Заповедный мотив

Внедрение информационных технологий -- дело хлопотное и затратное. Просто так, из любви к искусству, им никто заниматься не будет. У предприятия должны быть веские причины для автоматизации, а у CIO -- аргументы для начальства и рядовых сотрудников. Причем аргументы могут не только совпадать с мотивами, но и порождать их. О том, что движет предприятиями и людьми в стремлении автоматизировать свою деятельность, говорили участники очередного круглого стола, организованного iOne совместно с независимым клубом ИТ-директоров 4CIO.

Как показывает исследование iOne «ИТ на российских предприятиях: практика и перспективы», наиболее популярными мотивами корпоративной автоматизации, как и два года назад, остаются стремление наладить учет и контроль на предприятии и снизить издержки ( 1). На третье место ИТ-директора российских предприятий поставили желание оптимизировать управление территориально распределенной компанией. Тоже мотив из серии «борьба с хаосом». Его популярность даже заметно выросла, что объясняется активным процессом холдингования, происходившим в последние годы в российском корпоративном секторе. Рыночные мотивы, в которых ИТ рассматриваются как средство повышения конкурентоспособности предприятия и которые являются основными для западных компаний, в России по-прежнему остаются вторичными. Хотя можно отметить, например, повышение значимости такого мотива, как стремление увеличить рыночную долю. Мода на автоматизацию как мотив тоже присутствует на рынке, но включение этого варианта ответа в опрос 2004 года показало, что значение его невелико (впрочем, ИТ-директора могли стесняться указывать этот вариант).

1

Принято считать, что бардак и воровство -- главные беды российских предприятий, которые мешают их процветанию, и именно для борьбы с ними необходимо налаживать учет и контроль, внедряя информационные системы. Результаты исследования вроде бы это подтверждают, но участники дискуссии внесли в этот тезис дополнительные нюансы. «Контроль, учет и прозрачность -- понятия одного порядка, но на самом деле владельцам бизнеса нужна именно прозрачность, а контроль и учет ее обеспечивают. Их не вводят просто ради того, чтобы поймать кого-то за руку,-- убежден ИТ-директор „Инком-авто” Борис Славин.-- Основным мотивом становится желание понять свой бизнес и сделать его более эффективным. Информационные технологии помогают увидеть то, чего не расскажет ни один эксперт». Действительно, дело вовсе не в воровстве, соглашается президент TopS BI Феликс Гликман: «Самое главное -- управляемость. Жизнь показывает, что компании, игнорирующие ИТ, плохо и медленно реагируют на изменения рынка и, как следствие, проигрывают. Крупные компании зачастую не могут понять, где у них слабое место, что именно „болит”, а внедрение ИТ -- это как визит к доктору. ИТ-решения помогают найти и устранить причину недомогания».

Возможно, борьбу с воровством и можно классифицировать как лжемотив, но он способен стать сильным аргументом, который помогает «популярно» объяснить руководству, почему необходимо срочно внедрять ИТ-решения. «Это, конечно, подмена терминов, но это и проверенный способ получить дополнительные инвестиции, бюджеты и другие ресурсы»,-- замечает ИТ-директор ИД «Коммерсантъ» Герман Митрофанов. Ну а если воровство все же досаждает, то без автоматизации учета бороться с ним труднее. «При правильном применении ИТ снижают зависимость от конкретных персон, а то ведь бывает, что кладовщику, например, прощают все, даже воровство, лишь потому, что он один в компании знает, где и что лежит на складе»,-- рассказывает руководитель отдела продвижения экономических программ «1С» Алексей Харитонов. Чтобы внести ясность, заместитель руководителя управления по работе с корпоративными клиентами корпорации «Галактика» Наталья Хананина предлагает разделить все предприятия на две группы: «Предприятия первой группы только выходят из кризиса, и там проблемы воровства, бестолковщины действительно стоят достаточно остро. Предприятия второй группы уже прошли через кризис, и вопрос снижения издержек для них -- тонкий и серьезный. На крупных предприятиях решения о внедрении информационных систем принимают директора -- держатели больших пакетов акций. Они считают деньги в своем кармане и хотят знать, сколько потратят и сколько потом с этого получат».

Вообще, когда разговор касается денег и выгоду можно показать не на пальцах, а в цифрах, доводы в пользу внедрения ИТ становятся гораздо убедительнее. «Когда я общаюсь с заказчиками, у меня складывается впечатление, что деньги -- это самый главный вопрос, который их интересует,-- говорит директор по консалтингу компании i2 Сергей Карминский.-- Как правило, решения принимаются на уровне собственника, и здесь вопрос возврата инвестиций играет первичную роль». Без разговора о деньгах, которые необходимо потратить и которые потом можно будет получить или сэкономить, конечно, не обойтись, но этот фактор далеко не всегда оказывается решающим. «Мы внедряем сейчас в компании систему документооборота,-- делится личным опытом Борис Славин.-- Президент меня спрашивает: зачем нам это нужно, мы сможем на чем-нибудь сэкономить? Нет, говорю, не сможем, зато мы увидим, как движутся документы, где они стопорятся и кто их тормозит. Больше у него вопросов не было. Доказать, что нам необходимо внедрить эту систему ради сокращения затрат, было бы очень трудно. А если говоришь акционеру, что он сможет увидеть свой бизнес, все болевые точки компании,-- он сразу за».

