Найдены истоки эффективности ИТ

Эффективность от внедрения информационных технологий похожа на миф – все о ней знают, но реально посчитать ее никому не под силу. Возможно, к проблеме стоит подойти с другой стороны – оценить источники достижения возможных положительных эффектов. Такая попытка приводит к неожиданным и крайне полезным выводам.

Опасаясь, что слова «эффект», «эффективность» опять вызовут у читателя оскомину, мы все же решились вновь заговорить об этом в надежде открыть их новый (хорошо забытый старый) смысл. Ситуация усугубляется тем, что речь в который раз пойдет об эффекте от информационных технологий. Сколько сил потрачено продавцами разных КИС на убеждение потенциальных клиентов в том, что такая эффективность есть, что она – не миф, не мыльный ИТ-пузырь, стремящийся к раздуванию, что эффект значителен и ИТ – это выгодное для предприятий вложение средств. Но руководители предприятий, да порой и сами консультанты, пока сомневаются, не видя реальных примеров отдачи от инвестиций в ИТ, не понимая ясно, откуда возьмется такая отдача. А без этого понимания невозможно вкладывать деньги, и приходится подчас отдавать их под русский авось, под обещания ИТ-службы, что сразу «жизнь станет лучше, жить станет веселей».

К сожалению, в широкой прессе не «звучало» проектов внедрений, для которых бы полностью был рассчитан плановый экономический эффект, а затем по результатам внедрений был бы проанализирован полученный фактический результат, было бы произведено сравнение, показано отклонение от его плановой инвестиционной рентабельности.

Автор статьи отдает себе отчет, что такой более-менее достоверный расчет крайне трудоемок, что до внедрения учетных систем собрать актуальные данные для этого часто просто неоткуда (ведь их же никто не учитывал до этого!), что пока наработано мало методик проведения такого анализа, а имеющиеся слабо адекватны реальности на предприятиях. А при значительных масштабах само такое исследование выливается в «проект», который уже требует дополнительных ресурсов и привлечения специалистов.

Да и в чем оценивать эффективность - в деньгах, в значении показателя рентабельности инвестиций ROI, в увеличении скорости обработки информации, в снижении рисков, наконец? Как ее вычислять и можно ли как-то обосновать такие расчеты? Во многих случаях, правда, детальный расчет и не требуется, - достаточно ясного понимания источников достижения возможных положительных эффектов, ибо древняя латинская поговорка гласит: «Diagnosis cetra - ullae therapiae fundamentum» – «достоверный диагноз - основа любого лечения». Вот и мы попробуем поставить диагноз: вместе разобраться, насколько эффективны финансовые вложения в различные ИТ-проекты, где, почему и от каких видов информационных систем следует ожидать отдачу в первую очередь. Видам возможных положительных эффектов и некоторым способам их оценки и будет посвящена статья.

Предлагается выделить три типа эффектов, определяющих в целом эффективность ИТ. Первый - эффект от учета дополнительной информации (приносимого внедрением учетных информационных систем разных классов) – к сожалению, опыт внедрений не показал существенного экономического эффекта от автоматизации учета, но имеется ряд непрямых следствий, влияющих на эффективность решений, принимаемых людьми на основе более достоверной информации. Второй - эффект от нормирования и учета процессов: учета организационных, производственных процессов более ощутим, так как позволяет видеть картину в динамике, делает прозрачной загрузку персонала, ресурсов, а от такой прозрачности они «начинают шевелиться быстрее». Третий - эффект от планирования, оптимизации, управления процессами и ресурсами. На взгляд автора статьи, это самый значительный, самый прямой эффект, так как состоит в непосредственном сокращении ресурсов и ускорении процессов (при достижении тех же целей) за счет их «правильной организации», и именно на таком эффекте стоит более подробно остановиться.

На первый взгляд, задача получения своевременной информации о реальном состоянии дел на предприятии – это та цель, которая побуждает любого директора браться за внедрение у себя на предприятии информационных систем. Действительно, первый источник эффективности ИТ-проекта – это различные выгоды от простого наличия необходимой информации, от ее точности и достоверности, от ускорения ее сбора, передачи, поиска. Да, информация необходима для принятия решений, для своевременного формирования внешней отчетности (с чего обычно все и начинается). Без нее бизнес просто «встанет», ошибки в информации чреваты, подчас, потерей рынка, разорением и аналогичными неприятностями разного масштаба.

