ИТ-стратегия: что в имени тебе моем

Отклики наших читателей весьма красноречиво говорят о том, что тема развития ИТ-стратегии и ее взаимосвязи с общей бизнес-стратегией предприятия интересна большинству руководителей информационных служб. Продолжая подготовку материалов по данной тематике, редакция журнала «CIO» решила осветить отдельные вопросы определения ИТ-стратегии, основываясь на мнениях самих CIO — ведь точка зрения заказчика важна не менее мнений поставщиков, ибо от того, что думают заказчики, во многом зависит, как будет развиваться сам рынок и его отдельные направления.

ИТ-стратегия

Итак, что же, по мнению руководителей ИТ-служб, должна представлять собой ИТ-стратегия? Какие цели и задачи должна преследовать разработка ИТ-стратегии предприятия? Как ИТ-стратегия должна соотноситься со стратегией бизнеса? Что представляет собой информационная система предприятия (ИСП): только инструмент учета и управления или нечто большее?

Как считает Владислав Дементьев, начальник отдела учета ООО «Межрегионкомплект» (группа компаний «Итера»), ИТ-стратегия определяет долгосрочные цели и направление движения предприятия в области ИТ. Результатом ее применения и использования является успешное существование компании. По мнению Владислава Дементьева, «в современных условиях ИТ-стратегия является неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии и должна подчеркивать и развивать ключевые факторы успеха и выигрышные особенности компании».

Александр Москвин, ИТ-менеджер компании Procter & Gamble, добавляет, что при разработке любой стратегии используется принцип каскадирования сверху вниз, и ИТ-стратегия должна непосредственно вытекать из стратегии компании. Если стратегия всего бизнес-подразделения говорит о том, что должна делать организация, чтобы достичь своих целей, ИТ-стратегия отвечает на вопрос: как, с точки зрения ИТ, она должна работать.

Большинство руководителей информационных служб считают, что при разработке ИТ-стратегии необходимо, в первую очередь, глубоко понимать бизнес-стратегию организации и роль ИТ в структуре предприятия. В зависимости от вида деятельности роль ИТ в организации может варьироваться от базовой поддержки и обеспечения бесперебойной работы ИТ-инфраструктуры и сервисов — до определяющей и жизненно важной в основных бизнес-процессах.

По мнению Сергея Пегасова, директора по информационным технологиям компании ICN Pharmaceutical, ИТ-стратегия должна в полной мере отвечать целям и задачам, которые стоят перед предприятием, прежде всего, в сфере основного бизнеса, а также способствовать реализации конкурентных преимуществ предприятия на рынке.

А с точки зрения Михаила Носова, работающего в дирекции по информационным системам ОАО «АвтоВАЗ», наиболее трудным в области разработки ИТ-стратегии является не определение и понимание направлений развития ИТ и требуемых инвестиций, а умение практически применять накопленный опыт. Сам процесс, по его мнению, определяется довольно просто: определение бизнес-цели, требования, проблемы, задачи, ИТ-решения.

Основу при определении ИТ-стратегии составляет информация о пользователях, которую удается собрать при проведении анализа бизнес-процессов предприятия. Знание бизнеса и требования пользователя трансформируются в бизнес-цели ИТ-департемента и планы их достижения.

Что касается самой информационной системы предприятия, то, по мнению руководителей ИТ-служб, ИСП должна быть составляющей ИТ-стратегии. В зависимости от задач, возлагаемых на систему, можно говорить об успешности ее применения в рамках определенной ИТ-стратегии компании. Но в то же время, как отмечает Владислав Дементьев, «нельзя говорить об ИСП как об основной составляющей, т. е. зачастую система не является даже ядром, вокруг которого строится стратегия. Скорее наоборот, ИСП должна органично автоматизировать некоторые бизнес-процессы. Известны случаи некоторой адаптации бизнес-процессов компании при внедрении ИСП, но их полное изменение никоим образом не должно быть связано с применением системы. Обычно такие проекты заканчиваются неудачей». Ему вторит Александр Москвин, замечая, что «на некоторых предприятиях ИСП не позволяет даже осуществлять функции учета и контроля. А в действительности ИСП может и должна быть мощным инструментом для изменения бизнес-процессов. И примеров тому множество — от оптимизации взаимодействия между отделами до сложных реструктуризаций и слияний».

