QRS-анализ оборотных средств и товарных ресурсов

Где взять деньги для дальнейшего роста компании? Как поступить, если товарооборот растет, требования клиентов по расширению ассортимента звучат все громче, но свободных финансовых средств недостаточно, а ставки банков по кредитам по-прежнему нельзя назвать доступными?

Один из способов высвобождения денежных средств связан с использованием кредитов поставщиков продукции. Этот ресурс, конечно же, не безграничен и требует очень детального контроля и анализа со стороны компании-покупателя. Хорошо, если в компании есть финансовый директор, отчетливо понимающий разницу между страховым товарным запасом и периодичностью поставок. Чаще же деятельность финансового департамента не распространяется дальше согласования с поставщиком возможности среднего кредитования и сопровождается возгласами о непомерно раздутых товарных запасах. В таком случае основная работа ложится на плечи закупщика или директора по логистике компании. Вот именно для них автор и разработал упрощенную схему анализа и управления оборотными средствами предприятия, которая называется "QRS-анализ использования оборотных средств и товарных ресурсов".

Допустим, поставщики неохотно и не сразу, но согласились удовлетворить вашу просьбу о кредитовании, однако разумно поинтересовались о сроках кредита и его объеме. А это значит, что вам нужно выработать метод, который позволит решить поставленную задачу. Надеемся, что представленный сделает более наглядным для читателей описание излагаемого метода, описание терминов позволит избежать путаницы, а формулы расставят все по своим местам.

Жизненный цикл товара в логистической системе компании

Определившись с терминологией, составим уравнение, в левой части которого будет представлена товарная составляющая, а в правой - финансовые ресурсы заказчика, за счет которых обеспечивается существование товара в логистической системе:

ТП + ТЗ + ДЗ + ДП = КЗ + ИР (1)

Немного преобразовав данное уравнение, мы получим возможность определить, какие инвестиционные ресурсы вкладываются заказчиком в того или иного поставщика и в поддержание объема продаж товара:

ИР = ТП + ТЗ + ДЗ + ДП - КЗ (2)

Разложив приведенное уравнение по общим показателям, получим возможность определить, какими средствами компания обеспечивает существующий оборот. При вычислениях желательно использовать закупочные цены, поскольку, управляя товарными запасами, важно исходить из имеющихся возможностей заказчика и поставщика. Прибыль, получаемая в процессе работы компании должна распределяться на основе других механизмов. Эффективность использования этих средств можно обозначить как доходность инвестиционного ресурса (ДИР), рассчитав ее по следующей формуле:

ДИР = доход / ИР 100% (3)

Наибольший интерес представляет проведение данного анализа по отдельным поставщикам и товарам, для чего потребуется собрать информацию по каждому из них. Вот здесь и возникают трудности: если категории "товары в пути", "товарный запас" и "кредиторская задолженность" присутствуют практически в любой информационной системе, то показатели "дебиторская задолженность" и "деньги в пути" выделить гораздо сложнее.

В случае с дебиторской задолженностью мы исходим из предположения, что объем имеющегося у клиента товара пропорционален объему продаж. При таком допущении можно с высокой степенью достоверности рассчитать сумму находящегося в дебиторской задолженности товара. Для этого достаточно общую сумму дебиторской задолженности компании распределить пропорционально объему продаж или количеству поставщиков.

Параметром "деньги в пути" в некоторых случаях можно пренебречь. Однако не стоит забывать, что даже в случае продажи товара в розничной торговле, где за товар в момент продажи платят наличные деньги, инкассация средств происходит лишь вечером, зачисление на расчетный счет в банке - только на следующий день, а оплата поставщику - через день после зачисления. Иными словами, как минимум 2-3 дня деньги путешествуют из кассы в магазине к поставщику товара, то есть около 10% месячного объема продаж постоянно находится в пути. Если же товар поставляется из-за границы, то путь денег к поставщику может быть еще дольше, что может оказать значительное влияние на состояние оборотных средств компании.

Существует еще один подход к разработке нормативов по товарному запасу - минимизация вложенных в содержание товара средств. В данном случае в уравнении 2 ИР приравнивается к нулю.

ТП + ТЗ + ДЗ + ДП = КЗ (4)

Решив это уравнение, можно ответить на вопросы, на какой срок взять кредит и какой товарный запас за этот срок можно создать.

Параметры ДЗ и ДП, как правило, не зависят от конкретного товара и определяются политикой компании. Сумма ТП зависит лишь от удаленности поставщика, а ТЗ можно снизить, сократив страховой запас (за счет сокращения срока выполнения заказов) и увеличив частоту поставок. Очевидно, что данные операции увеличат затраты на закупку товара. Эффективность разных вариантов можно сравнить по параметру "доходность инвестиционного ресурса". Результаты такого сравнения - очень хороший аргумент, ставящий в тупик любого поставщика, который вряд ли сможет возразить по существу, если услышит, например, следующее: "Предлагаемый вами кредит 21 день позволит мне сформировать товарный запас в московском подразделении. Но если вы хотите видеть свой товар в Екатеринбурге, вам необходимо увеличить кредит до 45 дней. В противном случае я не смогу обеспечить 95-процентный уровень доступности вашего товара для наших клиентов в этом регионе, что идет вразрез с политикой нашей компании и снижает уровень логистического сервиса, за обеспечение которого я отвечаю".

Конечно, возникает резонный вопрос о том, какова должна быть пропорция между собственным и заемным капиталом. Если у вас небольшой опыт в планировании оборотных средств, то лучше покупать все по предоплате. Если же вы умеете это делать хорошо и поставщики вам доверяют, то стоит направить свой талант и силы, вкупе с финансовыми возможностями, на развитие собственной компании, переложив по возможности на поставщиков заботы по поддержанию товарного ресурса в вашей логистической системе.

Так поступают, например, ведущие розничные сети, требующие со своих поставщиков кредит на 30 дней. Товарного запаса распределительного центра хватает, примерно, на 7 дней, а средний запас магазина колеблется в районе 3 дней. Итого, товар окупается за 10 дней. Получается, что розничная сеть получает беспроцентный кредит на 20 дней, в течение которых использует его по своему усмотрению (строит распределительные центры, закупает по предоплате большие партии товара по сверхнизким ценам и т. д.). И в этом нет ничего плохого. Это просто эффективный и конкурентный торговый бизнес.

Проведение QRS-анализа позволяет выделить часть инвестиционного ресурса, который можно:

• вложить в поставщиков, имеющих высокий доход и рентабельность;
• ввести в ассортимент нового поставщика, помня при этом, что в первое время его нужно будет финансировать;
• перейти на предоплату товаров поставщика, если скидка за предоплату позволит увеличить доходность.

Дальнейшее развитие системы управления оборотными средствами и товарными ресурсами подразумевает проведение QRS-анализа с детализацией вплоть до единичного товара и настройку информационной системы на контроль дебиторской задолженности по поставщикам и их продукции.

Увязывание системы контроля состояния оборотных средств с системой бюджетирования и планирования - не праздная забава. Ведь, например, покупка очередного "Мерседеса" для генерального директора зачастую происходит за счет инвестиционного ресурса компании и становится причиной появления просроченной кредиторской задолженности. Предлагаемый механизм QRS-анализа позволяет подобные провалы прогнозировать и, что самое главное, гибко на них реагировать, сводя потери в объеме получаемой прибыли к минимуму.