Правильный счет

Вложения в информационные технологии нельзя рассматривать обособленно от общей инвестиционной программы компании

Согласно данным отчета компании McKinsey, на типовом предприятии примерно 15-20% компьютерных проектов можно спокойно свернуть, поскольку они никак не влияют на общее благосостояние компании. Еще 25% проектов соответствуют поставленным целям лишь отчасти, следовательно, нет смысла реализовывать их полностью. Поэтому, утверждают в McKinsey, среднестатистическое предприятие вполне может безболезненно сократить свои затраты на информационные технологии (ИТ) на 30% за два-три года лишь благодаря пересмотру портфеля проектов и объединению систем. Однако не выстроив в рамках корпоративного бюджета правильной структуры расходования средств на ИТ и не просчитав предполагаемый эффект от различных технологических нововведений, сделать это невозможно.

Прежде всего, инвестиции в ИТ любой компании вольно или невольно делятся на краткосрочные и долгосрочные. От того, какой подход преобладает, и зависит ее бюджетная политика в области информационных технологий. Краткосрочное планирование инвестиций предполагает метод "затыкания дыр", т.е. решение насущных и, как правило, локальных задач. Стратегическое же планирование исходит из стремления зарабатывать больше. В этом случае разумно в рамках бюджета компании создать отдельный ИТ-бюджет.

Так, начальник отдела АСУ и информационных технологий ОАО "Севкабель" Олег Попов говорит, что в его компании ИТ-бюджет делится на поддерживающий и инвестиционный. Первый выполняет оперативные задачи, как раз латает те самые дыры в случае надобности. Второй направлен на более долгосрочные задачи, любые покупки - оборудование, программное обеспечение - определяются им. Такое деление и его необходимость подтверждают также специалисты из других компаний.

Впрочем, часто даже в крупных компаниях расходы на ИТ определяются формальными критериями - предполагается тратить, скажем, не менее 10% от сметы расходов, но не более 50%. "Затраты на ИТ порождаются прежде всего требованиями бизнес-стратегии. Есть представление о том, кем мы хотим стать на рынке, чего добиться, и понимание, какие инструменты, в том числе информационные технологии, для этого необходимы. Потом смотрим, какие на рынке представлены ИТ-решения, сколько они стоят. Подсчитываем, удастся ли отработать эти инвестиции. Когда картинка становится полностью ясной, принимается решение, можем мы себе это позволить или нет", - отмечает Владимир Воронин, финансовый директор банка "Менатеп СПб".

Самое сложное - планировать стратегические инвестиции. "При формировании стратегических ИТ-инвестиций учитывается не только соответствие решения локальным требованиям, но также рыночная позиция его поставщиков. Так, например, если взять предлагаемое Microsoft решение Axapta, перспектива видна как минимум на 10-20 лет, поскольку Microsoft - достаточно крупный игрок, последовательно и скрупулезно подходящий к разработке, выделяющий значительные средства на дальнейшее совершенствование своих продуктов. А какова будет перспектива, скажем, у решений Scala - затрудняюсь сказать. Здесь с уверенностью можно делать прогнозы в пределах года, и этого достаточно для кратковременных инвестиций так называемого класса "quick& dirty". Если же речь идет о стратегическом планировании, то фактор перспективы при выборе решения становится доминирующим. Лучше быть уверенным в том, что выбранный продукт через 10 лет не утратит актуальности", - говорит Владимир Демин, президент компании Columbus IT Partner Russia.

В связи с этим наиболее важной проблемой является даже не то, как тратить деньги на информационные технологии, а то, как просчитать эффективность этих затрат. По мнению аналитиков из исследовательской компании Accenture, большинство руководителей полагают, что расчет экономического эффекта - дело хлопотное и бесполезное. Ведь для обоснования проекта необходим подробный анализ потенциальных выгод, возможный лишь при детальном знании экономики компании. На тщательный анализ явных и скрытых проектных затрат никогда не хватает ни времени, ни денег, тем более что ответ-то может оказаться и отрицательным - внедрять пока не стоит. Поэтому гораздо чаще решение о начале реализации проекта принимается не в результате долгих подсчетов, а в надежде на то, что с внедрением системы наболевшие вопросы перестанут беспокоить сразу нескольких начальников подразделений компании и на предприятии наконец воцарится желанный "порядок".