Относительно учета и контроля наиболее конкретно выразился Сергей Пегасов, который подчеркнул, что «ИСП традиционно являлась именно инструментом учета и управления. Однако в условиях трансформации бизнеса и осознания ценности накопленных знаний ИСП превращается в инструмент для управления и использования этого капитала в интересах дальнейшего развития бизнеса. Это, а также использование интернет-технологий, появление электронных инструментов бизнеса и глобализация экономики делают ИСП фундаментом для построения предприятий нового типа — digital firm в современной западной терминологии».

Что прописывать?

Не менее важным представляется вопрос о том, что должно быть определено в ИТ-стратегии, а что можно и должно отнести к техническим задачам по ее реализации? Понятно, что, в первую очередь, должны быть определены долгосрочные цели и направление движения компании в области информационных технологий. И эти аспекты, как наиболее важные и значимые, должны быть определены с необходимой степенью детализации. Кроме этого, по мнению Владислава Дементьева, «в стратегии должны быть учтены возможности гибкого реагирования на внешние и внутренние факторы воздействия бизнес-среды. Все остальное можно отнести к задачам по реализации».

На взгляд Александра Москвина, «стратегия должна помогать принимать решения, то есть в ней должны быть сделаны некие принципиальные выборы, ответы на важнейшие вопросы, которые будут возникать в течение ближайших лет. Какие именно — зависит от конкретной ситуации». В качестве примера Александр Москвин приводит сравнение с военной стратегией — например, мы решаем, что наша военная стратегия оборонительная. Это выбор, который мы сделали и который определяет общее направление. На каждом участке фронта разные схемы обороны, линии рубежей, иногда мы переходим в контратаки, но все равно придерживаемся общего принципа — обороняться.

А Сергей Пегасов сформулировал ряд требований, которые должны присутствовать в «документе, определяющем ИТ стратегию предприятия:

— Артикулированы стратегические задачи в сфере основного бизнеса, имеющие отношение к ИТ и реализуемые, в том числе, с их помощью.

— Определены стратегические задачи ИТ — в целом, исходя из бизнес-задач и функции подразделения в компании.

— Определена функция ИТ-службы в компании, проведен анализ состояния ИТ-подразделения по отношению к компании.

— Определены общие подходы к реализации стратегических задач. Например: способы реализации проектов (разработка, аутсорсинг и пр.); подход к поддержке основных ИТ-сервисов (традиционный, SLA); организационные аспекты и т. д.

— Даны основные критерии успешного решения основных стратегических задач ИТ.

Все это должно быть сделано концептуально — не опускаясь на уровень деталей, и на языке, понятном и бизнесу, и руководителям ИТ-службы. Всю детализацию, конкретные процедуры, средства, на мой взгляд, следует отнести к техническим задачам по реализации стратегии».

Финансирование

Какие средства предприятие должно инвестировать в развитие ИТ, для того чтобы получить эффект? Как должны оцениваться риски неудачного внедрения? Кто за них должен нести ответственность?

По мнению Владислава Дементьева, «количественные показатели зависят от каждого конкретного случая. А что касается рисков от внедрения, то их следует оценивать аналогично рискам любого проекта, и в этом смысле ИТ-проекты не являются чем-то уникальным и должны использовать методологию оценки рисков при внедрении проектов.

