ERP в формате гипермаркета

Источник маржи розничная торговля ныне ищет не в ренте, основанной на ресурсах, а в ренте, базирующейся на эффективности. Играть только на закупочных и продажных ценах торговцам уже не удается. Растущая конкуренция на рынке ритейла заставляет розничные сети особое внимание уделять автоматизации своей деятельности.

Питерский рынок ритейла отличается особой патриотичностью. Здесь, например, до сих пор нет магазинов «Рамстор», которые первыми познакомили москвичей с прелестями шопинга в формате гипермаркета. Зато активно развиваются торговые сети, основанные местными предпринимателями. Такие как компания «О’Кей», созданная три года назад для строительства сети гипермаркетов, и компания «Лента» Олега Жеребцова, который в Питере известен не меньше Олега Тинькова. «О’Кей» уже построила четыре магазина в Петербурге и осваивает другие регионы -- «океевские» гипермаркеты строятся в Москве, Ростове и Самаре. «Лента» имеет более давнюю историю -- с 1993 года компания работает в формате cash & carry. Однако с 2000 года в ее развитии наступил новый этап: компания открывает чуть ли не по два новых магазина в год, и сейчас ей принадлежит шесть магазинов в Петербурге площадью от 6 тыс. до 20 тыс. кв. м. В планах -- построить еще столько же. Суммарный оборот «Ленты» -- $450 млн (план на 2004 год). Это вдвое больше, чем у «Силовых машин», и вдвое меньше, чем у «Эльдорадо». Все отчетливее «Лента» мигрирует с формата cash & carry на формат гипермаркета: 80% ее покупателей -- физические лица.

Конкуренция в питерском ритейле проявляется даже в географии: на улице Савушкина, прямо напротив магазина «Лента» и центрального офиса компании строится очередной гипермаркет «О’Кей». Неудивительно, что эти торговые сети почти одновременно занялись внедрением ERP-систем.

Между SAP и Axapta

Работа над информационной системой, которая бы управляла сетью гипермаркетов «О’Кей», началась задолго до открытия первого магазина этой сети. Директор по ИТ Николай Затравин работает в компании с момента ее основания. Его задачей было создание надлежащей ИТ-системы -- комплексной, содержащей всю информацию в единой базе данных и обеспечивающей возможность получения данных обо всех аспектах деятельности компании. Выбор подходящего решения был делом не простым. На тот момент примером мог служить только работавший в Москве «Рамстор», но руководству «О’Кей» он не казался достойным примером для подражания. «Нам представлялось,-- говорит Николай Затравин,-- что примером по качеству предоставляемых услуг скорее могут служить некоторые финские и эстонские торговые сети или британская Tesco».

Ритейловских ИТ-систем на рынке предлагалось достаточно много, но все они, с точки зрения ИТ-директора, имели какие-то недостатки. А законченных внедрений SAP for Retail к тому времени в России еще не было («Копейка» только занималась внедрением SAP у себя). Фактически в своем выборе «О’Кей» отталкивалась от партнера-внедренца. Не все поставщики решений готовы были взять на себя ответственность за соблюдение сроков, бюджета и прочих параметров такого проекта. Особенно жестким было условие по срокам: строился первый гипермаркет сети, и к моменту его открытия система должна была работать. Под этими условиями «подписалась» компания «Корус Консалтинг», имевшая на счету немало внедрений ИТ-систем в питерских магазинах, хотя опыта по созданию решения для управления сетью гипермаркетов у нее не было. Однако «Корус» брал на себя ответственность и за кассовые аппараты, которые представляют собой отдельную часть информационной системы ритейлового предприятия -- не менее важную, чем ERP. «Кассовый сервер должен быть масштабируемым, позволяя одновременно обслуживать не менее 30 касс,-- поясняет Николай Затравин.-- А все поставщики на тот момент готовы были предъявить проверенное практикой решение на 8, 10, максимум на 16 касс, дальнейшие же выкладки были чисто эмпирическими: мол, мы считаем, что все будет работать нормально. С "Корусом" мы даже проводили специальные тесты, чтобы проверить, как будет себя вести кассовый сервер при требуемой нагрузке».