Пока большая часть информационных систем, присутствующих на рынке, сосредоточена именно на решении проблем учета на предприятиях – от бухгалтерских программ до комплексных корпоративных систем учета. Эффекты, которые они обещают, во многом схожи (несмотря на специфику разных классов систем):

Снижение риска ошибок. Слишком сложно бывает подчас правильно рассчитать реальную «цену ошибки» - для этого нужна статистическая информация о дополнительных затратах при их возникновении и частота, с которой ошибки эти возникают. Как правило, таких данных на предприятиях просто нет. К примеру, иногда из-за ошибок в учете предприятие вынужденно платит штрафы после налоговых проверок (как в явной, так и в неявной форме, что затрудняет расчет подобных рисков). Но как часто случаются такие проверки, в какой момент возникают штрафы, какова их средняя величина, насколько наличие информационной системы реально может снизить вероятность ошибок, чтобы предотвратить эти затраты? – сплошная гипотетика! Сейчас даже появилось целое направление исследований подобных ситуаций, именуемое в управленческой теории риск-менеджментом.

Сокращение времени, затрачиваемого сотрудниками на сбор, обработку, поиск, передачу информации, а как следствие - сокращение численности персонала, занятого такой обработкой. Примеров эффектов этого класса много, и их обычно пытаются рассчитывать в первую очередь. Типичный пример: автоматизация формирования консолидированной отчетности холдинга, которая позволяет ускорить процесс сбора и обработки в разы. Или сокращение времени оперативных действий – биллинговых расчетов, калькуляции скидок и наценок, начислений зарплат, расчет налогов и т.п.

Заметим, что в результате инвестиций в такой ИТ-проект сами учетные операции, как правило, не ускоряются, а иногда и замедляются – в автоматизированной системе приходится заполнять те же данные, что и при ручном вводе, дополнительно появляется множество заполняемых полей таблиц баз данных, которые в «ручном» учете просто предполагались «по умолчанию». Например, при автоматизации деятельности канцелярии сотрудники стали жаловаться, что теперь у них на регистрацию и перенаправление корреспонденции адресатам уходит даже больше времени, чем раньше – требуется сканирование, для каждого документа приходится определять сложные права доступа. Раньше сортировка по внутренним адресатам происходила «одним взглядом» и потоковым методом, а теперь каждый документ по отдельности нужно перенаправить и др.

В общем, ожидания по увеличению производительности труда учетчиков, сборщиков, обработчиков информации, к сожалению, не оправдываются. В прессе, в среде аналитиков практически не описываются случаи, чтобы в результате проекта внедрения учетных систем был действительно сокращен персонал компании. Напротив, чаще в итоге внедрения корпоративных систем в организациях создается значительный штат персонала, занимающегося их обслуживанием. Кроме того, чтобы не возникало саботажа корпоративных систем со стороны персонала, внедренцы, как правило, обещают, что никто в итоге не будет уволен. Если, к примеру, сказать бухгалтерам, что в результате внедрения корпоративной системы весь бухгалтерский учет будет осуществляться автоматически на основе первичной документации, вводимой на местах, и им остается только проверять, контролировать, исправлять ошибки учетчиков, то провал внедрения неминуем.

Снижение рисков из-за своевременного доступа к информации. Это основной источник повышения эффективности от внедрения ИТ, так как в нем «скрывается» реальный потенциал управления предприятием (нельзя управлять тем, что нельзя хотя бы косвенно измерить). Владея информацией, точной и в нужное время, люди принимают более обоснованные, более адекватные управленческие решения. Беда лишь в том, что принимают их живые люди, хоть и с использованием данных, но в основном на базе своего опыта, профессионализма, интуиции. Само наличие информации еще не гарантирует принятия правильных решений. Тем самым эффект непредсказуем, субъективен.

Рассмотрим примеры эффективности информационной системы предприятия, обеспечивающей предоставление своевременной информации: это снижение дебиторской задолженности (за счет упорядочения и своевременности учета поступлений, платежей, отгрузок, приемок и др. операций с контрагентами), точная финансовая оценка инвестиционного бизнес-проекта (рентабельность и срок его окупаемости) на основе достоверных данных, обеспечивающая треть успеха проекта или управление скидками клиентам на основе данных по объемам закупок за прошедшие периоды.

Как правило, для этого класса эффектов на каждом предприятии приходится применять свои «измерители», именуемые KPI (ключевые показатели эффективности деятельности), причем заранее этот эффект очень сложно точно экспертно оценить, но иногда все же удается сравнить показатели «до» и «после» внедрения, если есть исходная база для расчетов.

