Простота и сложность ITSM

Важность скорейшей реализации ITSM и рекомендаций ITIL для самых разных организаций отмечают многие аналитики. По данным IDC, к концу 2003 года во всем мире количество специалистов, сертифицированных по основам ITIL, превысило 100 тыс. Ожидается, что в 2004 году их число увеличится на треть. Количество организаций, заявивших о намерении использовать идеологию ITSM и рекомендации ITIL, также постоянно растет. Хотя на фоне общей негативной ситуации на ИТ-рынке аналитики понизили-таки свои прогнозы распространения ITSM, темпы распространения ITSM и ITIL остаются весьма высокими, и с этим следует считаться любому руководителю.

Чего ожидают организации от ITSM? Превращение службы информатизации в «поставщика» комплексных, бизнес-ориентированных информационных услуг, по большому счету, дает возможность решить очень важную задачу получения ИТ-службой достойного места внутри организации, позволяющего говорить о ней как о реальном участнике бизнеса. Но насколько достижим такой результат? Все большее число аналитиков отмечают исключительно высокую сложность внедрения сервисной идеологии.

Для реализации рекомендаций ITIL на предприятии необходимо организовать проект или даже целевую программу. При этом необходимо не «слепое» применение рекомендаций ITIL, a их «адаптация» к условиям деятельности конкретной организации. Основная деятельность в проекте должна быть направлена на реинжиниринг процессов деятельности ИТ, при этом с представителями всех подразделений потребуется принять и согласовать огромное число сложных, а иногда радикальных и непопулярных решений. В большинстве случаев реализация сервисной идеологии требует изменения принципов работы ИТ-служб и затрагивает деятельность и интересы практически всего персонала; как правило, необходимо формировать в ИТ-службе новый, «сервисный» менталитет, новую корпоративную культуру. В ходе проекта перестраиваются взаимоотношения практически со всеми бизнес-подразделениями — дружественными и недружественными; приходится учитывать конфликты интересов, политику, амбиции людей и подразделений. Большой объем работ должен быть выполнен в сжатые сроки, причем все работы выполняются под пристальным вниманием руководства и владельцев предприятия. Эти и ряд других факторов существенно затрудняют, а иногда и «разваливают» ITSM-проекты.

Очень часто ITSM-проект носит революционный — в положительном смысле — характер. И для достижения запланированных результатов нужны соответствующие новаторские специализированные методологии, учитывающие особенности и специфику реализации ITSM-проектов. Этот тезис подтверждается все большим числом аналитиков и практиков в области ITSM и ITIL. Так, в отчете Giga Research прямо говорится, что внедрение ITIL «по книжкам» обходится дорого, имея непредсказуемый результат [1]. Все более реалистичным становится понимание того, что собой представляет внедрение ITSM. Скажем, аналитики Gartner, обсуждая тематику ITSM, все чаще говорят не о внедрении отдельных принципов или подходов, а о комплексной реализации ITSM.

Понимание необходимости «правильного» внедрения ITSM вызывает растущий интерес к специализированным методологиям такого внедрения. Одной из них обладает компания Hewlett-Packard.

Компания Hewlett-Packard активно использует ITIL с 1995 года, причем уже на ранних этапах освоения библиотеки выявилась необходимость в специализированных методологиях внедрения. Такая методология была сформирована. HP IT Service Delivery Framework, известная в России как HP ITSM, — основной инструмент реализации ITSM-проектов силами HP во всем мире. Эта методология дает детальные рекомендации о порядке действий, составе и возможных способах выполнения работ. HP ITSM, пройдя проверку практикой, позволяет выполнять ITSM-проекты, минимизируя характерные для них риски. Методология HP ITSM затрагивает все основные аспекты деятельности ИТ-подразделений — процессы, людей и технологии.

