Комплекс полноценности

Достоинства и недостатки комплексных информационных систем и степень их допустимой кастомизации обсуждались за очередным круглым столом iOne. Впервые он проводился в Петербурге, совместно с Санкт-Петербургским клубом ИТ-директоров. В дискуссии принимали участие члены SPb CIO Club и представители питерских ИТ-компаний

«От собственников бизнеса мы всегда получаем задачу построить корпоративную информационную систему, которая бы обеспечивала поддержку всех сторон деятельности компании»,-- начинает дискуссию ИТ-директор фармацевтической компании «Аконит» Максим Белоусов. Но к решению этой задачи можно подходить по-разному. КИС можно строить с помощью комплексного решения, поэтапно внедряя его функционал, или собирать ее, как мозаику, из решений, лучших в своем классе (best of breed), заботясь о том, чтобы элементы головоломки хорошо подходили друг к другу.

Конечно, у полнофункциональных пакетов есть свои преимущества: их поэтапное внедрение позволяет не только автоматизировать большинство бизнес-процессов, но и естественным образом решить проблемы интеграции подсистем, консолидации данных, унификации пользовательского интерфейса и т. д. Выбирая в ресторане комплексный обед, посетитель рассчитывает на его полноту, сбалансированность, разумную стоимость и определенное удобство, отдавая, впрочем, себе отчет, что ожидать одинаково высокого качества от всех составляющих не приходится. Но если хочется именно этого, тогда нужно листать меню, выбирая отдельные блюда, и быть готовым к тому, что заплатить придется больше.

Нет таких поставщиков комплексных ИТ-систем, которые бы обладали одинаково сильной компетенцией во всех областях корпоративной деятельности. Кому-то лучше удаются «первые блюда» (финансовый и материальный учет, продажи), кому-то -- вторые (производственные модули), кому-то -- десерт (управление персоналом, аналитика). Некоторые же «блюда», такие, как решения для документооборота или биллинга, вообще не входят в комплексные пакеты, поскольку «универсалам» нет никакого смысла соревноваться с подобными специализированными решениями. Ведущие разработчики пакетов деловых приложений уже особо и не настаивают, чтобы предприятия автоматизировали все свои бизнес-процессы на одном ядре. SAP, например, давно уже сменила концепцию в пользу интеграционной платформы, на которой можно объединять в КИС разнородные приложения. Пожалуй, только Oracle продолжает упорствовать, рекламируя достоинства работы на решениях одного поставщика. ИТ-директора, как люди технические, тоже в большинстве своем сторонники подхода best of breed: им интереснее играть в конструктор.

«Я за интеграцию решений,-- заявляет Максим Белоусов.-- Я бы никогда не занимался внедрением комплексной системы, если бы этого не требовал собственник. Для него это амбиции: он хочет иметь одну коробку с лицензиями, одну компанию-внедренца, которая бы пришла и сделала так, чтобы все работало. Но идеальных комплексных решений нет, а проблемы интеграции меня не пугают: нынешние технологии позволяют легко это делать. На сегодняшний день все системы так или иначе кто-то хоть раз соединил. Сложилась даже определенная мода: в бухгалтерии ставить 1С, в отделе продаж -- Axapta, а сверху накрывать брэндовым продуктом, по-видимому, для привлечения западных инвесторов».

Генеральный директор «Ленполиграфмаша» Кирилл Соловейчик тоже сторонник интеграционного подхода: «Зачастую руководитель представляет себе автоматизацию, как одну большую кнопку -- нажал, и все работает. Поэтому так велик соблазн купить коробочное решение: кажется, что это просто, быстро и дешево. Как комплексный обед. Но последующие доработки могут стоить гораздо дороже».

ИТ-директор завода «Армалит-1» (предприятию скоро исполнится 400 лет) Андрей Лавров исходит из собственного опыта: «У меня работают восемь специализированных систем. Внедрять и поддерживать восемь маленьких систем всегда проще и дешевле, чем одну большую. Риски при этом существенно меньше. С другой стороны, людям удобнее работать с одной системой, разграничение доступа, безопасность и прочие вещи проще реализовать в комплексной системе, да и эффект от такой системы для предприятия будет более весомым, заметным для руководства и владельцев бизнеса».

ИТ необходимо подстраивать под цели бизнеса, считает региональный ИТ-менеджер «Юнимилка» Павел Попов: «Если бизнесу нужно быстрое внедрение, тогда коробочный вариант. Дальше -- смотреть на конкурентов». Первичность бизнес-целей, впрочем, никто не оспаривает. Вот только с целями этими тоже нужно определиться. Когда на питерском заводе «Арсенал» появились новые акционеры, молодые и амбициозные, они сразу решили, что предприятию необходима КИС. Только не сразу определились с направлениями бизнеса. «Я им сказал,-- рассказывает начальник управления ИС „Арсенала” Виктор Кучерявых,-- определитесь с целями вашего бизнеса: если вы будете сворачивать производство и на освобожденных площадях создавать бизнес-центр -- это одно решение, если завод будет по-прежнему заниматься машиностроением -- другое».

