Автоматизация логистики.
Круглый стол Intelligent Enterprise

Участники круглого стола:

Николай Гегамов,
директор департамента ИТ International Fragrance Distribution

Жанетта Карелина,
директор отдела по управлению цепочками поставок ООО «Филипс»

Мартин Арутюнян,
заместитель генерального директора «i2 СНГ»

Анатолий Чаленко,
директор департамента информационных и бизнес­технологий МТК «ЮниТранс»

Борис Теклин,
ИТ-директор компании Tablogix

Владимир Ястрежембский,
управляющий директор Verysell Enterprise One

Дмитрий Емельянов,
заместитель директора департамента управления цепочками поставок ТД «Перекресток»

Сергей Костяков,
Редактор Intelligent Enterprise

Константин Зимин,
Редактор Intelligent Enterprise

Intelligent Enterprise: Какие проблемы организации логистики как таковой вы выделили бы прежде всего, если иметь в виду возможность их решения средствами автоматизации?

Владимир Ястрежембский: Одна из проблем состоит в том, что на практике роли участников бизнес-процесса с точки зрения системы управления существенно отличаются от тех ролей, которые существуют в неком классическом понимании. Часто выясняется, что, скажем, менеджеры по продажам ничего не продают, а только регистрируют заявки клиентов. Средствами автоматизации можно решить и ряд проблем, связанных с отсутствием системного подхода. К примеру, деятельность менеджера по закупкам, чья задача -- заказывать продукт, сильно зависит от сопряженных звеньев поставок и соответственно нуждается в оптимизации. Он может принять решение заказать у дистрибьютора четыре детали, в то время как на предприятии, которое эти детали производит и о котором он может вообще ничего не знать, оборудование позволяет изготовить партию как минимум в двадцать таких деталей. В моей практике бывали случаи, когда для решения подобных задач приглашали математика с тем, чтобы он создал идеальную модель поставки с учетом минимального размера партии, брака, статистики возвратов и пр. Иными словами, если рассматривать всю цепочку поставок как целое и правильно описывать роли участников, не упрощая их при этом, то в результате получается весьма сложный организм, который должен быть очень грамотно спроектирован и оптимизирован. Без этого даже при условии, что каждое звено ответственно относится к своей задаче, работа цепочки все равно будет давать очень серьезные сбои, как бы менеджеры ни уверяли своих непосредственных клиентов, что всё доставят в срок и с должным качеством.

Значительной проблемой является и то, что участники сквозного логистического процесса почему-то упорно не желают договариваться о единой форме отчетности, единых каналах передачи информации, соответствующих форматах данных и пр. А предпосылки к синхронизации отчетности, казалось бы, есть. Например, по такому мощному направлению, как бытовая электроника, сейчас работает десяток крупных компаний, продающих товар через одних и тех же поливендорных продавцов в опять-таки одни и те же крупные торговые сети.

Николай Гегамов: Прежде всего, остановлюсь на глобальных задачах складской логистики. Сейчас у нас в стране требуется все больше специализированных, высокотехнологичных складов класса А или В. Те, кто еще пару лет назад успешно сдавал необорудованные складские площади, сейчас испытывают серьезные трудности. Но даже максимальное повышение классности складов не решает проблемы конкуренции. Четкие и стройные бизнес-процессы, которые используют эти самые преимущества технологичных складов, воплощенные в грамотных ИТ-решениях, -- вот залог успеха. Мне самому приходилось заниматься проектом по созданию склада класса B+, и я могу смело сказать, что это очень серьезные инвестиции, в том числе и в ИТ, равно как и огромная работа по ломке и формированию менталитета, начиная с топ-менеджера и заканчивая сборщиком, сменившим планшет на радиотерминал.

Отвлекаясь от глобальных проблем, отмечу, что существуют такие понятия, как рекламные и маркетинговые акции продавцов или производителей товаров, постановочные заказы при открытии магазинов - т. е. некие отклонения от стандарта в логистической цепи, но все же часто повторяемые мероприятия. К сожалению, редко у кого такие акции бывают формализованы, наоборот, каждый раз это глубоко творческий процесс.