Типовая модель управления ИТ-услугами: редакция 2000 года

Процессы. Необходимо пересмотреть и формализовать процессы и регламенты работы сотрудников и подразделений ИТ. Реинжиниринг процессов необходимо выполнять с учетом рекомендаций ITIL и лучшего международного опыта в области управления ИТ. В ходе проектирования необходимо определить критерии качества работы, сформировать механизмы контроля и мониторинга состояния процессов. Для каждого из процессов управления разработать процедуры их дальнейшего совершенствования.

Люди. Должны быть сформированы новые и уточнены существующие роли сотрудников, определены зоны их ответственности и полномочия, уточнены формы и порядок взаимодействия между различными подразделениями и специалистами, создана база для дальнейшего совершенствования организационной структуры.

Технологии. Необходимо внедрить автоматизированную систему, поддерживающую исполнение внедряемых процессов и обеспечивающую единое информационное поле для ИТ-персонала.

HP ITSM регламентирует способы проектирования и внедрения в повседневную деятельность новых принципов работы службы ИТ, новых методов управления ИТ посредством организации внутренних процессов. Методология включает в себя шаблоны и типовые решения по большинству задач, реализуемых в проекте.

Типовая модель управления ИТ-услугами HP IT Service Management Reference Model — основа методологии HP ITSM. Модель была разработана как средство для представления, анализа и проектирования процессов управления ИТ-услугами. Широкому кругу специалистов она стала доступной в июле 1997 года, а в июне 2003-го увидела свет ее третья редакция.

Типовая модель управления ИТ-услугами: редакция 2003 года (термины и названия в рисунках оставлены без перевода: во-первых, так более наглядно видны изменения в версиях моделей, во-вторых, русскоязычные варианты отдельных понятий пока еще не устоялись и в ряде случаев вызывают дискуссии)

Наиболее заметные изменения Типовой модели — коррекция ее графического представления и уточнение терминологии для отражения последних изменений терминологии ITIL. На  1 модель представлена в редакциях 2000-го и 2003 годов.

Помимо нового внешнего представления, модель обновлена в содержательной части, она учитывает изменения, произошедшие в ITIL и последний опыт работы HP по реализации ITSM-проектов. Одно из наиболее значимых изменений в новой редакции модели — внесение в ее ядро Управления уровнем обслуживания (Service Level Management — SLM). Это подчеркивает значимость SLM для ИТ-организации, отражая высокую заинтересованность большинства организаций именно в этой дисциплине, которая отвечает за следующие вопросы:

• согласование и документирование Соглашений об уровне обслуживания (Service Level Agreement — SLA) между ИТ-службой и бизнес-подразделениями;
• координацию Соглашений об уровне оперативного взаимодействия внутри службы ИТ (Operational Level Agreement — OLA) и контрактов с внешними подрядчиками (Underpinning Contract — UC);
• анализ производительности и качества предоставляемых услуг;
• выполнение совместно с потребителями услуг инспекций и обсуждений предоставляемых услуг и т.д.

Эти и другие функции Управления уровнем обслуживания во многом формируют лицо ИТ-организации. Поэтому перенос SLM в ядро модели оправдан и отражает сфокусированность ИТ-служб именно на предоставление услуг.

Второй, более практической причиной внесения SLM в ядро модели является необходимость взаимодействия всех остальных дисциплин с SLM. Отсутствие Управления уровнем обслуживания негативно сказывается на деятельности любой дисциплины, любого процесса. Отсутствие SLM, как правило, значительно затрудняет формирование целей и метрик деятельности процессов и подразделений. Нечеткие и несогласованные с потребителями услуг цели могут значительно затруднить ввод в действие даже самых совершенных процессов. Практика показывает, что внедрение любой дисциплины ITIL в отсутствии SLM не позволяет получить всех результатов, обещанных в ITIL. Фактически SLM не только «задает тон» в работе службы ИТ, но и поддерживает все процессы управления.

Важно заметить, что рассматриваемая модель управления и вносимые в нее изменения применимы к любой организации, вне зависимости от ее размера, формы собственности, архитектуры информационных систем.

