Что такое успешная торговая? Или, следуя названию книги, что такое большой" бренд? Исходя из анализа действий российских компаний и содержания "Больших ошибок" мнения Джека Траута, известнейшего в мире специалиста по маркетинговым стратегиям, и наших специалистов по рекламе и маркетингу несколько расходятся. Качества успешной торговой марки в книге отходят на второй план, уступая место наиболее показательным примерам из мировой практики брендинга. Читатели, знакомые с другими произведениями Дж. Траута и его соавторов, Эла Раиса и Стива Ривкина, могут легко перечислить эти качества. Приоритетным является выбор удачного названия. Что значит "удачного"? Если коротко, хорошее название компании или торговой марки должно отражать особенности деятельности фирмы или сущность продукта (т. е. не быть "взятым с потолка"). Такое название прекрасно запоминается и вызывает однозначные ассоциации с объектом - в нашем случае с товаром или услугой. Вот несколько примеров, причем для наглядности пойдем "от обратного", т. е. от самого предмета. Что продает сеть магазинов Toys "R" Us ("Игрушки - это мы", причем в логотипе компании "игрушечная" буква R перевернута и выглядит как Я)? Или: каков на вкус кофе "Taster"s Choice"? ("Выбор дегустатора")? Или: чем занимается компания American Telephone & Telegraph (AT&T)? Вопросы, как вы догадываетесь, носят чисто риторический характер. Вот к этому и нужно стремиться при выборе названия. Да, задача непростая; да, многие хорошие, звучные, выразительные слова и словосочетания уже зарегистрированы другими фирмами. Но отличие хорошего маркетингового подхода от плохого в том и состоит, что вместо безликого имени "Петмол" новая серия молочных продуктов данного завода получает "вкусное" и, самое главное, известное всем российским потребителям название "Из Простоквашино". Подобных примеров множество; интересующийся читатель и сам назовет немало торговых марок с выгодными и, наоборот, с заведомо проигрышными названиями. Конечно, одним названием дело не ограничивается. Не менее важна выдающаяся позиционирующая идея. Автор, которого называют "королем позиционирования", без устали повторяет ее отличительные черты. Важнейшая из них - первенство. Если вы первым выпускаете некий товар или первым выходите на рынок, где данная товарная категория еще не представлена ни одной маркой (российская ситуация, не правда ли?), то перед вами стоит только одна задача: сохранение лидирующих позиций. При правильной "раскрутке" ваша торговая марка, как бы она ни называлась, по определению станет ассоциироваться с новым для потребителей товаром или услугой. К примеру, первой зубной пастой "с полосками" на нашем рынке была "Aquafresh" - торговая марка компании SmithKline Beecham. Именно она воспринимается как лидер данной товарной категории, хотя на многих других рынках таковым не является (в США за право называться лидером борются "Crest" и "Colgate"). Здесь можно было бы углубиться в рассказ о разных типах ассоциаций и принципах их действия, о структурах знаний, о механизмах осведомленности и т.д., и т.п. Этим деталям маркетингового процесса - несомненно, важным и требующим самого серьезного к себе отношения - посвящены многочисленные издания по брендингу, и пересказывать их не имеет никакого смысла: лучше обратиться к первоисточникам. Скажем лишь, что хорошая, правильно позиционированная торговая марка должна вызывать у потребительской аудитории (причем не только целевой) благоприятные, уникальные и устойчивые ассоциации. Другой вопрос, как такие ассоциации создаются и поддерживаются. Тут мы вплотную подходим к проблеме развития, или продвижения, бренда на рынке. Если попытаться выразить правильный путь продвижения торговой марки одним словом, то это будет "последовательность". Последовательность в рекламных кампаниях и PR-акциях, последовательность в ориентации на сегмент рынка, последовательность в создании новых товаров под существующей маркой. Здесь-то и допускается большинство ошибок, о которых рассказывается в "Больших брендах". Вероятно, самой распространенной ошибкой является подражательство, т. е. выпуск аналогичных существующим