Отдельно стоит проблема сопроводительной документации. У нас в стране к сопроводительной документации вообще предъявляются избыточные требования. К тому же клиенты различаются по степени прозрачности бизнеса, что тоже добавляет сложность. И, наконец, постоянно меняются правила игры, причём порой быстро и существенно. Чего стоят только регламенты по передаче информации в единую информационную систему ЕГАИС, касающиеся производства и оборота алкогольной продукции. При таких условиях вполне логично выделить модуль формирования сопроводительной документации в отдельный мобильный блок.

Жанетта Карелина: Со своей стороны готова подтвердить, что проблема складов вообще и специализированных в особенности в России стоит очень остро. Когда я говорю со своими западными коллегами, они убеждают меня в том, что сокращение числа складов в Европе - это объективная тенденция. Они, к примеру, оставляют всего три дистрибьюторских центра - в Италии, Голландии и Польше - и с их помощью покрывают услугами всю Европу. И тут я с ними совершенно согласна. Скажем, утром машина выезжает из Голландии, и к вечеру она уже в Венгрии. Никаких границ, никакой проволочки с документами. Комментировать различия с нашей страной, наверное, излишне. Посмотрите, какое состояние дорог у нас на Дальнем Востоке…

Соглашусь и по поводу проблемы разрозненности отчетной документации. Для нас как для клиента логистических компаний это очень актуальная проблема. Гораздо удобнее было бы автоматически собирать все необходимые отчеты в консолидированной форме, а не работать, просматривая отчет от склада, отчет от таможни, отчет от транспортной компании и пытаясь по ним воссоздать полную картину логистической цепочки. К тому же не очень высокая дисциплина их заполнения, я считаю, формально свидетельствует о недостаточном качестве оказанных услуг, хотя по факту всё может быть и в порядке.
В отношении излишних требований к документации также полностью соглашусь.

Дмитрий Емельянов: Сейчас тенденции к сокращению числа строящихся складов в России нет, спрос на них весьма велик и в ближайшей перспективе будет только расти. Почему? Да очень просто: когда вы уверены в своем поставщике и в том, что требуемый товар он поставит точно в назначенное время, в нужном качестве, по оговоренной цене и с соответствующим документальным оформлением, - вам незачем держать на складах большие товарные запасы. Максимум, что вам нужно, - это площадка для кросс-докинг-обработки товара: машина пришла, груз без остатка сразу распределен по получателям, документы оформлены, и все в порядке. Никаких издержек. Однако в ситуации, когда часть вашего груза проходит таможенное оформление с не всегда известным результатом по времени и конечной стоимости продукции, когда надежность ваших поставщиков оценивается в 70--80%, когда действует еще целый набор факторов, управлять которыми пока не все научились, вам просто необходимо иметь склад для поддержания страховых товарных запасов.

А если нужен склад, то нужна и информационная система для эффективного управления им. Кстати, как раз сейчас мы наблюдаем приход на российский рынок нескольких новых WMS-систем для управления крупными автоматизированными складами -- таких, как Manhattan и ViaData.

Борис Теклин: Важной бизнес-проблемой, в конечном итоге влияющей и на политику автоматизации, является проблема формального владения логистической сетью. Иными словами -- вопрос о том, кому по сути принадлежат эти процессы, имея в виду всю цепочку поставок целиком. Ведь каждое независимое звено, от производителя до розничной торговли, активно задействовано в процессе и имеет собственные правила и приоритеты в управлении той частью логистического процесса, которая касается его напрямую. Отсюда возникают и многие из тех проблем, которые мы только что отметили.

Анатолий Чаленко: Для работы логистики критична проблема квалифицированного персонала. Причём, по моему глубокому убеждению, она касается не отдельно взятого логистического оператора, а российского рынка вообще. Только что совершенно правильно была отмечена тенденция к активизации строительства складов класса А. На этих складах должны работать сотрудники соответствующей квалификации (в том числе и в отношении информационной поддержки), а их явно на хватает. Наша компания, в частности, столкнулась с этой проблемой при вводе в действие высокотехнологичного склада. Не так-то просто быстро подобрать персонал соответствующей квалификации, который справится с задачами, стоящими перед складским терминалом класса А. При этом надо хорошо понимать, что на одном хранении такой склад не окупишь. Нужна грузопереработка, а это всё технологии, в том числе информационные.

Хотелось бы коснуться сути некоторых проблем управления логистикой. Прежде всего понять, что мы должны автоматизировать и на чем в этом смысле нужно делать особые акценты.

