Планирование и управление основной деятельностью промышленного предприятия

Системы управления предприятием за длительный период своего развития прошли путь от простейших ручных форм учета запасов и производственных мощностей до современных автоматизированных методов управления на основе использования компьютеров, и предназначенных для применения на предприятиях практически любого масштаба и сектора экономики.

Исторически, развитие управленческих систем происходило в логической последовательности от простого к сложному, от элементарного отслеживания состояния дел, до информационно-управляющих систем, позволяющих не только учитывать, но и оптимизировать производственные процессы в условиях быстро меняющегося внешнего окружения и внутренних условий предприятия.

В этом разделе рассматривается эволюция развития методов управления предприятием. Обозначения этих методов авторы будут приводить в общепринятых международных терминах, используя, где возможно, русский эквивалент.

До появления компьютеров все управленческие операции по учету проводились персоналом предприятий вручную. Одной из первых задач управления, которая решалась таким образом, являлась задача управления запасами. Для учета и отслеживания запасов применялись карточки складского учета, в которых указывалось поступление материалов на склад, их отпуск со склада, остаток. Как правило, информация с карточек дублировалась в книгах учета движения материалов. Скорость реагирования такой системы была крайне невысокой и, в силу специфики регистрации информации, приводила к значительному количеству ошибок и неточностей. Однако, в условиях дефицитного рынка, этот метод управления удовлетворял производственные компании. Отметим, что этот метод и не думает умирать и все еще используется многими российскими предприятиями. Хотя, по наблюдениям авторов, происходит это скорее по привычке, чем для целей реального управления.

При этом, задача пополнения запасов решалась очень простым (с точки зрения трудозатрат персонала) и очень неэффективным (с точки зрения достижения основных целей предприятия) образом: при достижении нулевого запаса какого-либо материала формировался заказ на пополнение запаса поставщику или в производство. В этом случае, так как поставка не могла происходить моментально, в течение некоторого периода времени необходимый материал просто отсутствовал на складе.

Логичным решением, исключающим такую ситуацию, стало установление на складах некоторого минимального уровня запасов, по достижении которого формировался заказ на пополнение. Иными словами, как только реальное количество материала на складе опускалось ниже определенного уровня (точка перезаказа — это значение зависит от времени реализации потребности, величины заказываемой партии и некоторых других параметров), происходило оформление нового заказа на поставку этого материала или изготовление изделия.

Как определить точку перезаказа? Очевидное решение — оценить дневную потребность в данном материале и умножить ее на время выполнения заказа, выраженное в днях. Например, если потребность в материале составляет 100 единиц в день, а период перезаказа — 10 дней, то точка перезаказа должна быть установлена на уровне 1 000 единиц. Каждый раз, когда запас падает до уровня 1 000, следует немедленно заказать новую партию, что гарантирует наличие материала на складе в течение того времени, которое потребуется для доставки новой партии.

Объем партии материала, заказываемой каждый раз по достижении точки перезаказа, может быть рассчитан при помощи формулы оптимального объема заказа (ООЗ). ООЗ рассчитывается исходя из нахождения минимума затрат между стоимостью хранения материала на складе (чем больше партия, тем дольше она расходуется и тем выше общая стоимость хранения) и стоимостью самого заказа (стоимость доставки от поставщика, стоимость наладки оборудования и т.п.) Формулы для вычисления точки перезаказа и оптимального объема заказа выглядят следующим образом:

В приведенных выше уравнениях присутствуют два фактора, — потребность в материале и время реализации потребности (или время опережения), т.е. время закупки или производства. Каждый из них подвержен случайным воздействиям и на практике вряд ли может считаться стабильным. Потребность в материалах почти никогда не является постоянной: спрос на готовую продукцию меняется, в производстве случается брак, в силу чего неожиданно увеличивается потребность в материалах и т.д. Время опережения также известно лишь с некоторым уровнем точности: поставщики срывают сроки выполнения заказов, производство так же не всегда выполняет план.

Все это объективные реалии нашей жизни и в силу этого, в большинстве случаев возможно оперировать только с усредненными показателями. Это означает, что в половине случаев фактический спрос окажется выше среднего, а в других случаях — ниже (что не так критично). Можно предположить, что такие колебания происходят случайным образом, поэтому, по крайне мере в половине случаев будет иметь место ситуация, когда весь имеющийся запас уже исчерпан, а новая партия еще не получена.

 1

Для того, чтобы снизить влияние таких ситуаций, точку перезаказа повышают на некоторую величину. Это страховой запас или страховой задел. В результате такой «буферизации» минимальный уровень запаса, имеющий место в начале каждого цикла перезаказа, повышается. При этом средний объем запаса, имеющийся на складе в течение всего времени, может быть определен как сумма страхового запаса и половины объема перезаказа.