Хотя теоретически, уверяют специалисты, нет ничего невозможного в том, чтобы количественно и качественно оценить вклад информационных проектов в общие экономические показатели компаний. За рубежом для этого разработан целый ряд инструментов. Условно их можно разделить на две категории: традиционные финансовые методики и инструменты качественного анализа, позволяющие оценить не только явные (количественные), но и неявные показатели. В каждой категории насчитывается не менее десятка различных вариантов. По мнению практиков, выбор наиболее подходящего средства зависит не столько от достоинств и недостатков того или иного подхода, сколько от особенностей деятельности конкретного менеджера, конкретного подразделения и конкретной компании.

Лучше всего отечественным специалистам известен финансовый подход. Наибольшей популярностью пользуются методы оценки возврата инвестиций (Return оn Investment, ROI), совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO), а также экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA). Подход на основе ROI применим к различным типам проектов. Вложив, скажем, 5 тыс. долларов в телекоммуникационное оборудование и сервис, можно за год сэкономить 10-15 тыс. на телефонных разговорах. Однако отличный показатель возврата инвестиций может совсем не впечатлять на фоне общих затрат на телекоммуникации в несколько сотен тысяч долларов.

"Данный показатель несложно рассчитать, если инвестиции нацелены на конкретный аспект хозяйственной деятельности. Сюда относится и большинство ситуаций при "очаговом" внедрении ИТ-технологий. Например, внедрение системы складского учета может повысить эффективность использования складских площадей, увеличить оборачиваемость (товаров), снизить уровень запасов и т.д. Компания Lynx BCC, например, нацелена на широкомасштабные проекты в области ИТ, основу которых составляют центры обработки данных, и корпоративные информационные системы, затрагивающие различные аспекты деятельности предприятия. По причине возникновения синергетического эффекта в подобной ситуации невозможно подсчитать общую эффективность вложений простым суммированием значений ROI для отдельных направлений деятельности", - говорит директор по корпоративным информационным системам компании Lynx BCC Сергей Попков.

Действительно, сфера применения прямых финансовых методов довольно ограниченна. Причина в том, что эффект от информационно-технологических начинаний часто выражается не столько в явных финансовых показателях, сколько в качественных, трудно формализуемых преимуществах, связь которых с общими экономическими результатами компании совсем неочевидна. Речь, например, идет о росте производительности или повышении степени удовлетворенности клиентов после внедрения системы. Оценить все явные и неявные факторы эффективности ИТ-проектов и увязать их с общей стратегией предприятия, возможно, помогут так называемые системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), относящиеся ко второй группе. Эти системы ценны тем, что реализуют комплексный подход.

Например, общая корпоративная установка такова: предприятию надо стать лидером на рынке. Следовательно, оно должно выпускать конкурентоспособную продукцию и качественно обслуживать клиентов. Качественное обслуживание, в свою очередь, означает, что срок обработки заказа в отделе продаж будет составлять не неделю, как прежде, а один день. Поэтому можно считать, что ИТ-проект по внедрению системы поддержки сбыта (CRM), который дал желанный выигрыш во времени, полезен для предприятия и находится в русле общей стратегии.

Однако чтобы этот метод начал действовать, предприятию необходимо разработать детальную систему сбалансированных показателей и внедрить ее везде, на всех уровнях ответственности и во всех подразделениях. На Западе метод Balanced Scorecard весьма популярен: по сведениям маркетологов Meta Group, соответствующие оценочные системы в том или ином варианте используются на 38% предприятий мира. Одно из серьезных препятствий для внятного расчета экономической эффективности любого ИТ-проекта заключается в отсутствии у большинства отечественных компаний продуманной системы ключевых показателей (Key Performance Indicators, KPI).