Подведем промежуточные итоги. Хорошо известно, что с ростом сложности структуры предприятия происходит одновременный рост количества процедур, которые необходимо выполнять в его учетной системе для получения своевременной информации. При большем объеме данных все большая часть организации должна заниматься поддержанием собственной информационной структуры, и затраты на обеспечение управления могут уже оказаться неэффективными (то есть усилия по сбору и обработке такого объема информации превысят эффект). Существуют примеры предприятий, где внедрение системы менеджмента качества парализовало всю работу – сотрудники, занимаясь непрерывным самоконтролем, не успевали заниматься содержательной профессиональной деятельностью. Но при меньшем объеме – может возникнуть, увы, и недостаток информации для принятия управленческих решений.

Кроме того, в первую очередь реализуется учет, ориентированный на «внутренние» потребности предприятия, а только затем учет его «внешнего окружения» (к примеру, учетом взаимодействий с контрагентами занимаются CRM-системы). В быстро меняющихся рыночных условиях именно внешние факторы могут оказаться более опасными для бизнеса. Но для их учета пока предложено слишком мало автоматизированных инструментов, а значит, учетные ИТ-технологии не защитят предприятие от конкурентного отставания или даже банкротства - все равно такие решения остаются прерогативой высшего менеджмента предприятия. И ждать особого эффекта тут не приходится. К сожалению, выводы неутешительны: учет информации и автоматизированные системы, реализующие поддержку этого учета, необходимы, но не эффективны, затратны, либо затраты на расчет эффекта сравнимы с ним самим.

Нельзя сказать, что эффекта здесь совсем нет, но соотношение этого возможного эффекта и затрат предприятия на его достижение посредством автоматизации учетных функций не показательны или не в пользу первого. Некоторых руководителей буквально приводит в ярость необходимость новых, неучтенных на этапах планирования ИТ-проекта затрат (требование перегрузить всю информацию из старых систем в новые, необходимость содержать еще несколько администраторов информационной системы, потребность в более квалифицированных кадрах). А мизерные эффекты при внедрении учетных систем от быстродействия компьютеров, экономии бумаги, ручек и телефонной связи язык не поворачивается назвать «эффектом от корпоративной системы», так как больше похож на «экономию на спичках».

И, наконец, следует вспомнить и имеющиеся статистические данные, характеризующие внедрения дорогостоящих ИТ-систем класса ERP (Enterprise Resource Planning), которые могут характеризоваться как системы укрупненного планирования деятельности предприятия и производственного учета. А они красноречиво показывают, что реальный эффект от внедрения ERP систем бывает не столь ощутим. Существенным фактором при внедрении систем такого класса является оценка реального масштаба предприятия (мощности его производства, годового оборота). По данным экспертов Gartner Group, эффективность от внедрения системы уровня SAP R/3 целиком зависит от масштаба предприятия, на котором это внедрение осуществляется. В частности, статистические данные по западным промышленным предприятиям позволяют утверждать, что при объемах производства менее $100 млн. в год не следует ожидать повышения относительной эффективности (отношения достигнутого эффекта к понесенным затратам) от внедрения ERP-системы. Устойчивый положительный результат здесь наблюдается лишь при оборотах, превышающих $500 млн., когда отношение полученного эффекта к затратам на внедрение и содержание системы доходит до 100%.

Этому на первый взгляд неожиданному явлению есть несколько объяснений. Во-первых, внедрение такой дорогостоящей системы требует крупных инвестиций порядка $3,5-5 млн. на начальных этапах ее внедрения. Во-вторых, на эксплуатацию и модификацию ERP-системы западная компания не может тратить больше, чем 5-7% от своего годового оборота (данные по аналогичным проектам в России показывают, что наши предприятия, как правило, не тратят более 2-3%, хотя заявляют «на словах», что готовы к 5-10%, и чем меньше предприятие, тем процент ИТ-затрат снижается. Малые предприятия не готовы расходовать на внедрение более 1%, так как вынуждены вкладываться в свое развитие по другим направлениям. Заметим, что не последнюю роль здесь играет и бытующий скепсис относительно эффекта от ИТ). В-третьих, при таких объемах освоения требуются и другие вспомогательные программные продукты, обеспечивающие информационную поддержку внедряемой корпоративной системе управления (MES, SCADA, CRM, PDM и пр.).

Относительная эффективность внедрения SAP R/3 на предприятиях в зависимости от годового оборота

Источник: CNews Analytics по данным Gartner Group для западного рынка

Заметим, что в России практически весь малый и средний бизнес ($5-75 млн. в год) попадает в зону риска при попытке внедрения систем указанного класса.