Ответственность должна возлагаться на тех, кто определяет стратегию. Зачастую, в отсутствие позиции CIO, стратегия определяется руководством компании, а ее реализация возлагается на руководителей информационных департаментов и служб, не имеющих достаточных полномочий и не участвующих в определении общей бизнес-стратегии».

А вот по мнению Александра Москвина «самая дорогая инвестиция это внимание руководства. Эффективность ИТ-проектов зависит в первую очередь от того, насколько серьезно к ним относятся руководители разных уровней и рядовые сотрудники. Зачастую, это „стоит“ для компании больше, чем прямые расходы на покупку лицензий, техники и т. п. Соответственно, ответственность за неудачное внедрение лежит на менеджерах, вовлеченных в проект — не только на руководителе проекта или CIO, но и, например, на финансовом или генеральном директоре».

Вообще, к сожалению, однозначных ответов на подобные вопросы не существует. Действительно, слишком уж все индивидуально. Об этом говорит Сергей Пегасов. По его мнению «если компания работает в сфере высоких технологий, либо если ИТ лежит в основе основных бизнес-процессов компании — это одни цифры. Если бизнес компании в большей степени „традиционный“ и ИСП используется, в основном, для нужд администрирования и контроля — цифра будет другой. В мировой практике есть разные критерии оценки. Наиболее распространенная — это выделение на информатизацию предприятия от 2 до 5 процентов годового оборота компании.

Что касается оценки рисков, то, как считает Сергей Пегасов, — это отдельная, большая тема для обсуждения. Однако, по его мнению, «риски внедрения должны оцениваться до начала внедрения и до покупки информационной системы (звучит тривиально — но далеко не всегда это делается именно до)». Также, на его взгляд, «к оценке рисков следует привлекать и внешние по отношению к ИТ службы (финансовую, юридическую, персонала), и сторонних экспертов. И если после оценки всех рисков решение о внедрении принято — ответственность за риски должно нести лицо, принимающее решение. В части ИТ-проектов это, скорее всего, CIO».

Интересное мнение высказывает Михаил Носов. Он считает, что «для успешного решения проблемы практической реализации ИТ-решений необходимо воспитывать специалистов, добиваться обоснованных инвестиций в их подготовку и обучение. И здесь на первое место выходит способность руководителя ИТ-служб обосновать необходимость внедрения новых технологий с точки зрения бизнеса, верно спрогнозировать результаты и преимущества этого процесса и, главное, суметь донести все это до высшего управляющего звена предприятия и непосредственных пользователей, не потеряв кредит доверия на будущее».

Проблемы

С какими же проблемами сталкиваются руководители ИТ-служб при определении ИТ-стратегии? Как они преодолеваются?

Основной проблемой Владислав Дементьев считает то, что «определение ИТ-стратегии идет в отрыве от основной стратегии компании. Под ИТ-стратегией часто понимается внедрение ИСП, причем и внедрение, в свою очередь, идет без учета особенностей бизнес-процессов компании. Не секрет, что более 50% ИТ-проектов убыточны». С ним согласен и Сергей Пегасов. На его взгляд «основной проблемой при создании ИТ-стратегии является отсутствие формализованной бизнес-стратегии и четко оформленного краткосрочного и долгосрочного бизнес-плана на многих предприятиях. При условии, что бизнес-стратегия является первичной и при условии, что бизнес-план во многом определяет развитие, в том числе, и ИТ-инфраструктуры предприятия — ИТ-стратегия, если она все-таки создается, получается умозрительной и потому неэффективной».

И эти слова звучат после того, как большинство руководителей ИТ-служб подчеркнули необходимость сочетания ИТ-стратегии с общей бизнес-стратегией предприятия. Вывод, конечно же, напрашивается неутешительный — видимо, пока еще далеко до воплощения «правильной» теории в реальную практику.

К другим проблемам, по мнению большинства руководителей ИТ-служб, можно отнести «нестабильность и слабую развитость рынка ИТ-услуг — в особенности в регионах (сейчас ситуация гораздо лучше, но пробелы по-прежнему имеют место)».