Расчет внеэкономического эффекта во многом зависит от вида проекта. Все начинания предприятий в сфере ИТ можно условно разделить на четыре группы: инфраструктурные проекты; системы поддержки принятия решений (системы управления бюджетами, корпоративной отчетности, порталы); проекты, непосредственно связанные с конкретными производственно-технологическими процессами (биллинговые системы, планирование ремонтно-технических работ); и наконец, проекты, нацеленные на поддержку основных служб предприятия и развитие бизнеса. К последней группе относятся ERP и CRM.

Инфраструктурные проекты - это тот фундамент, без которого не станет работать никакая система, поэтому к ним традиционные экономические мерки неприменимы. Например, компания закончила проект стандартизации компьютерной инфраструктуры и пользовательского программного обеспечения. Основной его результат - повышение общей эффективности работы компании благодаря сокращению простоев компьютерных систем - вряд ли поддается точной оценке. Но если наблюдается резкое снижение количества обращений сотрудников к системному администратору, значит, люди работают, не прерываясь из-за "зависания" компьютера. Говорить же о том, когда этот проект окупится, не имеет смысла.

Легче всего, по мнению экспертов, спрогнозировать отдачу от производственно-технологических начинаний. Это делается путем сопоставления капитальных и текущих затрат с себестоимостью продукции по известным методикам. "Эффективность проектов технологического плана довольно низкая по сравнению с развертыванием той или иной управленческой системы, однако в них легче добиться поставленной цели, - считает Сергей Дубов, руководитель ИТ-службы Архангельского ЦБК. - Приведу пример: после внедрения системы оптимизации раскроя гофроящиков на нашем предприятии средние потери от обрезков картона сократились настолько, насколько мы ожидали и заранее предсказывали".

Достаточно сложно измерить экономический эффект проектов, связанных с поддержкой принятия решений: здесь речь часто идет уже о косвенных показателях и сравнительных оценках. Если цена ошибки сопоставима со стоимостью развертывания такой системы, ответ очевиден: нужно внедрять.

Экономический эффект от ERP-проектов, нацеленных на развитие бизнеса, можно рассчитать лишь по косвенным параметрам, да и то с большими допусками. Тем не менее выгоды, которые могут дать грамотное внедрение и эксплуатация ERP, вполне реальны и известны: лучший контроль затрат, более высокое качество обслуживания клиентов, меньший уровень товарных запасов. Один из самых важных результатов внедрения ERP-системы - возможность правильного и детального расчета себестоимости продукции (контроллинг). Благодаря точной классификации затрат можно проанализировать, какие виды товаров, направления бизнеса прибыльны, а какие - приносят убытки, и в итоге значительно улучшить показатели деятельности компании.

Главный эксперт компании "Компас" Игорь Якобсон приводит пример еще одного внеэкономического результата, на первый взгляд неожиданного - повышение скорости выдачи выходных документов: "Почему я выделяю этот фактор в отдельное направление, относящееся в первую очередь к ERP-системам? Поясню на примере из жизни. Вы знаете, какой сейчас выгодный бизнес - оптовая торговля медикаментами. Но именно потому это еще и очень высококонкурентный бизнес. Одна из ведущих питерских фирм в этой области несколько лет назад приняла решение о замене собственного ПО на более функционально наполненный комплекс. В тендере участвовали известнейшая западная система и популярная в то время российская, которая позволяла очень качественно оптимизировать процесс выдачи документов. Было принято решение внедрять западную систему. Причина - богатые аналитические возможности и развитая поддержка принятия решений на основе самых современных западных методов ведения бизнеса. Внедрили. Сразу же выяснилось, что выходные документы (ТТН, счета, накладные) теперь выписываются крайне медленно. У столов менеджеров по продажам стали образовываться очереди из экспедиторов, у заказчиков простаивал транспорт. Им это, естественно, не нравилось, и они начали уходить к конкурентам. Прямо из очереди! В результате фирма оказалась на грани банкротства (точно не знаю, выжила ли она). Анализировать стало просто нечего!"