товаров и услуг и повторение маркетинговых маневров компаний-лидеров. Если кто и добивается здесь успеха, то только пираты, вообще не создающие ничего нового и лишь использующие удачные чужие разработки в расчете на доверчивость потребителей. Впрочем, это уже тема для отдельного разговора. К подражательству можно добавить стратегию улучшений, когда компания-последователь заявляет, что ее продукт лучше, вкуснее и вообще эффективнее других. Но изрядно поднаторевшие за десятилетия маркетинговых баталий в разгадывании рекламных уловок потребители давно отказываются "клевать на приманку". Конечно, в России, где история маркетинга потребительских товаров насчитывает от силы десяток лет, потребители, возможно, менее "подкованы", но зачем наступать на те же грабли? Тем более что наша публика всегда отличалась сообразительностью. В лучшем случае компания может стать предметом для шуток с эстрады (но не любви), в худшем - не рассчитать силы и бесславно сойти с дистанции. Другая распространенная ошибка - уверенность в своей неуязвимости, столь характерная для гигантских корпораций и естественных монополий. Если в США об это препятствие спотыкались такие "монстры", как General Motors, Digital Equipment Corporation и другие "голубые фишки", то в России та же участь может постичь "Лукойл", "Тюменскую нефтяную корпорацию", "ГАЗ" и другие компании. Такие фирмы до последнего верят в неисчерпаемость своих ресурсов, в связи с органами государственной власти, в извечный российский "авось", наконец. Не менее часто допускается ошибка, которую автор называет "стремлением быть всем для всех". Коварство этого заблуждения заключается в его логичности: раз товар под маркой пользуется успехом, то и другой "одноименный" товар может рассчитывать на популярность. В какой-то мере данная ошибка перекликается с ошибкой линейного расширения, или расширения марочного семейства. Скажем, сколько "номеров" пива "Балтика" сможет выдержать рынок? Если петербургская пивоваренная компания будет расширять свой ассортимент и дальше, ей придется вводить уже двузначную нумерацию. Но понравится ли такая "кодировка" любителям пенного напитка? Или компания все же надеется, что российский обыватель, особенно где-нибудь в глубинке, где "Балтика" пользуется неизменным успехом, проглотит все, что ему ни предложат? Что делать? Для начала - изучать чужие ошибки и делать выводы. Нужно ли вносить поправку на менталитет российского потребителя? Едва ли, ведь сам российский потребитель, особенно с ростом доходов, все чаще оглядывается на цивилизованный Запад, на то, как это делается "у них". Введение В последние годы руководители многих компаний были увлечены изучением различных "образцов для подражания". Огромная заслуга в данном поветрий принадлежит Тому Питерсу и его (в соавторстве с Р. Уотерманом) невероятно популярной книге "В поисках эффективного управления (совершенства)" ("In Search of Excellence", Harper & Row, 1982). Но эффективное управление в том виде, в каком его понимает Т. Питере, не отличается жизнестойкостью. Многие из предложенных им "образцов" оказались гораздо менее "совершенными", чем представлялось двадцать лет назад. В основу книги Т. Питерса было положено проведенное консалтинговой компанией McKinsey исследование 75 известнейших компаний и многочисленные интервью со специалистами, а также обзор вышедшей в 1955-1980 гг. научной литературы. В соответствии с выводами исследователей хорошим управленцем мог считаться руководитель, которому удалось добиться выдающихся результатов в долгосрочном росте и долгосрочной же экономической эффективности. Но прошло не так уж много лет, и многие из эффективных менеджеров и руководимые ими компании (Digital Equipment и IBM, Data general и Kmart) столкнулись со значительными трудностями. Оглядываясь назад, я могу предложить книге "В поисках эффективного управления" лучшее название - "В поисках стратегии". Выводы упомянутой нами книги стары как мир: будьте ближе к покупателю, твердо придерживайтесь ценностей предпринимательства, ищите источник роста производительности в сотрудниках, принимайте активное участие, занимайтесь своим