Обычно под термином IT Service Management Tools понимают средства автоматизации ITSM-процессов. На этом рынке существует широкий спектр решений, оценка достоинств и недостатков которых — тема отдельной дискуссии.

Методология HP ITSM независима от используемых средств автоматизации. Проектирование или реинжиниринг процессов выполняется без привязки к конкретным программным продуктам. В идеале средства автоматизации выбираются уже после проектирования процессов, исходя их состава функций, требующих автоматизации. Конечно, в состав HP ITSM входит большой блок техник и шаблонов, позволяющих выполнить автоматизацию процессов ITSM с применением инструментария HP OpenView Service Desk, который сертифицирован на соответствие ITIL и позволяет решить большинство задач автоматизации процессов ITSM. При этом OpenView Service Desk сочетает жесткое следование принципам ITIL и удобный интерфейс, обеспечивая интеграцию с другими системами. Однако при использовании методологии HP ITSM перечень возможных к использованию средств автоматизации не ограничен только программными продуктами от HP. Основной акцент в ITSM-проекте делается на процессы. Выбор средств автоматизации, их функциональность, конечно же, влияют на ход проекта и его конечный результат.

Ситуация в России в целом повторяет общемировое развитие; еще недавно существовавший миф о собственном пути ITSM в нашей стране растаял. Отечественные организации выбирают зарубежные методы реализации проектов, организационные модели, средства автоматизации процессов и все реже «изобретают велосипед». Почему же в России так мало организаций, успешно перешедших «на сервисные рельсы»?

Методология внедрения HP ITSM учитывает уровень зрелости конкретной организации, причем она уже показала свою эффективность при реализации проектов в российских организациях с различными уровнями зрелости. Доступные материалы методологии могут быть использованы любой организацией, однако это верно только с учетом уровня зрелости конкретной организации. Анализ опыта работы HP в России показал, что, находясь в общемировом русле ITSM, страна уступает в среднем уровне зрелости ИТ-организаций. Причем отставание заметно как в общем уровне зрелости, так и в уровне зрелости процессов, людей и — достаточно часто — технологий. На практике это выражается в желании применять самые современные методики и решения, рассчитанные на совершенно иные начальные условия. Тезис, укрепляющийся с каждым новым (состоявшимся или нет) проектом, звучит так: «ITSM в России не имеет никакой специфики, за исключением общего низкого уровня зрелости».

Изменения Типовой модели управления ИТ-услугами также требуют взвешенного применения. Наличие дисциплины SLM в ядре модели провоцирует к первоочередному внедрению именно ее. Вопрос об очередности внедрения постоянно ставится на многочисленных конференциях и форумах, посвященных ITSM. Ответ на этот вопрос зависит только от уровня зрелости организации. К сожалению, в большинстве отечественных организаций уровень зрелости базовых процессов управления крайне низок; очень часто в понимании ITIL они просто отсутствуют. Реализация SLM в таких условиях затруднительна, а иногда просто невозможна. Например, отсутствие эффективного процесса Управления инцидентами не позволит оперативно реагировать на снижение уровня обслуживания. Отсутствие Управления конфигурациями не позволит знать, какие ресурсы необходимы для предоставления услуг. Отсутствующее или забюрократизированное Управление изменениями не позволит оперативно менять уровни обслуживания и вводить новые. Внедрение в таких условиях SLM может привести к дискредитации самой идеи ITSM при первой же крупной неприятности.

Еще одна отечественная реалия — низкий уровень зрелости бизнеса. Типичный миф звучи так: «Можно реализовать SLM и для ’незрелого’ бизнеса». Однако без учета уровня зрелости потребителя услуг, попытка заключать SLA с такими бизнес-подразделениями в лучшем случае будет проигнорирована, а в худшем обернется против ИТ-службы. Во многих организациях до выполнения ITSM-проекта или на его начальных этапах нужна длительная подготовка бизнеса к восприятию ITIL. Такого рода работы требуют детального планирования, выделения достаточных ресурсов и адекватного контроля.