Жанетта Карелина: Понятие логистики непрерывно расширяется. Например, такое важное направление работы, как планирование спроса, все более интегрируется в понятие логистического цикла. Соответственно в его рамках планирование спроса тесно ассоциируется с планированием производства. То есть в тот момент, когда бренд-менеджеру пришла в голову идея запустить новую модель в линейке товара, можно считать, что логистический цикл уже запущен. Когда я, к примеру, более десяти лет назад работала в одной крупной западной компании, спрос и производство там были абсолютно разделены.

Николай Гегамов: Именно благодаря тому, что формальная принадлежность процессов всей цепочки поставок строго не определена, а стало быть, управление ими не централизовано, на рынке появились так называемые 3PL- и 4PL-операторы (соответственно Third Party Logistics и Fourth Party Logistics. - Прим. ред.), которые являются уже более чем перевозчиками товаров. Они могут за своего клиента планировать закупку товара, его подвоз в точки сбыта, т. е. заниматься сводным планированием. Опираясь на знание ресурсов и возможностей как продавца, так и производителя, такие операторы могут предоставлять консалтинговый сервис по управлению запасами, в какой-то мере претендуя на роль фактических владельцев логистической цепи. Замечу, что если 3PL еще как-то может ассоциироваться только с WMS, то набор функций 4PL-оператора лежит уже в области ERP-систем. Думаю, что это и есть ясная генеральная линия развития ИТ в области логистики.

С другой стороны, что, на мой взгляд, очень интересно, существуют требования к бизнесу, с виду не затрагивающие ИТ, но на деле требующие чуть ли не революционных ИТ-решений. Попробуем проследить, к чему могут привести манипуляции нормативами (процент потерь, сроки доставки, возврата документов, сборки и т. д.). Обычно они оговариваются в контракте. Чтобы выделиться среди конкурентов, оператор при существовании какого-то среднего уровня сервиса на рынке нередко хочет объявить, что он то же самое делает лучше, и зафиксировать этот норматив в стандартном договоре. Например: "Я принимаю фуру не более чем за сутки". Но для этого, во-первых, необходимо прежде всего самим уметь считать время приемки фур (здесь кстати вспомнить о роли KPI в логистическом бизнесе). Во-вторых, для того чтобы не только контролировать нормативы, но и улучшать их, так или иначе придется менять бизнес-процессы, потому что возможности убыстрения за счет "накачки" персонала уже, как правило, исчерпаны. А значит, заходит речь о большей автоматизации, или оптимизации, или изменении бизнес-процессов. Для той же приемки можно ручной ввод заменить на сканеры, потом сканеры на терминалы, а затем добавить электронные весы с конвейером, считывателем штрихового кода и прибором, измеряющим весо-габаритные характеристики. Далее можно проводить какую-либо предподготовку в системе - составлять предварительные списки прихода, резервировать места под ожидаемый приход и т. д. и т. п.

Жанетта Карелина: KPI в логистике важны, и прежде всего потому, что требования со стороны клиентов растут и становятся более продуманными. Иногда важно осуществить поставку при минимальных затратах, а время поставки не является приоритетом номер один, иногда на первый план выходит минимальное время или высокое качество, иногда важен баланс многих параметров, а все это конкретные цифры. Нас тоже, кстати, крупные заказчики порой склонны просить поставить им фактически заказные изделия в конкретно указанные , да еще очень сжатые сроки. Это, надо сказать, не далеко не всегда возможно на сегодняшний день, но осуществлять мониторинг возможностей на основе объективных показателей очень важно.

Борис Теклин: KPI, конечно, полезны. Но они так или иначе связаны с тарифами, по которым клиенты оплачивают услуги 3PL-операторов за хранение, обработку груза и проч. А процесс тарификациии в нашем бизнесе вещь непростая. Мы как-то провели анализ и обнаружили, что используем 196 разных тарифов. Объективно, казалось бы, цифра очень уж избыточная, но каждый клиент хочет платить по-своему. Одному удобнее платить за кубический метр, кого-то более устраивает оплата за длину, за штуку и пр. Для одного клиента хранение, например, пылесоса может стоить больше, чем хранение микроволновой печи, хотя они занимают одинаковое пространство. В результате трудно сравнить даже клиентов из одной отрасли, и тенденций к упрощению ситуации по мере развития бизнеса, в общем, не наблюдается. Существование небольшого количества общепринятых наборов тарифов могло бы помочь, с одной стороны, клиенту при выборе логистического оператора, а с другой стороны, самому оператору при настройке своих бизнес-процессов и систем.