Про эффект от пооперационного учета, диспетчирования, с помощью так называемых Workflow систем (систем процессного учета), уже немало написано. Заметим лишь, что, основной эффект процессного учета состоит в возможности отслеживать не одиночные, а в совокупности взаимосвязанные операции (производственные задания, работы, функции, бизнес-процессы), передачу продуктов производства, результатов бизнес-процессов, документов с этапа на этап. По-существу, здесь присутствует эффект некой структурной верификации бизнес-процессов. Это позволяет проанализировать и обнаружить неправильную логику процесса, выявить «узкие места» или так называемые botle-necks, как их именуют в модном ныне направлении менеджмента – теории ограничений TOC (Theory of Constraints). Положительный результат достигается за счет обеспечения информационного потока по максимальной длине логистической цепи на всех иерархических уровнях. Немалую роль здесь играет возможность отслеживания всего пути прохождения конкретных изделий – от поставщика до покупателя, по всей сети производственных переделов. Одной из наиболее динамичных областей является логистика. Основная задача информационной логистики — обеспечение и координация информационного потока по всей логистической цепи на всех иерархических уровнях

Для подготовки станка к выпуску другой продукции часто необходимо его переналадить, снабдить специальной оснасткой, инструментом. Если наладчик не знает, где в настоящее время находится требуемый инструмент (а он мог использоваться до этого на другом оборудовании), то процесс наладки может растянуться на неопределенное время, а соответственно и весь процесс производства сдвинется. Вряд ли такой процесс наладки можно ускорить без автоматизации. Случаи, когда на наладку станка требуется 7 часов, из которых 6 часов проходят в блужданиях по цеху в поисках нужных инструментов, конструкторов, технологов и самих наладчиков, к сожалению, нередки на российских производствах.

А между тем, хорошо известно, что именно в производстве (в цехах и участках) создается прибавочная стоимость, и надлежащая организация труда рабочих – это ключевой элемент повышения прибыли предприятия. И, наконец, только ленивый, наверное, в связи с процессным учетом не вспоминает ныне обязательное требование международного стандарта ISO-9000 п.4.8. «Обеспечить на предприятии процедуру идентификации и прослеживаемости материалов и продукции». Можно ли ожидать здесь эффект от внедрения дорогих Workflow или PDM (Production Data Management) систем? - Вот вступит Россия в ВТО, …и горе тому ген. директору, кто все еще в этом сомневается.

Какие именно процессы – производственные ли, организационные – не суть важно. Важно, что порядок их обработки, правильное распределение ресурсов (сотрудников, оборудования, технологической оснастки и т.п.) дает экономический эффект. Как в организационном управлении и в промышленности с массовым и серийным типом производства такое оптимальное распределение можно производить не часто, а ситуационно при серьезных изменениях потока, его структуры. Но в единичных, мелкосерийных производствах, а также в организациях, занимающихся проектной деятельностью (в том числе в проектных отделах или подразделениях с нерегулярной, часто меняющейся деятельностью) для получения эффекта такая оперативная регуляция должна производиться постоянно.

Рассмотрим несколько примеров того эффекта, который может дать реорганизация деятельности (разовая или периодическая). Типичной почти для всех крупных компаний, связанных с выполнением большого числа договоров с заказчиком, является проблема организации работы ее сотрудников. Разработкой, содержательным согласованием занимается несколько подразделений компании, каждое из которых курирует свои аспекты. Распределение загрузки сотрудников, занятых договорной работой, неравномерно во времени – возникают традиционные пики в периоды окончания учетных бухгалтерских периодов (конец квартала, года), а также разовые, непредвиденные перегрузки. Статистическую информацию относительно распределения загрузки сотрудников разных подразделений, данные для нормирования времени этапов согласования и обработки документов, данные о возникающих периодах авралов и их объемах способны собрать упоминаемые выше автоматизированные системы класса Workflow или PDM-системы, включающие Workflow функции.

Сам сбор такой информации способен принести некоторый эффект в производительности труда - за счет определенной прозрачности, вскрывающей на уровне бизнес-процессов все задержки без объективных причин, все ошибки, число итерации согласования и др., повышая персональную ответственность сотрудника за каждый этап обработки информационного потока. Но даже наличие такой контролирующей системы не способно устранить очереди, возникающие при обработке, так как системы Workflow не занимаются распределением договоров на обработку. Как правило, договор направляется конкретному сотруднику или, наоборот, должностному лицу, (к примеру, начальнику подразделения), который осуществляет раздачу заданий другим сотрудникам «вручную». К тому же, сам он может быть занят или отсутствовать - тогда процесс вообще «встанет». Кроме того, многие согласовательные процедуры итерационные, разные службы тратят на процесс согласования разное время (к примеру, на юридическую проверку документов требуется в 4 раза больше времени, чем на бухгалтерскую, так как юристы «читают каждое слово», но юристов в организации мало и возникают «пробки»).