Довольно типичная, надо сказать, ситуация для российских предприятий. «По своему опыту могу сказать,-- отмечает начальник отдела маркетинга и развития продаж BPM компании „Инталев” Андрей Сардак,-- что разногласия по поводу корпоративной ИТ-системы нередко возникают из-за отсутствия единого видения стратегии развития предприятия. Соответственно, нет и понимания того, каким образом система будет развиваться, чтобы соответствовать целям бизнеса».

Это еще один довод в пользу интеграционного подхода. «Я уверен,-- говорит директор по продажам департамента системной интеграции „Рексофт” Дмитрий Блудовский,-- что автоматизировать все бизнес-процессы компании с помощью одной системы если технологически и возможно, то экономически нецелесообразно». Комплексную систему удобно использовать как интеграционную шину для построения КИС, считает начальник отдела внедрения корпоративных систем Digital Design Олег Лысов, но уровень современных ИТ позволяет успешно строить и неоднородные информационные системы.

Что касается очередности «блюд комплексного обеда», то, как показывает исследование iOne, в большинстве комплексных проектов преобладают внедрения типа «бухучет + финансы + учет материальных ресурсов». В качестве четвертого слагаемого для продуктов 1С чаше всего выступает кадровый блок, для «Галактики» и Baan -- производственный, для SAP и Oracle -- аналитический (см. б). Приведенный на этой же диаграмме портрет «идеальной» (в представлении ИТ-директоров, еще не определившихся с выбором продукта) комплексной информационной системы содержит также рейтинг приоритетов при автоматизации бизнес-процессов на предприятиях, где планируется внедрение комплексного решения. Отметим, что следом за традиционной триадой «бухучет + финансы + матучет» идут аналитика и управление взаимоотношениями с клиентами, автоматизация которых в последнее время становится все более актуальной.

Такая последовательность при внедрении вполне логична: предприятие начинает автоматизацию с наиболее важных для бизнеса процессов. Как правило, это финансы, наведение порядка в которых позволяет получить быструю отдачу. Хотя Кирилл Соловейчик, например, считает, что на промышленных предприятиях начинать нужно с производственных процессов. «ИТ-директору выгодно начинать внедрение информационной системы с простого функционала: ему нужно демонстрировать собственнику результат,-- замечает Андрей Сардак.-- Но в первую очередь автоматизировать нужно не простые, а наиболее важные для компании процессы, оказывающие решающее влияние на достижение ею стратегических целей. Если для вас самое важное производство, надо начинать с него, если финансы -- начинайте с финансов».

Впрочем, компании, уже успевшие освоить весь функционал комплексных систем и приступившие к освоению управленческой методики, основанной на системе сбалансированных показателей (поддержка ССП есть во всех популярных комплексных информационных системах, недавно она появилась и в пакете 1С), обнаруживают, что им приходится возвращаться к началу. Оказывается, что некоторые ключевые показатели деятельности, присутствующие на стратегических картах, никак не отражаются в транзакционных модулях системы. Модули приходится настраивать заново, и компании приходят к мысли, что начинать автоматизацию, пожалуй, нужно именно со стратегических модулей. Как и сам бизнес, который всегда начинается с определения стратегических целей.

Ни одна тиражная комплексная система не способна идеально «сесть» на реальный бизнес. Поэтому при внедрении всегда возникает дилемма: перестраивать бизнес под систему или «натягивать» систему, переписывая ее, на бизнес. Кастомизация тиражного ИТ-решения -- дело обычное, любой продукт предполагает настройку под пользователя. Вопрос в пределах допустимой степени кастомизации. Если переписывать приходится слишком много и глубоко, не лучше ли изменить вкусы, то есть перестроить сложившиеся на предприятии бизнес-процессы под систему?

«Владелец компании мне как-то заявил, что неплохо было бы выпустить приказ о минимализации кастомизации,-- вспоминает Максим Белоусов.-- И он не шутил. Все прекрасно понимают: чем меньше в тиражной системе производится изменений, тем дешевле обходится ее внедрение и последующее сопровождение. С другой стороны, в каждом реальном бизнесе есть такие нюансы, отмахнуться от которых невозможно, но в стандартном функционале системы они не прописаны. Поэтому всегда приходится искать золотую середину».