Анатолий Чаленко: Я бы позволил себе резюмировать то, что уже было отмечено. В нашей дискуссии явно прослеживается такая мысль: цепочка должна адекватно управляться как единое целое. И, конечно же, важнейшую роль здесь играют информационные технологии. Но для их эффективного применения в управлении транспортно-логистической цепью необходима согласованная бизнес-модель информационного взаимодействия, а также соответствующая нормативно-правовая база, обеспечивающая использование автоматизированной технологии по крайней мере в правовом пространстве России. То есть, речь идет об автоматизированной технологии информационного взаимодействия в транспортно-логистических цепях (далее АТИВ ТЛЦ. - Прим. ред.), которая как раз и даст логистической компании, организующей перевозку, возможность управлять процессом.

Основной целью создания и использования АТИВ ТЛЦ является повышение результативности формирования транспортно-логистических цепей (логистических сетей) и качества управленияими.

АТИВ ТЛЦ должна иметь удобный и функциональный интерфейс, а также понятный и простой механизм использования для организации информационного взаимодействия между партнерами в транспортно-логистической цепи.

Сейчас мы совместно с рядом компаний работаем над концепцией АТИВ ТЛЦ, включая ее нормативно-правовую поддержку. Эти работы получили поддержку со стороны министерства транспорта России.

Давайте перейдем теперь непосредственно к вопросам информационной поддержки. Если уж мы заострили внимание на проблемах некоторой разобщенности в управлении логистикой, то можно ли говорить о каких-либо специализированных функциях или алгоритмах автоматизации этого бизнеса? Может быть, речь идет о неких специализированных решениях?

Владимир Ястрежембский: Если нужно определить перечень необходимых товаров, рассчитать партию для заказа (а это, по сути, также относится к логистике), то здесь уместно говорить о задаче оптимизации, однако на пути её решения стоит масса сложностей. Во-первых, задача эта сама по себе сложна - как в принципе, так и с точки зрения каждого конкретного бизнеса в отдельности. Об неё сломало зубы не одно поколение программистов. Как я уже говорил, бывают случаи, когда в связи с проблемой оптимизации приглашают математиков, но бывают и обратные ситуации, когда задача практически не формализована, но ее довольно успешно решают опытные сотрудники компании. В таких условиях настойчиво предлагать клиенту дорогое оптимизационное решение, предназначенное для зрелого бизнеса, вряд ли имеет смысл. У крупного же бизнеса (вроде РЖД или Почты России), как мне представляется, могут существовать собственные методики оптимизации. Если вы с ними не знакомы, то даже зная контрольные цифры вам трудно будет сориентироваться, потому что вам не известно, по каким правилам эти цифры вычисляются и изменяются.

Что касается востребованности рынком конкретных систем, то это конечно же WMS-системы. Здесь основной вопрос заключается в том, насколько в каждом конкретном случае целесообразно внедрять специализированный продукт или использовать соответствующий функционал в составе комплексных информационных систем. В последнее время прослеживается тенденция предпочтения комплексного функционала и стандартизации решений. В контексте логистических задач имеет смысл говорить также о продуктах детального планирования и оптимизации производства. Однако такой функционал необходим в первую очередь среднему бизнесу, для которого эти продукты пока очень недешевы.

Мартин Арутюнян: Наша практика показывает, что интерес со стороны бизнеса к таким вещам, как оптимизационное моделирование цепочки поставок, сейчас есть, и он растет. Да, задачи оптимизации очень непросты, но это не является принципиальным барьером к их применению. Вполне можно взять за основу какую-то цифру, полученную на основе практического опыта (например, срок поставки две недели) и от нее проводить анализ "что, если". Есть алгоритмы и программные продукты, которые позволяют проигрывать сложнейшие модели, не рискуя инвестициями в инфраструктуру и другие составляющие цепочки поставок. Некоторые заказчики уже вполне созрели для решения таких задач, как планирование региональной или даже национальной дистрибуции. В подобной модели могут быть сотни объектов, тысячи варьируемых параметров, и без ситуационного анализа (или, другими словами, той же оптимизации) здесь никак не обойтись. Система может подсказать, где территориально лучше открывать производство, сколько и какой транспорт необходимо держать или арендовать, какая оптимальная сеть распределительных центров или складов позволит максимально удовлетворить спрос при оптимальном минимуме логистических затрат и т. д.