Одной из самых неприятных, по возможным последствиям, является возможность сделать все втихаря. За рубежом все значимые ИТ-проекты реализуются открыто, в тесной кооперации с бизнес-подразделениями под пристальным контролем руководства. В России, не добившись должной поддержки у бизнес-руководителей, но осознавая необходимость ITSM, некоторые ИТ-руководители выполняют проект собственными силами внутри ИТ-службы и представляют готовый результат бизнесу по завершении проекта. К сожалению, большинство дисциплин ITIL должны быть в значительной степени увязаны с деятельностью бизнес-подразделений. Это относится даже к таким «внутренним» процессам, как Управление конфигурациями и Управление релизами. И дело даже не в том, что необходимо знать специфику бизнеса (в России часто именно ИТ-специалисты лучше знают бизнес-процессы). Дело в «причастности», в «вовлеченности» бизнеса в выполняемые работы. По окончании проекта бизнес-подразделения должны «захотеть» следовать новым принципам работы.

Нежелание пользователей (потребителей услуг) работать по новым процессам может привести к невостребованности результатов проекта и соответствующим мерам в отношении инициаторов и сторонников ITSM. И методология HP ITSM, и опыт работы на российском рынке показывают, что единственным путем движения вперед при отсутствии поддержки со стороны бизнес-руководства является плановая и кропотливая работа по подготовке к восприятию сервисной идеологии.

Широко обсуждается вопрос о возможности реализации ITSM-проекта собственными силами без привлечения внешних ресурсов. Российский опыт показывает, что даже в крупных организациях это возможно — но часто за большие сроки, с неожиданными результатами, лишними итерациями, с преодолением типовых неприятностей. Часто основой для самостоятельного внедрения служит высокий уровень подготовки отечественных ИТ-специалистов. Однако, как уже отмечалось, внедрение ITSM требует использования специализированных методологии, которыми организации обычно не владеют, а наличие необходимого опыта встречается крайне редко. Кроме того, очень часто наблюдается эффект «замеленного взгляда», когда все в организации привыкли к устоявшемуся ходу дел, попросту не замечают некоторых проблем и узких мест. Привлечение внешнего подрядчика позволяет посмотреть на организацию «другими глазами». Общение с представителями организаций, внедряющих ITSM собственными силами, вызывает, с одной стороны, искреннее восхищение, несмотря ни на что достигнутыми результатами, а с другой — сожаление о том, что тех же результатов можно было достичь быстрее, эффективнее и меньшими усилиями.

Еще одной неприятностью в России является техническая ориентированность руководящего состава ИТ-служб, которые выросли из технических специалистов. Они очень хорошо знают и понимают эксплуатируемые технологии, а вопросы управления процессами и людьми даются им сложнее. Для них более понятен технический язык, им проще внедрить Автоматизированную Систему Управления ITSM-процессами, где основной акцент будет сделан на вопросы выбора программного обеспечения и вопросы автоматизации. К счастью, миф о ключевой роли программного обеспечения в ITSM-проекте в значительной мере развенчан.

Переходя к позитивным российским реалиям, необходимо отметить постоянный рост числа специалистов в области ITSM. Фактически происходит накопление критической массы, по достижении которой можно будет говорить о качественном скачке в практике организации ИТ-служб отечественных предприятий.

Внедрение идеологии ITSM и рекомендаций ITIL является сложной задачей: реализовывать подобные проекты необходимо с применением специализированных методологий.

Методологии внедрения ITSM постоянно развиваются, причем некоторые изменения могут носить достаточно радикальный характер. Так, за последние два года существенно возросла значимость управления уровнем предоставления услуг.

Реализация ITSM-проектов в России должна выполняться с учетом уровня зрелости конкретной организации, однако надо учесть, что предпосылки для успеха подобных проектов в стране созрели?

1. Thomas Mendel, Beyond ITIL: Despite Hype, Full Implementations are the Exception, Giga Research, October 23, 2003