в любой программе улучшения деятельности. Система измерения деятельности организации – организованный комплекс средств определения, сбора, анализа с целью обеспечения принятия решений по всем видам деятельности.

Мера деятельности дает численный ответ на вопрос: достигли ли мы или превзошли некоторые индикаторные значения?

Достоинства измерения деятельности:
- понимание текущей позиции организации;
- определение места, где улучшения действительно имеются;
- определение того, где улучшения требуются;
- страхование решений на основе фактических измерений.

Единственным недостатком является дополнительный расход ресурсов на измерительные процедуры.

Список действий.
1. Выделение комитета, ответственного за разработку, внедрение и пересмотр системы.
2. Идентификация процессов, которые требуются измерять.
Ответы на вопросы:
- Что вы делаете?
- Как вы это делаете?
- С чего начинаются и чем заканчиваются ваши процессы?
- Кто ваши потребители (внутренние и внешние)?
3. Идентификация активностей, подлежащих измерению.
Критерии:
- эффективность и стоимость;
- качество, удовлетворенность потребителей;
- временной график полного процесса;
- продуктивность полного процесса;
- безопасность полного процесса.
4. Установление индикаторов нормативов функционирования.
5. Сбор данных.
Предварительно спросите себя:
- Что я пытаюсь измерить?
- Где я буду делать измерения?
- Какова должна быть их точность?
- Как часто нужно делать эти измерения?
6. Анализ/отчет о реальной деятельности.
Перед тем, как сделать заключение по данным, проверьте что:
- данные дают ответ на вопрос, который был задан;
- не присутствует ли смещение в собранных данных;
- имеется ли достаточно данных, чтобы делать значимые заключения.
Обобщение данных и подготовку отчета следует делать, исходя из следующих требований:
- категоризировать данные и использовать графики для показа трендов;
- готовить отчет в соответствии с задачами и стандартами;
- заботится о том, чтобы все необходимые измерения начинались и кончались в том же самом месяце или годе;
- следует использовать стандартный формат;
- дополнять базовые заключения!
7. Сравнение реальной деятельности с индикаторами (нормативами).
8. Предложения по модификациям деятельности. Сравнение с нормативами необходимо проанализировать следующим образом:
- если активность ниже необходимой (это должно показать сравнение с индикатором), то причины должны быть установлены и
намечены действия по изменению положения;
- если отклонения несущественны, то следует использовать более высокий норматив и улучшить ситуацию;
- если норматив слегка превзойден, то следует использовать более высокий норматив.
9. Продолжение измерительного мониторинга.

Что надо и чего не надо делать при измерении деятельности.

Надо:
- измерять только важное;
- вовлекать в работу штаб;
- регулярно пересматривать нормативы.

Не надо:
- оставлять измерения деятельности неизменными при изменении процессов и активности;
- забывать о подведении результатов деятельности самой системы измерений;
- удивляться, если нормативы не достигаются мгновенно.

Извлечение главного из статистики

 (Getting the Most from Statistics)

Достоинства использования статистики:
- возможность организации обработки и интерпретации информации;
- использование простых процедур;
- помощь в рациональном принятии решений.

При использовании статистики надо помнить:
- некоторые люди имеют «слепые пятна» при обращении с количественными и математическими данными;
- ее следует использовать с умом, так как часто она вводит в заблуждение, совершенно непреднамеренно.

Список действий.
1. Решение по использованию (цели).
Легко собирать информацию для чего-либо конкретно. Следовательно нужна четкая цель использования данных. Надо ответить на следующие вопросы:
- Это решение проблемы или способ решения?
- Это достоинства (прибыль) определенного бизнеса?
- Это определяет выход конкретной деятельности?
2. Сбор данных.
Они могут быть опубликованы в печати или содержаться в фирменных материалах, или собираться для специальных целей (использование рынков, удовлетворение конкретных групп потребителей). Ключом является качество исходных данных, а не их количество.
3. Организация и введение данных в анализ.
Обычно это делается путем внесения данных в некоторые таблицы. Программное обеспечение компьютера помогает структурировать и хранить данные. Они могут быть закодированы, сгруппированы и проранжированы.
4. Вычисление статистических величин.
Это проценты, средние, стандартные отклонения, дисперсии. Оболочки и другое программное обеспечение помогут их вычислить.
5. Иллюстрация данных.
Это столбиковые диаграммы, гистограммы и другие графики. Особенно они полезны при исследовании финансовых рядов.
6. Интерпретация результатов.
На этой стадии важно вернуться к целям (п. 1) помнить о точностях исходных данных, учитывать реальную точность полученных оценок, не детализировать их.

