Испытание «Урала» на ERP

Автомобильный завод «Урал» до конца 1990-х годов обходился без современных ИТ. Но, оказавшись банкротом, тут же нашел средства для покупки мощной информационной системы. Теперь в заводской ERP работают все ключевые сотрудники -- от генерального директора до кладовщиц

Большегрузные автомобили, выпускаемые заводом «Урал», не случайно напоминают танки. Предприятие зародилось в ноябре 1941 года, в самый разгар битвы за Москву. Созданное на базе эвакуированного в Миасс автомоторного производства Московского автозавода им. Сталина, оно два года поставляло двигатели для фронта. После того как в 1943 году его преобразовали в автомобилестроительный завод, Миасс из городка золотоискателей превратился в автомобильную столицу Урала. Но спустя полвека завод, поработавший на Победу, сам оказался побежденным: первая проверка на прочность рынком оказалась фатальной. В 1998 году УралАЗ признали банкротом, и на предприятии ввели внешнее управление.

Перед внешним управляющим встала непростая задача: погасить долги автозавода. «Меня устроит вот это здание или отдайте нам эти станки»,-- говорили кредиторы. Но стоимости имущества предприятия никто точно не знал. Учет велся из рук вон плохо. На заводе действовала АСУ, разработанная еще Минавтопромом СССР и установленная на ЭВМ серии ЕС. Ее обслуживали 40 операторов, но толку от этой АСУ было мало. Правда, в управлении финансов действовала еще «самописная» система, разработанная заводскими программистами в среде Clipper. Но цифры в отчетах, сгенерированных ею, расходились с расчетами, сделанными на бумаге с калькулятором в руке, до 30%. Однажды внешний управляющий вызвал начальника финансового управления и поинтересовался у него размером кредиторской задолженности УралАЗа. «А сколько вам надо?» -- ответил финансист. И тут терпение кончилось. Начальник стукнул кулаком по столу и распорядился приступить к поиску современной информационной системы, которая позволила бы вести на предприятии достоверный учет.

Надо сказать, что первую попытку серьезной автоматизации УралАЗ предпринял еще до своего банкротства, в 1996 году. Тогда на автозаводе появились представители SAP, IBM и владикавказской компании-интегратора «Ресола». «Никаких тендеров тогда вообще не было,-- вспоминает нынешний ИТ-директор завода Виталий Евгеньев.-- Руководители предприятия вместе с гостями собрались в кабинете и через полчаса вышли оттуда с подписанным контрактом в руках». На завод был поставлен суперкомпьютер IBM SP2 RS6000 (на тот момент он был единственным в России), 52 рабочие станции IBM для установки конструкторской системы CATIA и началось тестовое развертывание ERP-системы SAP R/3. Общая сумма контракта составила $30 млн. За SP2 завод расплатился с «Ресолой» (контракт с IBM был заключен через нее) лишь частично, да и то не живыми деньгами, а грузовыми автомобилями.

Вскоре команда айтишников УралАЗа отправилась на Нижнетагильский металлургический завод смотреть, как там вот уже третий год внедряется система SAP. «И мы пришли к выводу, что R/3 нам не подойдет. Эта система очень жесткая,-- аргументирует Виталий Евгеньев.-- Шаг влево, шаг вправо -- попытка к бегству. Приехав в Нижний Тагил, я попросил показать документацию на систему. Меня подвели к шкафу, забитому томами с описанием: почти все были на немецком языке, лишь в одной секции стояли материалы на английском. На русском языке документации почти не было. Тогда же мы узнали, что день работы специалиста по SAP стоит $2000! Мы сразу начали испытывать мощное давление со стороны SAP. К нам приходили очень грозные письма. Не знаю как сейчас, но тогда они вели себя довольно бесцеремонно, обещая при этом золотые горы. Словом, R/3 мы отмели однозначно. Внедрение даже не началось. Консультанты SAP успели только показать нам демо-версию». А суперкомпьютер IBM так и остался на заводе, и долго стоял не распакованный.

Второй раз на те же грабли решили не наступать: на заводе был создан координационный совет по выбору и внедрению информационной системы, куда, помимо айтишников, вошли все ведущие специалисты. Решения совета, который возглавил первый заместитель генерального директора Виктор Корман, получили силу приказа. На этот раз остановились на системе «Галактика», уж очень привлекательной была ее цена. Заплатили $20 тыс., получили лицензии на десять рабочих мест, и началась тестовая эксплуатация. Но тут на недавно обанкротившийся завод приехали с проверкой аудиторы из Минэкономики. «Что? Что? „Галактика”?» -- удивился один из них. Проект остановили. А один из государственных аудиторов посоветовал присмотреться к ERP-системе Baan IV.