делом (идея, надеюсь, ясна). Больше всего мне нравится такой трюизм: "настаивайте на действии". Я где-то встречал такие слова одного из высокопоставленных руководителей Digital Equipment Corporation; "Когда мы сталкиваемся с трудноразрешимой проблемой, мы собираем десять старших менеджеров и запираем их в комнате на неделю. Они находят решение и внедряют его". Как оказалось, высшее руководство DEC принимало ошибочные решения. Не отличаются "практичностью" и более поздние книги Тома Питерса. Как отмечалось в журнале "Fortune", "потому что чем больше общаешься с Питерсом, тем лучше понимаешь, что в 1990-х гг. он говорил преимущественно о талантливых чудаках - личностях, которым трудно подражать" (от 13 ноября 2000 г.). В последнее время в моду вошла другая книга о менеджменте - "Сделано на века" (Built to Last, Harper Collins, 1994) Джеймса Коллинза и Джерри Порраса (в ней используется популярный метод обучения на примерах). Ее авторы настаивают на необходимости "больших, страшных, отважных целей". Утверждается, что именно они позволили таким компаниям, как Boeing, Wal-Mart, General Electric, IBMn другим вырасти в преуспевающих гигантов. Авторы "Сделано на века" в качестве примеров приводят компании, основанные в период с 1812 г. (Citicorp) по 1945г. (Wal-Mart), которым на первых порах не приходилось сталкиваться с интенсивной конкуренцией глобальной экономики. Их успехи, несомненно, могут рассматриваться читателями как образец для подражания, но не забывайте, что становление анализируемых авторами организаций происходило в тепличных, по современным меркам, условиях. Как следствие, они вряд ли могут рассматриваться как образцовые модели. У меня есть иное предложение. На ошибках не просто проще учиться; ошибки показывают, какие управленческие мероприятия оказались действенными, а какие усилия менеджеров пропали втуне. Нам неоднократно повторяли, что человек учится на собственном опыте. Анализ не только "светлых", но и "темных" сторон супербрендов показывает, какие просчеты допускаются компаниями чаще всего. Недостатка я таких примерах пока, увы, не наблюдается. Читатели, знакомые с моими предыдущими книгами, наверняка вспомнят некоторые из компаний, об ошибках которых я буду рассказывать. На этот раз они оказались под "микроскопом" для того, чтобы мы могли установить истинные причины их трудностей и предложить способы спасения. Кроме того, я впервые рассказываю о своих контактах с некоторыми фирмами. Книга не претендует на полноту. Я стремился лишь беспристрастно показать читателю, как просто крупная преуспевающая компания может "покатиться вниз под горку", навлекая на свою голову большие проблемы. Проблемы, исправить которые ох как непросто. Глава 1 ЦЕНА НАИБОЛЕЕ РАСПРОСТРАНЕННЫХ ОШИБОК Введение Много лет тому назад, в начале 1960-х гг., я начинал свою карьеру в корпорации General Electric. To было замечательное время. Конкуренции в современном ее понимании просто-напросто не существовало. Основным соперником GE по всему спектру выпускаемых товаров была компания Westinghouse, хотя, по современным меркам, относиться к ней как к сильному конкуренту было бы большим преувеличением. Само существование Westinghouse было благом для GE. Если бы не конкурент, федеральное правительство постаралось бы всячески воспрепятствовать реализации "любви" GE к "электричеству". В то время никто особо не задумывался об ошибках; высший менеджмент компании придерживался мнения о том, что любой потерянный бизнес рано или поздно можно будет вернуть. (Возглавлял GE тогда не Джек Уэлч. А когда он встал у корпоративного "руля", менеджерам пришлось задуматься о том, что же они делают.) Глава 1 ЦЕНА НАИБОЛЕЕ РАСПРОСТРАНЕННЫХ ОШИБОК Что изменилось Сегодня конкурентов столько, что стоит допустить ошибку, как ваш бизнес тут же достанется кому-то из них. Шансы вернуть себе упущенное мизерны, разве что кто-то другой, в свою очередь, даст маху. Но надеяться на ошибки конкурентов - все равно что участвовать в скачках в надежде, что остальным наездникам просто не удастся удержаться в седле. Не самая разумная стратегия
Главная страница --> 
Борис Акунин. Страсть и долг