Другими примерами могут служить бизнес-процессы компаний, занимающихся массовым обслуживанием клиентов, транспортной логистикой, дистрибуцией на различных рынках, сталкивающихся с аналогичными проблемами, имеющими потоковый характер.

Все эти вопросы относятся к области моделирования и оптимизации бизнес-процессов. Автоматизированные средства, которые поддерживают эти методы, могут рассчитать оптимальную численность сотрудников разных подразделений на реализацию процессов в разные периоды времени, смоделировать порядок прохождения независимых участков процессов, выявить «узкие места». Это средства потокового, динамического, имитационного моделирования, такие как IThink, Arena, PowerSim и др., которые, к сожалению, пока не встроены ни в Workflow, ни в системы документооборота, ни в учетные и др. системы. Так что реального экономического эффекта от таких систем пока ожидать рано, и это дело будущего (полагаем, не очень далекого).

Более радужно обстоят дела с оптимизацией процессов в производстве (по сути, это те же бизнес-процессы, но более точно регламентируемые и более конкретными параметрами, их описывающими), эффект от ее применения стоит рассмотреть более подробно.

Сначала имеет смысл кратко описать предметную область, чтобы стала понятна сама идея оптимизации производства. Допустим, предприятие производит несколько десятков видов продукции (что-то может производиться на склад, что-то по конкретным заказам). Каждое конечное изделие производится из соответствующих полуфабрикатов и покупных материалов, изделий и в процессе производства проходит свой маршрут обработки. В свою очередь полуфабрикаты, из которых состоит изделие, также изготавливаются при помощи определенных технологических операций. Операции выполняются станками, людьми, при этом используется специальный инструмент и т.д., которых на заводе также могут быть десятки, сотни. Кроме того, на производстве каждого типа имеются специфические правила, ограничения, как должен быть устроен процесс производства, какое оборудование какие операции может производить, какой квалификацией должен обладать персонал, допустимы ли разрывы производственных процессов, каков режим работы оборудования, сменность персонала, когда производятся ремонты и др. (довольно много разных условий). Все это вместе представляет из себя производственную систему.

Каждое производство как-то управляется, в том числе и без всякой автоматизации, или автоматизацией «на коленке» - к примеру, плановики формируют производственные планы в Excel. Возможно, на предприятии имеются учетные производственные системы, которые регистрируют отпуск материалов в производство, выход готовой продукции и др. Такой учет, вне сомнения, важен, но прямого экономического эффекта не приносит.

Следующий уровень автоматизации – попроцессный (как правило, внутрицеховой) учет и составление планов выполнения процессов «вручную» (или с использованием автоматизированных средств, позволяющих осуществлять так называемое объемное планирование - планирование объемов производства и соответствующего объема закупок, как правило, это системы класса MRP) - еще более трудоемкий, но уже приносящий некоторый эффект, так как опытные плановики при формировании планов уже учитывают значительное число производственных ограничений – чтобы полуфабрикаты уже были произведены к тому моменту, как они будут необходимы, чтобы оборудование не было перегружено и др. Возможный экономический эффект в этом случае основывается хотя бы на том, что начинают закупать для производственных нужд именно то, что нужно, и близко к тем срокам, когда это нужно. Тем самым, склад меньше затоваривается невостребованными материалами (и высвобождается часть оборотных средств предприятия), реже бывают срывы производства из-за отсутствия нужных материалов.

Но высвобождение средств, если его удается добиться, носит разовый характер, да и другие «эффекты» не столь существенны. Наибольший результат приносит следующая стадия автоматизации – формирование пооперационных планов производства с учетом всех требований и условий (то есть выстраивание очереди обработки, порядка производственных «бизнес-процессов») при помощи математических методов оптимизации и близких к ним алгоритмов. «Математическая» оптимизация процессов как раз и дает значительный прямой эффект. Правильное производственное расписание, в котором каждый процесс идет в нужном порядке, с учетом всех ограничений, загрузки производственных мощностей и др., что и дает в конечном счете снижение производственных затрат, к сожалению, не может быть составлено даже самыми опытными плановиками, слишком сложна такая задачка (если речь идет о десятках станков, сотнях видов продукции), чтобы решать ее вручную. Поэтому в реальности пока эту задачу на предприятиях просто не решают – формируют укрупненные планы на длительный период (месяц), пускают производственные задания «самотеком», неизбежно возникают «пробки», очереди, незавершенное производство, срыв производственных планов. Но если все-таки решают, то полученные расписания слишком далеки от оптимальных – возможности человеческого мозга, увы, ограничены.