Что надо и чего не надо делать при извлечении главного из статистики.

Надо:
- получить данные из книг, газет, презентаций, фирменных каталогов и т.д.;
- учиться использовать программные оболочки. Они все делают за вас.
- идти дальше.

Не надо:
- думать, что каждый легко может знать больше, чем вы – это не так;
- не усложнять ситуацию – большинство реальных приложений требуют использования только базовой статистической техники.

Реализация SWOT-анализа.

(Performing a SWOT Analysis)

SWOT-акроним слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunitiss (благоприятные возможности), Threats (угрозы). SWOT-анализ-процедура обобщения данных, которая может быть полезной при выполнении менеджментом различных функций и действий, но чаще всего он используется на ранних стадиях стратегического и маркетингового планирования.

Реализация SWOT-анализа включает генерацию и фиксацию сильных, слабых сторон в деятельности организации, внешних благоприятных возможностей и угроз.

Преимущества SWOT-анализа:
- обеспечение базы идентификации перечисленных выше фактов;
- он представляет инструмент и движущую силу анализа ситуации и разработки соответствующих стратегии и тактики;
- может являться базой выделения ключевых возможностей и компетен­ций организации, выявление необходимых изменений в ее деятельности;
- он является стимулом применения группового мышления.

Недостатки (слабости) SWOT-анализа;
- обычно генерируются длинные списки факторов;
- более используются описания ситуации, чем ее анализ;
- могут присутствовать ошибки в установлении приоритетов;
- могут допускаться ошибки на последующих стадиях планирования и реализации.

Список действий.
1. Установление стратегических целей организации.
2. Выбор подходящих участников. Полезно (и необходимо) привлечение работников разной функциональной направленности и компетенции. Обычно команда анализа включает 6-10 человек.
3. Исследование и сбор информации при комплектовании вопросов. Скомплектованая информация по сильным и слабым сторонам должны быть сосредоточена на внутренних факторах: искусства, ресурсы или недостатки в них. Сканированная информация по благоприятным возможностям и угрозам должна быть сфокусирована на внешних факторах, контроль которых слаб или отсутствует: социальные, рыночные, экономические факторы.
4. Создание рабочей обстановки SWOT-анализа.
5. Анализ сильных сторон. Они могут относится к организации, окружению, восприятию, рыночным сегментам, персоналу.

Например:
- дружественная обстановка в организации;
- компетентность штаба;
- широкое делегирование полномочий;
- лояльность потребителей;
- инвестиции, полное покрытие баланса;
- эффективное управление издержками;
- эффективные процедуры функционирования.
6. Список слабых сторон.
Эта часть не должна констатировать возможности провалов в деятельности организации, а должна быть нацелена на оценку путей, которые могут привести к этому. Ключевые вопросы:
- Какие обстоятельства мешают прогрессу?
- Какие элементы требуется усилить?
- Причины недомогательств?
- Имеются ли реальные слабые звенья в цепи действий организации?
Список может включать:
- отсутствие новых продуктов/услуг;
- спад рынка по главному продукту;
- слабая конкурентоспособность и высокие цены;
- проблемы с соответствием законодательству;
- потеря осознанности миссии, целей и политик;
- слабое влияние штаба;
- отсутствие мониторинга успехов и ошибок;
- слабая работа с персоналом.
7. Список благоприятных возможностей. К ним можно отнести:
- возможности новых технологий;
- новое руководство страны;
- новые программы мониторинга качества;
- изменения запросов потребителей;
- рост народонаселения;
- слабые стороны конкурентов и т. д.
При этом следует оценивать как долго смогут существовать благоприятные возможности и как организация сможет их использовать.
8. Список угроз.
Вышеприведенные списки можно использовать со знаком «минус». Другие угрозы: рост безработицы, проблемы с экспортом, устаревание товаров и т. д. Целью рассмотрения является определение тех потерь, которые могут быть ограничены или устранены.
9. Соотнесение списков SWOT и целей.
10. Сохранение основных и промежуточных результатов для будущих оценок и планирования.

Что надо и чего не надо делать при реализации SWOT-анализа.

Надо:
- быть аналитиком и специалистом;
- записывать все мысли и идеи по стадиям рассмотрения;
- составлять финансовый отчет;
- правильно формировать команду анализа;
- выбрать нужного для этого лидера или организатора.

Не надо:
- пытаться скрыть слабости;
- только перечислять ошибки;
- терять из виду роль внешних влияний и трендов;
- использовать SWOT-анализ для персональных обвинений;
- игнорировать результаты, полученные на более поздних стадиях планирования.