В качестве платформы «Корус» мог предложить решение MBS-Axapta. На нем «О’Кей» и остановила свой выбор. «Axapta показалась нам подходящей платформой,-- комментирует Николай Затравин.-- Во-первых, хорошо масштабируется -- количество пользователей в необходимых нам пределах не лимитировано, во-вторых, встроенные средства разработки позволяют ее настроить так, как нам необходимо. Мы имели собственный бизнес-процесс, который воспринимали как догму, и поставщик решения должен был реализовать его в системе. Да и по бюджету внедрения Axapta и SAP отличаются достаточно серьезно». Параллельно рассматривалась и платформа MBS-Navision. Но продвигавшая отраслевое решение для ритейла на базе этой системы компания «Импакт-Софт» не устроила заказчика по причине отсутствия опыта работы с розницей. Правда, представители «Импакт-Софт» говорят, что дело было в другом,-- не сошлись по условиям страховки проекта. Так или иначе, в сентябре 2001 года «О’Кей» подписала контракт с «Корусом», по которому подрядчик должен был создать на платформе Axapta «вертикальное» решение для ритейла. Проект стартовал за 8 месяцев до открытия первого магазина «О’Кей».

«Лента», делавшая свой выбор в конце 2002 года и имевшая за плечами уже девять лет бизнеса, не была стеснена в средствах. И в качестве замены «самописным» программам, закрывавшим локальные задачи, руководители компании рассматривали все западные локализованные решения для ритейла -- Oracle, MBS Axapta, J.D. Edwards, но альтернатив SAP for Retail не увидели. «Мы руководствовались желанием взять стандартный пакет и внедрить его быстро, без существенной доработки и настройки»,-- говорит ИТ-директор «Ленты» Андрей Хоробрых. Перед глазами у него был опыт коллег из «Копейки» и «Эльдорадо», которые уже работали с SAP. «Там не вполне удовлетворены внедрением,-- отмечает Андрей Хоробрых,-- но это значит только то, что у них не было хороших внедренцев с опытом в ритейле». Впрочем, «Лента» тоже поначалу ошиблась с выбором внедренца. Компания вынуждена была разорвать контракт с солидной немецкой фирмой T-Systems из состава группы Deutsche Telekom, поскольку, по словам Андрея Хоробрых, «они только бизнес-процессы описывали нам семь месяцев». Тогда вендор порекомендовал взять в партнеры немецкую компанию Novasoft, которая специализируется только на внедрении SAP. Питерцы пообщались с немцами, посмотрели на их «послужной список» -- и согласились. Внедрение началось в августе 2003 года, и через семь месяцев «Лента» за одну ночь перешла на SAP.

Человеческий фактор

На старте проекта в «О’Кей» возникла заминка. Она была связана с тем, что первоначальный план предусматривал автоматизацию всех служб, в том числе бухгалтерии, но при подробном изучении бухгалтерского модуля Axapta у сотрудников компании накопился к нему ряд серьезных претензий. «Во-первых,-- перечисляет Николай Затравин,-- система не могла адекватно отразить в бухучете нужное нам количество предприятий; во-вторых, дополнительные формы, отражавшие изменения в российском законодательстве, приходили от разработчика с большим опозданием. Поэтому мы вынуждены были в качестве платформы для бухучета взять решение "1С" и состыковать его с Axapta. И такой тандем нас устраивает. В настоящий момент эта связка работает достаточно успешно, и никаких причин хоронить ее я пока не вижу». Некоторые проблемы с производительностью решения «1С» компании пока удается решать «железным» способом -- наращивая мощность оборудования (по мнению Николая Затравина, предел для «1С» -- это примерно 20 пользователей и база данных на 10 Гб). Принимался во внимание и человеческий фактор: переход на новую бухгалтерскую систему -- это, по выражению Затравина, всегда «море крови». Все данные нужно перетащить в новую систему, обучить персонал, а бухгалтеры -- не самые благодарные ученики. «Наша бухгалтерия с самого начала была против Axapta,-- говорит ИТ-директор.-- Тут сказался и предыдущий опыт главбуха, и присущий бухгалтерам консерватизм». И все же он признает, что рано или поздно, по мере открытия новых магазинов, вопрос с «1С» придется решать.