В компании "Силовые машины" затраты и выгоды от внедрения ERP-системы предлагают сопоставить следующим образом. Затраты на внедрение информационной системы на одном предприятии (от 50 до 150 рабочих мест) соизмеримы со стоимостью одного не самого дорогого станка, который используется в нашем секторе промышленности.

Впрочем, даже для ERP-проектов существуют более точные индикаторы: по оценкам компании Accenture, если в России, где стоимость капитала в среднем составляет 20% годовых в валюте, проект не приносит существенной отдачи в течение трех лет, скорее всего, он не окупится никогда. Просчитать экономические показатели ИТ-начинаний в области автоматизации сбыта можно исходя из прогноза вероятных потерь, которые понесет предприятие из-за отсутствия таких программ: уйдет клиент - снизится выручка предприятия. Начальник ИТ-службы пивоваренной компании "Балтика" Виктор Никонов считает, что в большинстве случаев самый действенный - подход, основанный на сравнении плановых и фактических параметров ИТ-проекта (целей, сроков и бюджета): "ИТ-проектов, способных выдержать проверку по этим показателям не больше чем с 15%-ными отклонениями, на практике найдется немного", - подчеркивает он.

Конечно, учесть все нельзя. Обязательно будут и неожиданные просчеты, и неожиданные эффекты. Реальный пример такого рода приводит генеральный директор компании "АНД Проджект" Илья Пантелеев: "В ходе проекта ERP-системы Axapta на одном из крупных предприятий среди прочих был внедрен модуль "Зарплата и кадры". Система позволила обеспечить перевод расчета заработной платы на прогрессивную шкалу. И нам уже по завершении проекта рассказали, что только благодаря этому компания за год сэкономила сумму, равную стоимости всего ERP-проекта. Такого результата ни мы, ни заказчик не ожидали. Это из тех случаев, которые очень сложно просчитать".

Но зацикливаться на быстрых и ощутимых эффектах нельзя. Внедрение ERP-системы затевается не для того, чтобы "отбить" инвестиции, а для того, чтобы обеспечить условия развития бизнеса. "Возврат вложенных средств, несомненно, важная задача, но еще более важная, задача номер один, - оправдает ли внедренная ERP-система ожидания, которые компания связывает с поддержкой стремительно развивающегося бизнеса (или, попросту, обеспечит ли нужную интенсивность, "пропускную способность" для бизнеса: количество оформленных заказов, заявок на закупку продукции, точное и своевременное материальное и финансовое планирование и т.п.). Это главный вопрос", - говорит Николай Кононихин, руководитель департамента консалтинга компании "Мегаполис".

"Я бы предложил оценивать инвестиции в ИТ с точки зрения кумулятивных целей и задач компании. Мы воспринимаем все ИТ-инициативы как некую возможность получать в будущем большую прибыль, чем сейчас. Информационные технологии - всего лишь одна из инициатив компании, она позволяет либо добиться своих целей, либо потерпеть фиаско, - говорит Владимир Демин. - Если компания принимает решение о внедрении новой технологии, располагает суммой, которую готова потратить на ИТ, значит, ее продукция и услуги востребованы на рынке, а бизнес-модель устойчива. В настоящий момент такая компания хочет, во-первых, увеличить прибыль и, во-вторых, не потерять то, что уже наработано".

ИТ нельзя воспринимать обособленно. Дело не в том, чтобы потратить на ИТ какую-то сумму, сосчитать, когда эти инвестиции "отобьются" и на основании калькуляции принять решение о том, насколько данная технология необходима. Ведь проблема эффективности не столько в сроках возврата денег, сколько в тех факторах, которые, возможно, будут тормозить общий эффект, - в результате компания не добьется никакого прогресса за счет внедрения данной технологии. Таким образом, вложения в информационные технологии стоит рассматривать именно как одну из составляющих общей инвестиционной программы компании.