От «продвинутости» руководителя, его приоритетов в бизнесе зависит очень многое. «Есть определенная категория менеджеров, для которых ИТ -- это необходимый управленческий инструмент,-- замечает ИТ-директор кондитерского холдинга „Сладко” Александр Герман.-- Вопроса „для чего нам это нужно” для них просто не существует. Так же, как машина или мобильный телефон, человеку нужна достоверная информация для принятия решений. Когда люди готовы потратить любые деньги ради того, чтобы получить возможность принимать адекватные решения,-- это нормально. И наоборот, ненормально, если человеку приходиться объяснять и доказывать пользу ИТ».

Мотив -- штука тонкая и зависит от многих обстоятельств: отрасли, ситуации на рынке, принятой в компании модели управления, стратегии развития и скорости роста бизнеса. «На динамичных рынках компании должны быстро реагировать на перемены,-- считает Александр Герман.-- Для быстрорастущей компании вопрос снижения издержек не столь актуален, важнее управляемость, скорость принятия решений. Если при быстром росте начать считать каждую копейку, обойдется себе дороже. В России большинство рынков -- быстрорастущие, на таком рынке превалирует желание завоевать что-то новое». Западные аналитики утверждают, что при темпах роста компании более 20% в год внедрение комплексной учетной системы замедляет этот рост вдвое. Любая информационная система цементирует корпоративные бизнес-процессы и тормозит введение новых процессов. Если же темпы роста невелики, то внедрение ERP способно добавить несколько процентов роста. Отсюда рекомендация: при быстром росте не стоит внедрять комплексную систему, лучше автоматизировать те участки, которые обеспечивают конкурентные преимущества, и обеспечить взаимодействие подсистем друг с другом.

Значение имеет также уровень конкуренции на рынке. У нефтяников при нынешних ценах на нефть или у металлургов, работающих с нормой прибыли 50%, особого стремления снижать издержки, наверное, нет. «А вот для дистрибуторов или ритейлеров, борющихся за проценты или даже доли процента маржи,-- замечает Сергей Карминский,-- каждая копейка в стоимости продукта влияет на объем продаж и является конкурентным преимуществом».

«Мною двигали два основных мотива: желание обеспечить управляемость бизнеса и давление со стороны конкурентов,-- рассказывает генеральный директор небольшой (50 сотрудников) фирмы „Бюро-объект”, торгующей офисной мебелью, Карина Арутюнова.-- Мы быстро росли с нуля, теряя на ходу управляемость. Необходимые для понимания бизнеса отчеты готовились неделю, сводились из разных отделов, а скорость реакции на запросы клиентов в торговом бизнесе -- конкурентное преимущество. Сейчас, после внедрения учетной системы, мы чувствуем себя хорошо -- понятно, что происходит и что надо делать, и уже задумались о снижении издержек -- рынок насыщенный. Собственно, система и подсказала, что прибыль начала снижаться. Пока систему внедряли, потеряли половину сотрудников, зато наличие в компании такого инструмента помогло привлечь более сильных менеджеров из крупных компаний».

Решающее слово -- за генеральным директором или собственником (на российских предприятиях зачастую это одно и то же лицо). «Все зависит от его воли, это тоже движущая сила, и достаточно мощная»,-- замечает директор по консалтингу Oracle СНГ Виктор Беспалов. «Директор сказал „давай”, и началась долгая и кропотливая работа, которая входит в обязанности CIO,-- парирует технический директор „Инком-недвижимость” Павел Пестряков.-- Если генеральный сказал „делаем”, это еще не значит, что все будет сделано». Мотивация необходима не только для запуска проекта, но и по ходу его. Иначе проект рискует остаться незавершенным. Например, у гендиректора, поясняет Александр Герман, могут измениться приоритеты: «Хорошо, если это крупный и стабильный бизнес, а если динамичный, быстроразвивающийся, то ситуация иногда меняется так быстро, что закрываются целые направления». Чтобы воля генерального не иссякла, Наталья Хананина рекомендует планировать проект таким образом, чтобы на каждом этапе топ-менеджмент получал конкретные экономические результаты: «Тогда он не передумает и сломит любое сопротивление».