Одна из проблем определения точки перезаказа заключается в том, что эта оценка базируется на прошлом опыте. Заказ делается именно тогда, когда складской запас падает до определенного уровня, но сам факт достижения этого уровня — результат последовательности событий в прошлом (поступлений на склад и отпуска со склада). В этом случае колебания в потреблении материала никак не учитываются. Если спрос на материал растет, то наши действия по заказу новых партий всегда будут отставать от этой тенденции, при этом вероятность нехватки материала окажется выше, чем мы рассчитывали. И наоборот, при уменьшении спроса принятый темп поставок/производства даст неоправданно завышенный результат. Эта проблема сохраняется даже в том случае, если уровень перезаказа будет время от времени корректироваться, хотя большинство компаний не делает этого регулярно.

Для того, чтобы как-то решить эту проблему, можно измерить колебания спроса, а затем использовать статистический анализ для определения точки перезаказа и уровня страхового запаса. Некоторые компьютерные системы, поддерживающие такой метод управления запасами, могут делать это ежемесячно (с учетом необходимых корректировок). Но не следует забывать, что даже в этом случае мы будем продолжать работать с данными «из прошлого». По меткому выражению одного из западных консультантов, управление запасами для всех объектов материального учета на предприятии по этому методу подобно вождению автомобиля, используя только зеркала заднего вида.

Продвинутые компании, использующие такой метод управления запасами (естественно не для всех объектов материального учета) определяют оптимальную величину страхового запаса с учетом выбранного уровня надежности, рассчитываемого методами математической статистики. Не вдаваясь в детали вычисления, определим уровень надежности как вероятность удовлетворения спроса на какой-либо материал в заданном количестве и в заданное время. Например, если уровень надежности составляет 90%, то это означает, что вероятность отсутствия необходимого материала на складе составляет 10%. Некоторые компьютерные системы управления, на основе информации об ожидаемом спросе и с учетом исторических данных (отклонения фактического расхода от планируемого), могут определять размер страхового запаса, необходимого для достижения выбранного уровня надежности.

Таким образом, используя метод ТП важно задаться допустимым уровнем риска неудовлетворения спроса (внутреннего или внешнего). Очевидно, что полностью устранить риск невозможно. Кроме того, необходимо учитывать, что затраты, связанные с повышением уровня надежности возрастают в геометрической прогрессии: чем выше допустимый уровень надежности — тем выше страховой запас.

Тем не менее, необходимо отметить, что этот подход необходим в случае планирования материалов/изделий независимого спроса, т.е. расход которых практически не возможно спрогнозировать с удовлетворительной погрешностью. В этом случае, использованием техники точки перезаказа — единственная альтернатива.

 2

Однако, в случае использования этого метода для управления материалами зависимого спроса, примером которых могут служить детали/компоненты производимого изделия, вероятность дефицита или излишков указанных компонент становиться чрезвычайно высокой. Для примера рассмотрим изделие, состоящее из 6 компонент. Выбранный уровень надежности для каждой детали — 90%, что означает, что в любой момент времени при требовании поставки этих деталей на сборочную линию, необходимое количество будет присутствовать на складе с вероятностью 90%. Однако, при этом вероятность того, что готовое изделие будет собрано, в любой момент времени и в необходимом количестве (допустим под заказа клиента) составит, по правилу сложения вероятностей: 0,96 @ 0,5. Значительное отличие от 90%, не так ли? Кроме того, немного найдется промышленных предприятий, выпускающих такие несложные изделия. Очевидно, что такой метод не может считаться допустимым, особенно если предприятие работает в условиях жесткой конкуренции.

Вообще, метод управления запасами по точке перезаказа очень прост и поэтому очень часто применяется на российских предприятиях (в том числе и предприятиях «новой формации») не имеющих адекватных компьютерных систем. Очень часто, этот метод применяется вообще без какой-либо системы учета: точка перезаказа в этом случае — нарисованная на определенной высоте от пола линия на стене склада, при снижении уровня запасов ниже которой кладовщики формируют заявку на закупку и передают ее в отдел снабжения/производство. Другой очень простой, но, в ряде случаев эффективный вариант– использованием коробок, ящиков или паллет стандартного размера. При полном расходе материала из одного ящика/контейнера, формируется заказа на закупку/производство точно такого же количества.