«У Baan маркетинговая служба работает, мягко говоря, ненавязчиво,-- рассказывает Виталий Евгеньев.-- В узком кругу специалистов кто-то слышал об этой системе, но что она собой представляет, толком никто не знал. Мы нашли их в интернете. К нам приехали люди из компании „Баан Евразия”, провели презентацию. Затем посмотрели, как Baan IV внедряется у наших конкурентов на КамАЗе». Одновременно координационный совет изучал системы MAX, Scala и SiteLine. Особенно понравилась SiteLine, но в компании «Сокап», российском партнере производителя системы Symix Systems (впоследствии Frontstep и Mapics), честно признались, что завод с 27 тысячами работников их решение не потянет. На координационном совете состоялся закрытый тендер, на котором окончательно решили расторгнуть контракт с «Галактикой» и заключить договор с «Баан Евразия». Первый платеж составил $500 тысяч. Тут же активизировались представители SAP: они позвонили и предложили вернуть заводу эту сумму и за те же деньги начать внедрение R/3. Но заводчане твердо решили внедрять Baan.

Попытки остановить проект по Baan предпринимались еще не раз. Когда завод чуть не купила компания «Геолинк», ее представители приехали и заявили: «Мы не знаем, что такое Baan, мы хотим систему Platinum». А в 2001 году, уже в самый разгар проекта, на завод приехала группа людей из областного правительства. «Вы внедряете западную информационную систему, сказали они, но иностранная компания в любой момент может прекратить с вами отношения, перерезать пуповину. Сворачивайте все работы по Baan и внедряйте систему „Фигаро плюс”,-- пересказывает эту историю Виталий Евгеньев.-- Мы выяснили, что эту самопальную АСУ написали какие-то бывшие авиационщики. „Фигаро” лоббировали даже из аппарата полпреда президента в Уральском федеральном округе. Оттуда поступило прямое указание ликвидировать Baan и внедрять ее. Но мы стояли на своем».

Пока консультанты «Баан Евразия» описывали бизнес-процессы завода as is (как есть), а потом to be (как должно быть), шла модернизация заводской ИТ-инфраструктуры. Было проложено 50 км сетей. Приобрели коммутаторы Cisco, компьютеры (в основном на процессорах Intel Celeron). Наконец-то выкупили SP2, за треть первоначальной цены. Правда, уже не бартером, а живыми деньгами. «К тому времени прошло два года с момента поставки суперкомпьютера, появились более мощные серверы,-- поясняет Виталий Евгеньев.-- Мы попросили сделать upgrade компьютера, но нам заломили очень уж высокую цену. Потом нас две недели уламывали, чтобы мы заплатили, потому что обратно тащить его им очень не хотелось. Мы сказали: он лежит у нас на складе запакованный, что хотите с ним, то и делайте. И upgrade обошелся нам всего в $230 тысяч вместе с допоставкой источников бесперебойного питания».

Проект по внедрению Baan IV стартовал в январе 2000 года с автоматизации бухгалтерии и логистики. Как признается ИТ-директор завода, сейчас бы они начали с производственного модуля, но тогда автоматизация учета основных средств была необходима, как воздух. В 2001 году УралАЗ вошел в состав холдинга «Руспромавто». Чтобы уйти от внешнего управления, предприятие создало «дочку», автомобильный завод «Урал» (АЗ «Урал»). На одной территории появилось два предприятия. Один завод (виртуальный) поставлял второму комплектующие и металл по толлинговым схемам. Тогда же из завода в дивизион большегрузных автомобилей холдинга «Руспромавто» был выведен строительный комплекс (который, кстати, быстро прекратил свое существование), «УралАЗ-Энерго» (ТЭЦ), социально-бытовой комплекс и торговый дом «Урал». Штат освободившегося от «нагрузки» завода АЗ «Урал» составил 14 тысяч человек. «Продавливать» Baan IV на остальные предприятия дивизиона не стали, поэтому, например, в «УралАЗ-Энерго» работает система «Галактика». «В Baan IV есть модуль динамического моделирования, который позволяет легко отражать все изменения структуры предприятия,-- говорит Виталий Евгеньев.-- Это очень помогло нам в 2001 году при разделении. Специалисты „Баан Евразия” настроили систему так, что она поддерживала две бухгалтерии одновременно в течение трех месяцев, пока сохранялось это разделение». Теперь баланс предприятия считается практически в режиме реального времени. А благодаря тому, что на смену калькулятору пришла ERP, численность бухгалтерии сократилась с более чем 400 человек до 150. Теперь информация в бухгалтерии вообще почти не вводится: почти все необходимые цифры «вбиваются» в систему в цехах.

Модуля HR в «большом» Baan IV нет. Поэтому пришлось докупить отдельный модуль, разработанный компанией «Ланит» по заказу «Баан Евразия» для российских предприятий. Теперь зарплата на АЗ «Урал» начисляется уже 3-го числа месяца. В этом же модуле ведутся все расчеты, связанные с пенсионным фондом и ежегодной налоговой отчетностью.

За время внедрения ERP на заводе сменились четыре генеральных директора, пять директоров по экономике, три главбуха. Причиной кадровой чехарды была многократная передача прав собственности на предприятие от одних лиц к другим. Почти весь 2003 год проект был заморожен из-за смены генерального директора. А один из пяти уволенных директоров по экономике выступал еще и против новой системы. «Никакой Baan мне не нужен!» -- кричал он по поводу того, что система рассчитывает и печатает платежку в течение 20 минут. При этом он никак не хотел взять в толк, что система заменяет труд целого отдела экономистов, которым на такой же расчет требовалось гораздо больше 20 минут. «К тому же для низовых пользователей интерфейсы Baan IV достаточно просты,-- отмечает Виталий Евгеньев.-- Теперь в системе сидят даже некоторые бабушки-кладовщицы. Они так щелкают по клавишам, что только дым стоит».