Но проблема предприятия – не в расписаниях, а в том, как с минимальными затратами выполнить нужные работы, план производства. Какие же реальные выгоды возникают от оптимально сформированных производственных расписаний? Для ответа на этот вопрос давайте рассмотрим производственные затраты. Полная себестоимость продукции обычно складывается из следующих составляющих: прямые материальные затраты; прямые затраты на оплату труда производственного персонала; общепроизводственные затраты (прямые и косвенные); общехозяйственные затраты (косвенные).

Подсистема оперативного анализа производственных затрат

Для сокращения разных видов затрат разработаны и разрабатываются свои методы оптимизации, подходящие в том или ином случае конкретному предприятию. Если рассматривать затраты на закупаемые материалы, продукцию чужого производства, то их в большинстве случаев невозможно уменьшить при помощи автоматизации – они устанавливаются извне системы, о ценах на закупку договариваются снабженцы или вопрос решается на тендерах – здесь ИТ-технологии помочь не могут. Как говорилось выше, планирование закупок на основании планов производства позволяет высвободить оборотные средства, меньше закупая впрок и ненужного. Непосредственно в процессе производства можно добиться некоторой экономии материальных затрат. Например, если имеется непроизводственный расход материала при переналадках (такое встречается и в машиностроении, и в кабельном производстве, и других видах промышленности), то составление производственного расписания по критерию минимума переналадок (в данном случае на другой вид продукции) с учетом всех остальных производственных условий (к примеру, объемов и сроков выпуска) позволит как раз достичь требуемой экономии именно за счет автоматизации.

Похожий эффект достигается и по другим видам затрат. Так, если производственные рабочие получают повременную заработную плату и им оплачивается дополнительно внеурочное время (ночные, выходные, праздничные), то формирование производственного расписания с учетом минимальной загрузки рабочих во внеурочное время, затраты по этой статье можно существенно сократить. Если производство автоматизированное, и по большей части требуются только наладчики, то их работу в ночное время можно сократить, если, к примеру, в это время запускать на выполнение длинные производственные операции, не требующие промежуточной наладки – это можно делать автоматически (плановики вряд ли успеют быстро перепланировать процессы).

Другой пример, обратный. Если предприятие несет значительные затраты на электроэнергию, потребление которой напрямую связано с работой производственного оборудования, и цены на энергопотребление в разное время суток существенно разнятся, то производственное расписание, организующее загрузку оборудования в «дешевый период», ночью (критерий максимальной загрузки оборудования) и разгрузку в «дорогой период», дает искомую экономия данного вида затрат.

Отдельно необходимо рассмотреть затраты на производственное оборудование. Что касается затрат на ремонт, то существенно сократить их за счет автоматизации вряд ли удастся (разве что упорядочением, планово-предупредительными работами и др.). Основным источником снижения производственных затрат является снижение непроизводственных времен, простоев оборудования, на этой группе критериев оптимизации производства, реализуемых MES-системами (Manufacturing Execution Systems), стоит остановиться поподробнее.

Пример критериев оптимизации производственного расписания

Обычно стоимость производственного оборудования весьма существенна на большинстве предприятий. Так цена одного токарно-фрезерного обрабатывающего центра Integrex 300 фирмы Mazak составляет 15 млн. рублей или около $500 тыс.! Легко подсчитать, что ежедневно цех только за факт нахождения такого ОЦ «платит» в качестве амортизационных отчислений сумму, равную $150. Дополнительно стоит сюда добавить около $10 тыс. в первый год налога на имущество, а также $120 тыс. налога на прибыль (которые предприятие заплатило при покупке этого оборудования). Если добавить еще затраты на обслуживание оборудования, то получится кругленькая сумма. Несложно посчитать, какую совокупную экономию (до $200-300 тыс.) может дать оптимизация работы только одного такого станка при уменьшении простоев с 55% до 20% (при прочих равных, и разумеется, тогда, когда загрузка станка действительно необходима при производстве продукции) – а улучшения загрузки с 45% до 80% в мелкосерийном производстве можно добиться только автоматической оптимизацией производственных расписаний.

Мы рассмотрели 3 уровня современных ИТ-технологий – учетный, процессный и планово-оптимизационный. На взгляд автора, величина эффекта от автоматизации существенно возрастает по этим уровням.