В остальном же, уверяет Затравин, был нормальный рабочий процесс. «Конечно, он состоял из нескольких итераций -- не всегда удавалось с первого раза получить то, что хотелось. Но это нормально. На самой ранней стадии проекта в компании начали уже появляться люди, занимающие ключевые должности. Они, собственно, и формировали техническое задание на систему. И появились пользователи, которые начали тестировать прототип системы, поступивший от внедренцев. Параллельно с разработкой мы ее сразу и обкатывали -- выявляли ошибки, наши неправильные мысли, недоработки поставщика». Сейчас при открытии новых магазинов сети система просто тиражируется: в магазине устанавливаются кассы, кассовый сервер, в Axapta заводится новый объект, и дается команда обмениваться с ним данными. Обучается персонал, в магазин отправляется ассортимент -- и можно начинать торговать. В деньгах -- это стоимость дополнительных лицензий на ПО и стоимость обучения.

В таком же режиме тиражирования идет сейчас внедрение SAP и в «Ленте». По словам Андрея Хоробрых, им удалось за неделю развернуть систему в новом магазине. А перед запуском системы в центральном офисе устроили тестовый прогон. Сотрудники провели выходные на работе под девизом «День реальной работы в SAP», что помогло снять психологический барьер. До этого все пользователи системы (а это один из наиболее масштабных проектов в российской рознице -- 160 рабочих мест) проходили обучение с тестами, внутренней сертификацией. Народ сопротивлялся, но, по словам Хоробрых, все «непримиримые» отсеялись. Кстати, в качестве одного из мотивов внедрения SAP он называл желание защитить бизнес компании от влияния человеческого фактора. Так что эта задача была решена довольно просто. Труднее было найти общий язык с консультантами-немцами. Андрей Хоробрых жалуется на разницу в менталитете и большое число ошибок в настройках со стороны консультантов. Со своей стороны коммерческий директор Novasoft Вольфган Леман отмечает, что руководители «Ленты» никак не могли донести до консультантов, как они себе представляют работу системы и что хотят получить. Но отдает при этом должное заказчику: «Сотрудники всегда сопротивляются стремлению руководства что-то изменить в работе. В "Ленте" менеджмент проекта велся на самом высшем уровне руководства, и в нужное время они остановили все споры -- и запустили внедрение. И сейчас "Лента" сама справляется с эксплуатацией системы -- мы только приезжаем по вызову».

За SAP закрепилась репутация «жесткой» системы, заставляющей перекраивать работу компании. В «Ленте» в процессе внедрения бизнес-процессы, по оценке Андрея Хоробрых, пришлось перестроить на 30%. Это неплохой результат, но нужно отметить, что руководство компании всегда старалось следовать западному опыту ритейла. Впрочем, не только SAP оказала влияние на «Ленту», но и питерская компания внесла свой вклад в SAP. Для немецкого софта оказалось проблемой специфичное производство «Ленты». Обычно производство -- это сборка из маленьких частей чего-то большого и сложного, для «Ленты» же это, к примеру, нарезать стейков из цельной туши. Разработчики SAP в штаб-квартире получили задание, и через пару лет такой модуль войдет в стандартный функционал немецкой системы.