Еще раз повторю: сейчас в этом направлении уже многие движутся. Это государственные организации и компании, чья деятельность в основном связана с производством или распространением товаров повседневного спроса.

Соглашусь и относительно тенденции к комплексности решений. В свое время мы занимались системой управления складом как по сути отдельно стоящим "лучшим в своём классе" информационным решением. Сейчас в результате ряда слияний и приобретений на мировом рынке данный продукт уже предлагается как часть большого решения по оптимизации цепочки поставок.

Николай Гегамов:. У многих 3PL-операторов и выше при разработке систем WMS основными требованиями являются открытость и гибкость. Особенно у тех, кто развивался от складов ответственного хранения (СОХ). По своему опыту они прекрасно понимают, что и в бизнесе, и в информационной поддержке им необходима возможность настроиться на процессы клиента, желание которого заранее предугадать никак нельзя. Например, стандартной услугой оператора является опциональное наклеивание этикеток на товар при отгрузке со склада. Но у него есть клиент, который всем своим заказчикам отгружает только этикетированый товар. Учитывая это, он может в разы ускорить сборку (а значит, и доставку!!!) заказа, если этикетирование производить для всего товара на этапе приемки или в процессе хранения. Если логистический оператор использует пусть даже самое прогрессивное, но "коробочное" решение, которое не имеет переключателя "этикетки на входе/выходе", то увы и ах…

Если раньше, условно говоря, товар продавали коммерсанты, то сейчас как один из результатов укрупнения бизнеса мы действительно имеем многоступенчатый процесс, в который вовлечены и менеджеры по продажам, и логисты, и маркетологи, и финансисты. Поэтому внятный интерфейс между этими департаментами должен найти место и в жизни, и в корпоративной информационной системе.

Среди необходимого функционала я бы также отметил биллинг услуг. Если клиенты логистического оператора готовы оплачивать счета за логистику по зафиксированному прайс-листу операций, то это позволит, с одной стороны, полностью автоматизировать выставление биллинговых счетов, а с другой -- добавить в работу гораздо больше объективности и единообразия, что чрезвычайно важно для бизнеса обеих сторон.

Дмитрий Емельянов: Ранее уже было сказано, что рекламные и маркетинговые акции вносят существенные возмущения в логистический процесс. Перед логистикой в розничных сетях стоят весьма непростые задачи прогнозирования изменения продаж, связанных с той или иной акцией, правильного расчета объема и сроков заказа промо-товаров, управления запасами во время проведения акций и ликвидации излишних запасов после их окончания. При этом почти каждая акция отличается от предыдущих набором участвующих товаров, ценовым предложением, выкладкой, рекламной поддержкой, способами продвижения в торговом зале и прочими факторами.

Конечно, для ИТ-поддержки этих процессов существуют специальные программные решения, и они действительно могут облегчить стоящие перед нами задачи. Однако ни один из изученных нами программных продуктов не обеспечивает полной и всесторонней поддержки процесса управления промо-акциями, в связи с чем многие решения принимаются специалистами на основе накопленного опыта и экспертных знаний.

Уже говорилось о том, настолько в логистике необходим информационный интерфейс. В этом смысле хотелось бы выделить такие проблемы, как обмен данными и документооборот…

Анатолий Чаленко: Весь логистический процесс с начала до конца связан с документооборотом, который в большинстве случаев вполне формализован и определен. На стадии заключения договора и согласования заявки этот процесс можно (хотя тоже с оговорками) считать более или менее отлаженным и понятным для всех участников транспортно-логистической цепи. Совсем другое дело мы наблюдаем, когда речь идет об отслеживании грузов в пути. Где-то встал грузовик, в другом месте по каким-либо причинам временно закрылся склад. В принципе такое случается, и это даже, может быть, не форсмажор. Но нам как логистической компании данная информация просто жизненно необходима, потому что мы управляем цепочкой поставок и должны принимать по возможности проактивные решения, реагируя, таким образом, на события до того, как последствия небольших инцидентов станут вполне заметными. Надо сказать, что и среди заказчиков отслеживание перевозимого груза становится очень востребованным сервисом. Более того, у нас есть случаи, когда не только сам заказчик, но и банк, выдавший ему кредит на поставку груза, хочет иметь информацию, где он находится.