А что с затратами на проекты внедрений? Затраты, с одной стороны, также нарастают по уровням – ведь организация неизбежно должна поэтапно пройти по ним. Невозможно решать вопросы планирования, а тем более оптимизации, когда не налажен элементарный учет в компании (первым делом финансовый, материальный – складской, учет закупок, продаж и др.). Для того, чтобы сформировать адекватные нормативы для планирования и оптимизации, нужно время для накопления статистической информации о процессах (есть области, где нормативы труда и процессов еще сохранились с советских времен, но для большинства предприятий и новых процессов таких норм пока нет, и их нужно «вырастить изнутри»). Поэтому очень важна этапность внедрений – к примеру, диспетчеризация производства (вслед за учетом) на многих предприятиях вынужденно будет внедряться раньше планирования.

Не факт, что более высокие уровни развития будут дороже стоить для предприятия – они скорее более «интеллектуально емкие», чем затратные, в отличие от учета, затраты на который могут довести любого руководителя до отказа от самой идеи автоматизации!

Не стоит забывать и о рыночном разбросе цен на разные программные продукты, и, по мнению экспертов, цена «интеллектуальных продуктов» вовсе не выше цен учетных систем пропорционально возможному эффекту, напротив, ввиду малой востребованности пока эти продукты не так дороги. Для оценки систем близкого класса советуем воспользоваться традиционным методом, которым в практике заказных работ по анализу продуктов некоторые ИТ-аналитики рассчитывают отношение качества к цене сравниваемого программного обеспечения: под «качеством» понимается степень соответствия реализованных в анализируемой системе функций и технологических особенностей, а также параметров фирм-поставщиков требованиям и характеристикам предприятия.

Пока предприятие не достигло последнего уровня, эффективность внедрения ИТ будет разочаровывать. Разумеется, можно начинать и с конца, но далеко не многие «потянут» такой шаг и, справедливости ради отметим, что лишь единицы информационных систем на рынке готовы его поддержать (функционально обеспечив все уровни). Реального эффекта добьются самые стойкие!

Возможно, выводы, сделанные в данной статье, кому-то покажутся излишне пессимистичными, но автор считает, что честность в вопросах относительно эффекта ИТ-технологий, понимание реальных, а не виртуальных источников отдачи от них куда важнее бравурных речей.

На вопросы корреспондента CNews ответил Эльдар Джураев , коммерческий директор компании "ДИТ".

CNews: Какова, на ваш взгляд, роль правильной организации управления затратами на ИТ в обеспечении эффективности ИТ вложений?

Эльдар Джураев: Анализ текущей ситуации на рынке интегрированных систем управления предприятием, сложившейся в настоящее время, показывает, что системы одного класса практически идентичны по функциональности. В данных условиях ключевую роль при внедрении сложных ИТ систем играет правильная организация управления затратами на ИТ решения, в том числе процессов бизнес планирования, координации и контроля ИТ-проектов.

Наиболее важные процессы управления ИТ-затратами - это определение направлений и потенциала развития ИТ в увязке с бизнес стратегией, анализ «разрывов» между текущей ситуацией и желаемыми результатами работ, определение последовательности шагов по реализации программы развития ИТ, определение приоритетных направлений работ и ключевых показателей, формирование ресурсных планов, контроля их выделения и использования а также мониторинг исполнения мероприятий и достижения установленных показателей.

Таким образом, можно сформулировать два ключевых вопроса – «Соответствует ли проект текущему состоянию и бизнес-целям компании?» и «Принесет ли реализация проекта пользу?», ответы на которые, являются основополагающими при принятии решения о внедрении. Реализация данного подхода, позволит обеспечить значительное увеличение инвестиционной роли ИТ проектов и отдачи от их реализации, в рамках оптимальных бюджетов и приемлемом уровне риска.

CNews: Какие решения по управлению предприятием, по вашему, лучше всего подходят для среднего и малого бизнеса?

Эльдар Джураев: Для среднего и малого бизнеса, к которому в России относится более 90% компаний, системы управления предприятием являются ключевым элементом, обеспечивающим возможность дальнейшего роста на определенном этапе развития. А именно, когда компания сталкивается с необходимостью увеличения количества сотрудников, регламентации их деятельности и специализации на определенных участках работы, контролируемого роста себестоимости, повышения качества работы с заказчиками, интеграции работы подразделений и другими задачами.

При этом, существующие информационные системы, не справляются с поставленными задачами, в силу ограниченности функционала, сложности доработки и сопровождения. В связи с чем, их дальнейшее развитие не всегда оправдано и целесообразно. Выходом из данной ситуации становится внедрение интегрированной системы управления предприятием (системы класса ERP), основными требованиями к которой, являются наличие необходимого функционала, фиксированная стоимость и сроки внедрения.