Исследования на западном корпоративном рынке показали, что удовлетворительной считается кастомизация на уровне 40% изменений. При этом кастомизацией западные ИТ-директора называют изменения в настройках системы. В России же, как правило, это «глубокая» переделка системы под «настройки» бизнеса, далеко не всегда оправданная. «Предел кастомизации -- 50%,-- считает Андрей Лавров.-- Если она переваливает за этот уровень, переделывать систему не имеет смысла: проблема уже в бизнесе».

«Если попытаться „натянуть” на предприятие систему, которая органично ему не подходит, ничего не получится,-- утверждает Виктор Кучерявых.-- К тому же между нашими предприятиями и теми компаниями, на которых моделировались серьезные западные ИТ-решения, 30 лет разницы. Это значит, что на российских предприятиях процессы переходные, и „натягивать” на них современную систему -- идти на заведомый провал».

«Если для непрерывного производства вы взяли систему, которая для него не предназначена, и пытаетесь ее кастомизировать -- тогда катастрофа. Проще написать ее заново»,-- подтверждает Олег Лысов.

Впрочем, в России уже есть примеры автоматизации бизнеса, создающегося «с нуля», когда внедрение ИТ-системы заложено в бизнес-план и автоматизация происходит параллельно с организацией бизнес-процессов и наймом персонала. Такие проекты реализуются в рекордно короткие сроки. Но если предприятие насчитывает не один десяток, а то и сотню лет, то провести изменения в таком сложившемся организме бывает очень непросто. «ИТ-система -- это инструмент, которым будут пользоваться не враги, а твои сотрудники,-- говорит Кирилл Соловейчик.-- Не каждый собственник или директор решится на серьезные изменения в сложившихся бизнес-процессах. Опыт показывает, что если в организации бизнеса произвести за год больше 20% изменений, то такой бизнес уже не жилец. Поэтому многие руководствуются поговоркой „идешь по тонкому льду -- не подпрыгивай”. Тут главное -- не навредить».

Сказывается и «врожденное» недоверие российских бизнесменов-практиков к «теоретическому» опыту консультантов. «У меня засела в голове одна фраза собственника, которую он сказал консультанту с мировым именем, нанятому за безумные деньги,-- рассказывает Максим Белоусов.-- Консультант убеждал собственника, что нужно провести реинжиниринг бизнес-процессов, чтобы потом было легче внедрять комплексную систему. Фактически, учил жить по-новому. На что бизнесмен ему заявил: „Я уже двенадцать лет этими кривыми бизнес-процессами зарабатываю кучу денег, поэтому не надо учить меня, как делать бизнес”. Правда, внедрение системы на этом предприятии до сих пор не закончено».

Авторитарный менеджмент, под который «заточен» весь бизнес,-- не редкость в российской практике. Но так же часто такие империи разваливаются с уходом лидера. «Уникальность каждого бизнеса -- это миф,-- утверждает директор ИТ-департамента завода „Звезда-энергетика” Игорь Суслов.-- Такую точку зрения диктует психология человека. С тех пор, как рынок перешел от дефицитного состояния к конкурентному, в бизнес-процессах давно все стало понятно. Специфика присуща не бизнесу как таковому, а российской экономике».

Действительно, появились примеры, когда на российские предприятия приходил западный собственник и быстро проводил там изменения и внедрения, которые при прежних владельцах даже представить было невозможно. «К нашим придешь, у них брожение в головах и, соответственно, в процессах,-- говорит Павел Попов.-- Но вот западная компания покупает российское предприятие, и внедрение проходит за четыре месяца, четко и регламентированно».

По-видимому, предел кастомизации определяется экономической целесообразностью внедрения. «Игры быстро заканчиваются, как только речь заходит о деньгах,-- говорит директор по развитию «КОРУС консалтинг» Александр Семенов.-- У нас, например, четкая установка: если проект предполагает большой объем кастомизации, лучше за него не браться. Конечно, есть внедренческие компании, которые сидят на крупном проекте, этакой дойной корове, и в течение многих лет занимаются кастомизацией. Но это плохая стратегия для бизнеса».

Отраслевой фактор

Хорошая стратегия -- создание «вертикальных» комплексных решений, учитывающих отраслевую специфику бизнеса. Ведущие вендоры создают такие решения самостоятельно или призывают к работе на «последней миле» своих партнеров. И рынок все больше склоняется к отраслевым решениям, но отраслевой расклад -- неравномерный, определяется спросом и готовностью оплачивать отраслевую кастомизацию. Для таких зрелых рынков, как розничная торговля, нефтедобыча и нефтепереработка, металлургия, торговля автомобилями отраслевые решения уже появились. Их создание оплачивают лидеры отрасли. А вот для транспортной, строительной индустрии специализированных решений нет. Но это только вопрос времени, уверен Александр Семенов, они появятся, так же как и вертикальные решения для ЖКХ и других рынков. Спрос на них уже формируется, поскольку тонкие конкурентные преимущества становятся все более критичными для достижения цели.