Однако преодоление этих трудностей — вопрос времени. Уровень российского менеджмента сильно вырос за последнее время, стабилизирующаяся ситуация в стране дает возможность создания долгосрочных стратегий развития компаний. Рынок услуг и аутсорсинга в области ИТ также находится на подъеме — и не только в центре, но и регионах страны.

Полномочия

Каковы должны быть полномочия руководителя ИТ-департамента (CIO)? Каков должен быть его статус?

Отвечая на этот вопрос, респонденты выразили редкую солидарность. Обобщая мнения большинства руководителей информационных служб, приведем слова Александра Москвина: «терминов есть великое множество, но CIO (ИТ-директор) по определению должен входить в высшее руководство компании, наряду с CFO (финансовым директором), CEO (генеральным директором) и другими. И шаг от „руководителя ИТ-службы“ до CIO такой же, как от главного бухгалтера до финансового директора».

А Сергей Пегасов разграничил CIO на тех, которые работают в компаниях, чей бизнес связан с ИТ, и тех, у кого ИТ не являются направлением деятельности, а служат лишь инструментом для достижения оптимальных бизнес-показателей. Он, как и большинство участников, считает, что в сфере ИТ CIO должен обладать максимумом полномочий.

А что касается статуса в компании, то этот аспект, по его мнению, «в первую очередь, зависит от того, какую роль играют ИТ в основных бизнес-процессах и в концепции стратегического развития компании. Для компаний и организаций, где ИТ являются базисом или же играют ключевую роль в осуществлении основных бизнес-процессов (примеры: операторы сотовой связи, провайдеры Интернета, министерство путей сообщения) — CIO должен в обязательном порядке принимать участие в принятии решений в сфере основного бизнеса. Как правило, это статус вице-президента или директора (в ранге заместителя генерального директора), постоянного участника совета директоров компании. Во всех остальных случаях — это могут быть вариации на тему менеджерских позиций (директор, руководитель службы, руководитель отдела и т. п.) — в зависимости от принятой в компании системы управления. В этом случае роль CIO в большей степени административная».

Практика

К сожалению, на вопросы: «Как на вашем предприятии определена ИТ-стратегия, как она соотносится с общей бизнес-стратегией и как происходит ее реализация? О решении каких задач в области ИТ на вашем предприятии можно говорить в свете реализации ИТ-стратегии?» — большинство руководителей ИТ-служб ответа не дали. Означает ли это, что на практике реализация всего вышесказанного порой происходит с существенными отличиями от теории? Не знаем… Однако Сергей Пегасов поделился с нашими читателями тем, как обстоят дела в компании ICN Pharmaceuticals. «В нашей компании, — говорит Сергей Пегасов, — существует корпоративная служба ИТ, которая определяет глобальную ИТ-стратегию компании. Роль региональных ИТ-служб (в том числе и российской) состоит в адаптации и реализации этой стратегии в соответствующем регионе. Естественно, что корпоративная ИТ-стратегия согласуется с глобальной бизнес-стратегией. А адаптация глобальной ИТ-стратегии в регионе включает в себя, в том числе, и приведение ее в соответствие со спецификой региональной бизнес-стратегии.

Причем отличия, диктуемые региональными условиями, зачастую могут быть довольно сильными.

Например, в нашей компании корпоративный стандарт ERP-системы отличается от российского — и в основном именно из-за региональной специфики».

Закончить материал хочется словами Михаила Носова: «Итак, с одной стороны ИТ-стратеги, с другой стороны — заказчик. Самое время поиска хорошего менеджера проекта — человека, который может связать специалиста с заказчиком. При этом необходимо умение донести концепцию до заказчика достаточно грамотно и оригинально. Недостаток такого рода специалистов ведет к упущенной выгоде нереализованных профессиональных возможностей состава ИТ-служб».