Как показывает практика, данным критериям соответствуют «коробочные решения», обеспечивающие поддержку управления всеми бизнес процессами – логистика, финансы, отношения с заказчиками, контролинг, склад и сервис - и настраивающиеся под специфику конкретной компании. Отсутствие в данных системах необходимости дополнительного программирования позволяет гарантированно получить результат, таким образом снизить сроки и риски внедрения.

В настоящее время на российском рынке представлена единственная система подобного класса – SAP Business One, разработанная специально для компаний среднего и малого бизнеса. Репутация лидера рынка систем управления компании SAP AG, функциональные возможности, охватывающие все аспекты деятельности компании, минимальные сроки внедрения (до двух месяцев), фиксированная стоимость и наличие локализованной под российские условия версии позволяют данному решению наиболее полно соответствовать требованиям компаний среднего и малого бизнеса.

Свои комментарии по теме "Эффективность ИТ" корреспонденту CNews дал Алексей Лелеков, управляющий партнер компании "5-55".

Отнесение проектов по автоматизации к одной из трех категорий - "учетные", "процессные" и "планово-оптимизационные" - логично для внедренцев. Выгоды же бизнеса, на мой взгляд, могут быть классифицированы как явные (увеличение оборота, снижение издержек) и неявные (увеличение инвестиционной привлекательности из-за наличия определенных ИТ-систем, разгрузка персонала и пр.).

Я не согласен с утверждением, что автоматизация учета не дает эффективности (ее тогда бы и не внедряли уж десятки лет). При больших масштабах организации, когда сотни людей перекладывают данные (например, финансовые) из одних локальных таблиц в другие, сумма «потерянных» средств - 3-5%. При обороте в десятки миллионов долларов, это сотни и тысячи долларов, потерянных ежегодно - то есть автоматизация уменьшает издержки. Система окупается за годы, если не за месяцы. Более того, уменьшается число циклов по поиску неверно введенной информации в одну из локальных таблиц. Плюс уменьшается время перевода информации из одного формата в другой, статистика выдается на лету. Строго говоря, суммарное количество вводимой информации не уменьшается, оно лишь перераспределяется, что и вызывает недовольство некоторых сотрудников, но время на ввод в сумме примерно такое же, что и до проекта по автоматизации. А вот время на перекладывание и перепроверку данных существенно уменьшается.

Это значит, что освобождается время на анализ информации, стратегические решения можно принимать аккуратно и без спешки. Кроме того, достоверность информации также помогает в выборе правильного решения. Все это увеличивает оборот компании

Я согласен, что автоматизация учета применима для большой организации, когда поток проходимой информации велик. Согласен, что внедрение ERP разумно лишь для больших компаний (в том числе виден эффект снижения ИТ-затрат из-за крупных масштабов: можно сэкономить на поддержке единого продукта и исключить затраты на поддержку множества интерфейсов между разрозненными системами, которые существовали до внедрения ERP – это называется economy of scale).

Процессный подход должен начинаться не с внедрения систем автоматизации, а с выбора стратегических целей, определения KPI и проектирования процессов, документирования и строгого следования логике процессов. Для этого автоматизация не всегда нужна. Тут нужно работать, прежде всего, с людьми. А вот если все обучены, процессы налажены, то и автоматизация уместна, она лишь снизит нагрузку на персонал. То есть можно будет нагрузить сотрудников еще чем-либо, полезным для бизнеса (это неявные выгоды). Определить существующие "пробелы" и отклонения помогает проект "ассессмент", - то есть обследование (самостоятельное или с приглашением консультантов) процессной карты предприятия - целиком или обособленными участками. По результатам "ассессмента" определение KPI и проектирование процессов происходит не вслепую, а на основании достоверной информации, приоритетов, учитывая реальную картину предприятия.

Насчет планово-отимизационных проектов я полностью со всем согласен. Распределяя грамотно нагрузку на ресурсы, мы достигаем оптимального соотношения "ресурс-нагрузка". Так, внедряемый согласно ITIL процесс Capacity Management (управление мощностью) позволяет выявить грядущие потребности бизнеса в бизнес-мощностях по обслуживанию его клиентов (например, количество бензина, отпускаемого в день на АЗС, среднюю скорость выдачи денег банкоматом, приемлемый размер очереди к кассе в супермаркете), а затем транслировать их в требования к ИТ-сервисам, персоналу, ресурсам - включая как приобретение/создание/найм новых, так и перераспределение существующих. А обратную связь бизнес получает, автоматизируя наблюдения за ИТ-ресурсами и системами (внедрение мониторингово-аналитических систем); так заранее виден тренд возможного отклонения мощностей бизнеса от плановых или реальных потребностей его клиентов.