Retail is detail

«Лента» потратила на свой проект примерно 2,5 млн евро, включая покупку и установку «железа», и еще 300 тыс. евро успела «съесть» T-Systems. Затраты «О’Кей» оказались в 7–8 раз меньше. При этом обе компании считают, что решили свои задачи. «Лента», по словам Андрея Хоробрых, уже почувствовала эффект от упорядочивания работы: снизилась при закупках доля ненужного магазинам товара, сократилась пересортица, число ошибок при приеме товара, время на обработку и формирование заказов. Стало больше порядка и экономии в финансовых потоках, которые теперь связаны с товарными. Грубо срок окупаемости инвестиций в систему в «Ленте» оценили в 18–20 месяцев. В «О’Кей», отмечает Николай Затравин, задача окупаемости затрат на ИТ впрямую и не ставилась: «Скорее, нас интересуют некие качественные характеристики. При нашем количестве товарных позиций и товарообороте магазины просто не могут работать без информационной системы».

В качестве еще одного эффекта от внедрения Андрей Хоробрых называет введение промо-программ для покупателей. Дисконтными картами «Ленты» пользуются 340 тыс. покупателей: с помощью новой системы компания консолидировала клиентскую базу и уже извещает владельцев карт о промо-акциях с помощью SMS-рассылок.

Вообще, индивидуальная работа с клиентами рассматривается розничными сетями как одно из конкурентных преимуществ на рынке. Retail is detail -- такова формула успеха на розничном рынке. Индивидуальный подход к клиенту требует внедрения решений класса CRM, и такая задача стоит в планах ИТ-службы «Ленты», однако Андрей Хоробрых не уверен, что внедряться будет именно CRM-модуль SAP. В «О’Кей» тоже, несмотря на наличие в системе Axapta блока CRM, используют собственное решение для дисконтных программ. Они были с самого начала заложены в бизнес-план компании -- с подачи консультанта, которого руководство «О’Кей» привлекало для постановки бизнеса и который имел большой опыт работы в западных розничных сетях. «Соответствующий инструмент для дисконтной программы,-- говорит Николай Затравин,-- мы имели уже при открытии первого магазина». Система собирает анкетные сведения о владельцах дисконтных карт, анализирует их покупательскую историю, так что отдел маркетинга имеет всю необходимую информацию для планирования разных акций и анализа эффекта от их проведения.

Еще одно специализированное решение используется в «О’Кей» для проведения инвентаризации товаров. В терминал сбора данных со встроенным сканером штрихкодов загружается инвентаризационная ведомость с ассортиментом, сотрудник магазина считывает сканером код товаров на полках, вводит количество, и эта информация сбрасывается обратно в систему. Получается большая экономия времени. «Но мы хотим пойти еще дальше,-- замечает Николай Затравин.-- Мы планируем построить радиосеть и поселить Axapta внутри карманных компьютеров с Wi-Fi. Сотрудник прямо в торговом зале будет иметь все данные о товаре. Напечатать ценник, получить оперативную справку, провести инвентаризацию, приемку товара -- все эти функции мы хотим поместить в эту штуку».

Что касается технологии радиоэтикеток (RFID), активно осваиваемой западными ритейлерами, то в России, по-видимому, всерьез обсуждать ее еще рано. «Я знаю,-- говорит Николай Затравин,-- что с 2005 года Axapta будет поддерживать RFID, но думаю, пройдет еще немало времени, прежде чем наши поставщики будут готовы клеить радиоэтикетки на свои товары». Андрей Хоробрых прогнозирует, что браться за RFID в России можно будет в 2007–2008 годах. Зато время для программ, предназначенных для управления торговым пространством и оптимизации выкладки товара (мерчендайзинга), уже пришло. «Лента» планирует внедрить у себя программный пакет Spaceman. Такой же продукт, разработчиком которого является компания ACNielsen, недавно приобрели также «Перекресток», «Рамстор» и «Альянс». Мероприятия по оптимизации планировки торговых помещений, ориентированной на покупателя выкладке товаров, поддерживаемые такими инструментами, как Spaceman, помогают поддерживать высокую рентабельность магазина и повысить оборот торговой точки на 5–10%. И покупка такого программного продукта сразу несколькими розничными сетями -- это еще одно свидетельство усиления конкуренции в российском ритейле.