«Появляется клиент, очень выгодный, но для него нужно „заточить” систему,-- объясняет процесс рождения вертикальных решений Андрей Сардак.-- В дальнейшем ты понимаешь, что для сбыта получившегося решения рынок в принципе есть, и тогда формируешь типовое отраслевое решение. Возможно, поначалу оно будет условно отраслевым, поскольку отражает в большей степени специфику первого клиента. Но процессы глобализации, интеграции процессов разных компаний неизбежно будут приводить к совершенствованию отраслевых решений». Олег Лысов даже полагает, что вертикальные решения не обязательно будут создаваться на базе одной платформы. Это могут быть интегрированные приложения, в которых отраслевая специфика тех или иных процессов реализована приложениями других вендоров или даже самописными модулями. Стоимость такого комплексного решения выше, но затраты поделят между собой отраслевые заказчики.

Крайняя степень кастомизации -- самостоятельно написать уникальную систему, которая будет учитывать все нюансы бизнеса. Надо сказать, что такой вариант автоматизации довольно популярен у ИТ-директоров российских предприятий ( а). Еще несколько лет назад вполне естественным такой выбор делало соотношение между стоимостью тиражных решений (включая затраты на внедрение) и зарплатой штатных программистов. Но многие предприятия начинают отказываться от самописных решений, понимая, что соревноваться с профессиональными командами, поставившими разработку софта на промышленную основу, в большинстве случаев бесполезно. За разработку собственной системы сейчас берутся лишь тогда, когда необходимость более серьезной автоматизации какого-либо бизнес-процесса уже назрела, а подходящего готового решения, учитывающего всю необходимую специфику и проверенного на других российских предприятиях, ИТ-директор найти не может. Единственная сфера, где доля количество «самоделок» за последние два года не только не сократилась, но даже несколько увеличилась -- это планирование производства. По части предложения рынок здесь явно отстает от потребностей промышленных предприятий.

Выбор в пользу самописных решений -- как правило, вынужденный, он сопряжен с высокими рисками. «В фармбизнесе нечего делать без системы электронных заказов. Любой фармдистрибутор имеет такую систему, причем собственной разработки, для работы с аптеками и больницами. Подобных тиражных решений на рынке нет,-- рассказывает Максим Белоусов.-- Я получаю от собственника заказ на разработку такой системы, приоритет у проекта наивысший. Начинаем работу, и вдруг ключевой исполнитель, внезапно разочаровавшись в программировании, выходит из офиса и, не заходя домой, отправляется автостопом в Лаос. Проект затягивается на три месяца. Такие же риски и при сопровождении самописного решения. А ведь это критичное для бизнеса приложение: 50% оборота компании делается с помощью системы электронных заказов».

Риск также связан с тем, что в рамках отдельного предприятия трудно обеспечить адекватное бизнесу развитие самописной системы. «Тиражное решение формирует рынок сбыта,-- говорит Андрей Сардак.-- Поэтому разработчики просто обязаны идти вместе с рынком. Самописная же система, остановившись по тем или иным причинам в развитии, начинает тормозить и бизнес. На рынке произошли изменения, но оказывается, что система так обволокла бизнес и закостенела, что внести в нее даже небольшие правки становится проблематично». Выбирать сейчас самописную автоматизацию было бы странно, считает Игорь Суслов: «Компании создавали собственные системы по необходимости в начале 1990-х годов. И дожившие до сих пор решения настолько мягко обволакивают бизнес, что выходить из этой бюрократической структуры очень сложно. Зачем же запутываться в ней еще больше?»

К тому же сложившееся мнение о дешевизне самописного решения весьма спорное. Совокупная стоимость владения системой включает единовременные затраты на покупку и внедрение (создание) и затраты на сопровождение. «Если я выбираю тиражное решение, то заведомо больше плачу в начале, чтобы потом платить меньше,-- подсчитывает Максим Белоусов.-- Это экономически более выгодный и обоснованный выбор. Собственное решение оправданно только при наличии дешевых ресурсов, ну и когда приняты меры по минимизации рисков».

«Если вести проект по разработке по всем правилам,-- подтверждает Павел Попов,-- выйдет дороже, чем покупка тиражной системы. Поэтому представление о том, что десять недорогих программистов напишут лучше и дешевле,-- глубоко ошибочное».