Для того чтобы контролировать логистическую цепочку и отслеживать груз, необходима соответствующая автоматизированная технология, для работы которой нужны как минимум четко описанные бизнес-процессы участников логистического цикла, а также универсальные механизмы (средства) взаимодействия и нормативно-правовая поддержка данного процесса, о чем я уже говорил. У нас процессы описаны и контролируются средствами специализированного программного инструмента, хотя, конечно, в настоящее время мы не можем требовать того же от своих партнеров по логистической цепи.

Чисто технически налаживание информационного взаимодействия представляет собой уже более простую задачу, тем более что элементы документооборота в сфере движения груза у нас уже есть. Например, в ОАО "РЖД" принят определенный регламентный режим, согласно которому я могу, предварительно послав список номеров вагонов, получить из главного вычислительно центра информацию об их местоположении и осуществляемых с ними операциях. Далее в автоматическом режиме мы можем направлять данную информацию нашим клиентам по электронной почте или они могут ее получить через Web-сайт компании.

Стандарт XML тоже вполне проработан для того, чтобы формировать на его основе реальный обмен содержательными сообщениями (то есть организовывать тот же документооборот) между партнерами в соответствии с международными стандартами. Чтобы следить за грузом более оперативно, можно использовать технологию идентификации и мониторинга GPS.

Подчеркну, однако, что это пока лишь элементы логистического документооборота. Без общей методической и нормативно-правовой базы всё, о чем я сказал, либо используется не в полной мере, либо пока не может быть применено вовсе. Уровень автоматизации небольших экспедиторских компаний сейчас также оставляет желать лучшего, хотя ситуация уже не такая катастрофическая, какой была еще лет пять назад.

Мартин Арутюнян: Обмен информацией в логистике действительно тема очень актуальная, и инфраструктура для его осуществления хоть и далеко не идеальна, но все же позволяет строить решения по обмену данными и документами, впрочем, как и применять "продвинутые" алгоритмы планирования цепочек. Да, мы не можем повлиять на составление графиков движения поездов в ОАО "РЖД" и следим за вагонами не в режиме реального времени с помощью GPS. Но даже имеющейся сейчас прозрачности на уровне прохождения составами определенных контрольных точек часто вполне достаточно для принятия обоснованных решений в области логистики и управления запасами.

Николай Гегамов: Здесь уже была представлена одна из классификаций задач документооборота. Со своей стороны отмечу, что документооборот можно разделить на первичный и вторичный. Если с первым все понятно (проформы, заявки, подтверждения, накладные и т. д.), то ко второму я причисляю акты расхождений, акты претензий, т. е. вторичные документы, вновь порождающие движение товара. Вторичный документооборот значительно менее формализован. Тем не менее проблема освоения рынком единых стандартов обмена данными, наверное, действительно является организационной, то есть проблемой договоренности в логистическом сообществе в целом. Ведь с технической точки зрения мы в любом случае работаем с привычными для ИТ-специалистов вещами -- заголовком, телом сообщения или документа, какими-то стандартными полями. У подавляющего большинства компаний основная часть этой структуры и содержательно окажется идентичной. Надеюсь, что первые стандарты появятся уже в ближайшие годы.

Борис Теклин: Стоит задуматься над созданием некого ограниченного набора стандартных интерфейсов, применяемых в отрасли, подобно тому, как сейчас существует, например, ограниченный набор товарно-транспортных документов или документов о сдаче-приёмке. Использование стандартизированных интерфейсов могло бы значительно упростить интеграцию различных по своей информационной архитектуре участников логистического процесса.

Здесь уже прозвучали мысли о целесообразности использования GPS. Рынок логистики, как нам кажется, потенциально насыщен современными технологиями, на первый взгляд способными произвести революционные изменения в автоматизации. Помимо GPS это различные стандарты беспроводной связи и, наконец, пресловутый RFID. Что бы вы могли сказать по этому поводу?

Николай Гегамов: Конечно, не может не радовать, если диспетчер видит на схеме склада всех сотрудников (помеченных RFID), приемщики осуществляют онлайновую приемку с помощью терминалов, количество операторов сокращено до предела, потому что электронный документооборот почти исключил ручной ввод, конвейер сам везет, наклеивает этикетки, термоусаживает коробки и т. д. Однако в основном все эти технологические новшества появляются на рынке одновременно для всех. То есть стартовые условия для всех компаний равны. Увидеть применение, оценить риски, сломать стереотипы, перестроить бизнес-процессы и программное обеспечение - вот настоящая задача ИТ в сфере логистики.