Впрочем, персонал -- это не только источник сопротивления, но и возможность получить дополнительный аргумент в пользу внедрения. Нужно только мотивировать будущих пользователей ИТ-системы, убедить их в том, что они получат выгоду от автоматизации. И это тоже входит в набор умений, которыми должен обладать CIO. «В проекте по внедрению системы документооборота, о котором я уже упоминал, будущим ее пользователям я приводил совсем другие аргументы, нежели президенту компании. Я говорил им о том, что им не придется звонить каждому из участников цепочки согласования документов, чтобы понять, на какой стадии готовности находится договор. Это им покажет система. Хорошим стимулом для руководителя финансовой службы оказались слова: „Мы внедряем одну из самых модных систем, освоение которой повысит вашу зарплату и цену на рынке труда”».

Для большого предприятия с иерархической структурой управления нужно использовать и соответствующую иерархию мотивов. Наемному управляющему нужны успехи, собственнику -- улучшения. Директор думает о том, как он будет отчитываться перед собственником за свою работу, владелец -- о том, как улучшится его бизнес и как внедрение повлияет на капитализацию компании. «Собственникам и топ-менеджменту объясняешь, что они будут понимать, что происходит в компании,-- структурирует генеральный директор ГК „Альфа-интегратор -- Баан Евразия” Борис Рапопорт.-- Менеджера среднего звена, который боится потерять свою значимость, если больше не придется доставать из папки бумажку и докладывать шефу о текущих делах, успокаиваешь тем, что он сможет заняться стратегическим менеджментом и его статус повысится. Линейному мастеру рассказываешь о резервах, которые у него появятся. И так до самого низа. Если всех не привлечешь на свою сторону, забастовка будет на каждом шагу».

Главное в этой игре -- не врать, давать только честные обещания, ведь их потом придется выполнять. «Для любого ИТ-проекта очень важен внутренний PR,-- говорит Павел Пестряков.-- Время, когда все боялись увольнений и делали все, что прикажут, прошло. На растущем рынке такие вещи не проходят, люди разворачиваются и уходят. Ведь провальный проект -- это провал ИТ-директора, а успешный проект -- это успех всей команды».

Возможно, это хорошая новость для профессиональных пиарщиков: новое направление бизнеса -- организация PR ИТ-проекта на предприятии заказчика.

Но, пожалуй, больший интерес представляют не столько мотивы автоматизации, сколько причины отказа от нее. Как показал проведенный iOne опрос российских ИТ-директоров, в рейтинге причин отказа от внедрения ИТ за последние два года произошли изменения ( 2). Во-первых, существенно сократилась частота упоминаний такой причины, как нехватка денег, хотя она и остается наиболее распространенной. В дефицит, скорее, попал другой ресурс -- ИТ-специалисты: нехватку кадров (или, соответственно, времени на реализацию проектов) отметили более 7% респондентов. Во-вторых, неожиданным выглядит рост числа ответов «нет необходимости». Такое впечатление, что многие компании уже закончили автоматизацию, и больше от ИТ им ничего не нужно. Разумеется, это не так. Просто многие компании находятся в процессе внедрения. И пока эти проекты не завершатся, предприятия будут искренне считать, что необходимости в новых ИТ-решениях у них нет. Кроме того, в некоторых случаях ответ «нет необходимости» надлежит понимать в смысле экономической нецелесообразности внедрения ИТ-решения, которая была выявлена на этапе предварительного бизнес-анализа.

2

Наверно, в основе всех «пассивных» причин отказа от внедрения ИТ лежит неуверенность в том, что затраченные на автоматизацию средства дадут желаемый эффект. «Отказы связаны с тем, что заказчик не может умозрительно представить свою выгоду от автоматизации,-- ставит диагноз Виктор Беспалов.-- Он просит показать ему предприятие, желательно родственное по виду деятельности, где это ИТ-решение не только внедрено, но и обеспечило экономический эффект». Наличие в портфеле внедренца референсных проектов, которые можно продемонстрировать потенциальному клиенту, служит наиболее действенным маркетинговым средством. Но тут есть проблемы: мировой опыт в России малопригоден -- уровень и динамика экономического развития совсем другие, а местных кейсов еще не так много, к тому же далеко не все российские предприятия горят желанием поделиться с конкурентами рецептом своего успеха. «Референсные клиенты у нас есть, но они же не пустят к себе посмотреть, как оно работает,-- говорит Виктор Беспалов.-- Это табу -- мы даже к ним не обращаемся».

Впрочем, не все такие закрытые, как клиенты Oracle. iOne, например, не испытывает недостатка в заявках на конкурс внедренческих проектов «Вызови Айвана». Но чужой опыт тоже нужно перенимать с умом. «Помнится, к нам обращались конкуренты по поводу контента нашего сайта,-- рассказывает Герман Митрофанов.-- Он у нас частично платный, то есть закрытый. Узнав, какой доход мы от этого получаем, они в точности скопировали нашу модель -- и очень сильно просели по посещаемости своего сайта. Бизнес -- вещь динамичная, и некоторое время назад мы многое на своем сайте открыли в свободный доступ, а конкуренты потеряли время, деньги и даже руководство».

Вывод простой: посмотреть в деталях, как работает конкурент, конечно, полезно, но работать нужно всегда на опережение. Иначе будешь вечно плестись в хвосте.