Автоматизация логистики свела на нет воровство. «В начале проекта был случай: снабженцы изменили условия одного из договоров,-- рассказывает ИТ-директор автозавода.-- Получили материалы по одной цене, а в договоре написали другую. Юристы это отловили. А поскольку система регистрации в Baan работает очень четко, мы тут же вышли на конкретного человека. И сказали ему: еще раз -- и уголовное дело. Таких случаев больше не было. Сегодня мы не можем перечислить никому ни копейки, если все это не ввести в систему, и если она не разрешит. Система просто не позволит напечатать платежку».

В штате завода сейчас шесть консультантов по Baan и 10 программистов. Если, скажем, бухгалтерия ставит какую-то задачу, консультанты переводят ее на язык, понятный программистам. В управлении информатики работает учебный класс. Там регулярно обучаются низовые пользователи Baan IV. Иногда обучение начинается с простых уроков: как работать с MS Windows, Word и Excel. В 2004 году было организовано широкомасштабное обучение работе в Baan IV для начальников управлений и директоров цехов. Две команды «учеников» выезжали с Санкт-Петербург, некоторых обучали прямо на заводе -- всего около ста менеджеров. Ежегодно завод проходит аудит информационной безопасности: из фирмы KPMG приезжают два специалиста, два дня сидят в управлении ИТ, проверяют все что только можно, начиная с документации и заканчивая правами доступа.

Закупленные заводом 216 лицензий на Baan IV позволяют работать 1500 пользователям (еще 800 человек работают в HR-модуле). Сейчас в системе ERP происходит заключение всех договоров, контроль их исполнения, выдача и поступление материалов и комплектующих на склады. Изготовление узлов автомобиля и передачу их в другие цеха также контролирует информационная система. Генеральный директор завода на своем ПК может любоваться диаграммой Ишикавы («рыбий скелет»), на острие которого -- он сам. Если диаграмма зеленого цвета -- все идет отлично. Если покраснела -- он доходит по «скелету» до проблемной «кости», например, до директора по финансам, видит, что отчего-то вдруг выросла кредиторская задолженность, и вызывает его для объяснений «на ковер».

«На посиделках ИТ-директоров в ходу такая шутка: когда кто-нибудь подсчитает экономический эффект от внедрения ERP-системы, его тут же наградят за это Нобелевской премией,-- смеется Виталий Евгеньев.-- В прошлом году „Баан Евразия” заставила нас подсчитать экономический эффект по нашему проекту. По самым грубым расчетам получилось, что срок окупаемости составил 2 года и 8 месяцев. Сократились складские запасы. Теперь планирование закупок материалов ведется с их учетом. Раньше никто точно не знал, что у нас лежит на складах. Информация об остатках записывалась в какую-то книжечку, в которую никто потом не заглядывал. Сейчас же, если, скажем, на складах лежит 300 тонн металла, то Baan просто не разрешит снабженцу закупить еще 100 тонн».

Но, как говорит ИТ-директор «Урала», самый важный итог внедрения системы заключается в том, что у топ-менеджеров и акционеров завода появилась точная информация о работе предприятия: «Любой генеральный директор выше всего ценит достоверность данных о предприятии, которым он управляет. Например, сегодня мы имеем стопроцентно достоверную информацию по всей „незавершенке”. Но в рублях такой эффект, к сожалению, не подсчитать».

C прошлого года на уральском автозаводе появилась еще и японская система менеджмента, Toyota Production System (TPS), или, как ее еще называют, Lean Production, то есть бережливое производство. Специалисты Кайдзен-института, которые внедряют TPS на «Урале», меняют маршруты движения изделий, делят некоторые цеха на части. Все эти изменения вносятся в ERP. Группы внедрения kaizen и Baan проходят совместное обучение.

Между тем внедрение ERP-системы продолжается. Хотя модуль логистики уже находится в промышленной эксплуатации, планирование закупок материалов не полностью происходит в системе: остатки на складах она учитывает, а потребности производства -- нет. Дело в том, что производственный модуль внедрен только наполовину: производственное планирование по методологии MRP II пока не реализовано, эта задача сейчас решается. Возможно, вскоре будут также докуплены лицензии на модули CRM (управление отношениями с клиентами) и PLM (управление жизненным циклом изделия). «А недавно из „Баан Евразия” приехали специалисты и провели презентацию сервисного модуля,-- говорит ИТ-директор «Урала».-- Работники ремонтных служб смотрели презентацию, широко открыв глаза, у них слюнки текли. Но ситуация на предприятии меняется очень быстро, и мы не знаем, что нам понадобится завтра. Заказчиком системы является верхнее руководство, а оно все соизмеряет кошельком и задачами, поставленными перед ними акционерами»