Но при внедрении технических новинок надо быть крайне осторожным. В отношении популярного ныне RFID могу, например, сказать, что уже есть и другие маленькие устройства, прямое назначение которых - находить и уничтожать чипы RFID.

Дмитрий Емельянов: Применение современных технологий и средств автоматизации - это хороший способ снижения издержек в цепях поставок компаний, поэтому логистика представляет собой действительно передний край их внедрения. И чем больше и дороже единица груза, чем интенсивнее товарный поток, тем оправданней такое внедрение и тем заметнее положительный эффект. Очевидно, что обеспечить уникальную идентификацию и отслеживание прохождения контейнера или паллеты с товаром гораздо проще, чем отслеживать прохождение каждой товарной единицы.

Поэтому именно предприятия с большими грузопотоками являются пионерами в практическом применении этих технологий, опыт которых со временем распространяется и на других. Например, внедрение технологии RFID уже началось на крупных складских терминалах и в ближайшее время станет для них такой же нормой, как использование беспроводных средств для выполнения складских операций. После обкатки на крупных производственных и складских предприятиях эти технологии будут шире применяться и в других сферах, например в торговых залах розничных магазинов, но это вряд ли произойдет в ближайшие два-три года.

Анатолий Чаленко: С RFID действительно есть такие проблемы, хотя определенные перспективы их решения вроде бы наметились. В качестве альтернативы сейчас в складских бизнес-процессах можно использовать штрихкодирование и радиотерминалы Wi-Fi, что дает очень неплохие результаты в отношении оперативности обработки грузов. Но эта технология должна поддерживаться соответствующего уровня системой управления складом. Что касается уже упомянутой системы мониторинга транспорта GPS, то она уже вовсю применяется сегодня. В одной Москве с десяток компаний предлагают подобные технологии, но все они в общем заточены под собственников транспорта, коим логистическая компания в большинстве случаев не является. И здесь мы опять-таки упираемся в тот же вопрос: рынок в большей степени созрел для комплексных решений с точки зрения технологий и в меньшей степени - с точки зрения методологической, а также с позиций серьёзного применения этих технологий.

Сергей Сидоров, руководитель группы «Дистрибуция и SCM» компании Columbus IT Russia

Основываясь на собственном опыте применения ERP­-систем в задачах управления цепочками поставок, хотел бы отметить, что уровень ИТ-­поддержки, который требуется и к которому готовы различные участники логистических цепочек в России, может существенно варьироваться. Если, например, одному клиенту достаточно контроля над выставляемыми счетами поставщиков логистических услуг на основе их тарифов, то другому участнику той же логистической цепочки необходим многомерный анализ рынка логистических услуг с возможностью выбора поставщика по определенным критериям — стоимости, уровню сервиса и т. п. Одному требуется распечатка заданий на отгрузку и отсылка их в транспортную компанию для доставки в магазины, другому — план распределения производственных и складских мощностей для планирования загрузки собственного транспорта и анализа на предмет необходимости услуг сторонних транспортных компаний. Всё зависит от размера предприятия, организации его бизнес­процессов, стратегических целей и ряда других факторов. Отсутствие практики применения единых стандартов (моделей) при построении процессов в логистической цепочке существенно затрудняет «сквозную» автоматизацию цепочки поставок, даже если контрагентам видна целесообразность инвестиций в ИТ­-поддержку своего бизнеса.

Сергей Сидоров

В настоящее время участники логистических цепочек, действующие на российском рынке, вполне успешно используют как специализированные решения для управления цепочками поставок, так и решения, построенные системными интеграторами на базе ERP-систем. На основе запросов наших клиентов могу сказать, что наиболее востребованы продукты в области управления распределительным центром, транспортировки грузов и снабжения, а также WMS­-системы для управления складом. На мой взгляд, здесь перспективны решения, построенные на базе транзакционной и аналитической систем. Для эффективного использования аналитических продуктов необходимо накопление значительного объема информации, которую в свою очередь могут предоставить транзакционные системы учета. А интеграция между ними позволяет создать инструмент, способный не только управлять хозяйственными операциями в логистической цепочке, но и проводить глубокий анализ оптимальности используемых моделей и находить самые эффективные варианты решения возникающих проблем.