Метод управления запасами отлично работает в условиях стабильного спроса (например, в условиях плановой экономики). Он также может применяться для управления запасами недорогих материалов. Однако, применение этого метода для управления запасами всего предприятия (т.е. всеми видами материалов и комплектующих) ограничено следующими существенными недостатками:

• расчет количества необходимых материалов с помощью метода точки перезаказа в любом случае ведет к образованию на складах излишних запасов материалов и комплектующих (половина партии заказа + страховой запас);

• даже высокий уровень страхового запаса не способен со 100% вероятностью обеспечить бесперебойное функционирование производства (т.к. потребление материалов всегда может превысить количество, ожидаемое к получению);

• метод точки перезаказа основан на исторических данных о потреблении. В силу этих причин его использование не позволяет оптимально сбалансировать запасы и будущий спрос. При нестабильном спросе необходимый материал всегда может оказаться либо в дефиците, либо его запасы будут необоснованно завышены.

К сожалению, значительное количество российских предприятий, особенно машиностроительной отрасли, продолжают использовать этот метод. Хуже всего то, что он применяется и для управления производством. В этом случае страховой запас выражается в межоперационных заделах. Как было показано выше (пример изделия, состоящего из 6 компонентов), такое управление производством просто по определению не может гарантировать бесперебойную работу предприятия. Так как наши предприятия все же работают, и многие из них — бесперебойно, объясняется это огромными запасами материалов, комплектующих и незавершенного производства, а так же значительными сроками производства, которые могли бы быть сокращены; объемом выпуска, далеком от оптимального. Используемые при этом и разработанные, как правило, силами предприятия, компьютерные системы управления имеют несколько общих признаков, разглядев которые консультант по методам управления очень быстро может поставить диагноз:

• управление производством осуществляется по дефициту,

• планово-диспетчерская служба (ПДС или ПДО) постоянно работает в авральном режиме,

• каждый день (раз в несколько дней) утром проводятся экстренные совещания по планированию, для решения вопроса «покрытия» того или иного материала/детали в дефиците,

• склады материалов и комплектующих завалены «до потолка», однако постоянно чего-то не хватает.

В 60-е годя усилиями Joseh“a Orlicky и Oliver Weight был создан метод расчета необходимых для производства материалов, получивший название MRP (Material Resource Planning, планирование необходимых материалов). Благодаря целенаправленной работе Американской Ассоциации по Управлению Запасами и Производством (APICS) метод MRP приобрел широкое распространение во всем западном мире, и в некоторых странах (в т.ч. и в России) трактуется как стандарт, хотя таковым не является.

Метод планирования необходимых материалов (MRP) являлся альтернативой методу планирования по точке перезаказа и позволял преодолеть многие из его недостатков. Объяснялось это тем, что ПНМ не оперировал данными о потреблении из прошлого, а ориентировался на будущие потребности. На практике это означало, что заказа на пополнение запасов формировался только тогда, когда это действительно необходимо, и только на необходимое количество.

 3

Метод ПНМ базируется на системе расчетов, используемых данные основного производственного плана (ОПП), при построении которого за исходную точку принимается ожидаемый (фактический) спрос на готовую продукцию. Основной производственный план разрабатывается на базе информации о прогнозе спроса или принятых к исполнению/плановых заказов с утвержденными/ожидаемыми датами поставок, потребностях в пополнении страховых запасов, обеспечении дистрибьюторских центров либо на основе комбинации этих параметров. Как и ПНМ, основной производственный план определяет ожидаемый баланс запасов на предприятии (как правило только для готовой продукции), и, в случае ожидаемого снижения запасов ниже определенного уровня, формирует плановые задания на пополнение. Фактически ОПП является планом производства, разработанным на уровне изделий, предназначенных к продаже и включающий такие данные, как количество продукции и дату, к которой это количество д.б. произведено. Используя ОПП как отправную точку, по алгоритму ПНМ рассчитываются необходимые для реализации ОПП количества сырья, материалов и компонентов, с учетом даты выполнения плана.

Метод планирования производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, MRP II) — результат естественного развития системы MRP. Поскольку MRP предназначена для планирования необходимых материалов, идея охватить области деятельности, от которых и зависят пополнение или расходы материалов, выглядит вполне логичной. Таким образом, MRP-II, это планирование по MRP, плюс функции управления складами, снабжением, продажами и производством. Т.к. на промышленном предприятии большинство денежных средств ,так или иначе, связано с производством или запасами, используя вышеперечисленные функции, становиться возможным и включение в единую систему функций управления финансами и учета.

Для понимания алгоритма работы MRP-II необходимо представить те начальные данные, с которыми работает система.

Начальные данные:

Материальные объекты для планирования (материалы, узлы, готовая продукция, инструменты и оснастка) с указанием следующих параметров:

• Время между возникновением потребности и ее реализацией. Т.е. время доставки для материалов и время изготовления для производимых изделий (время опережения или цикл).

• Минимальная и кратная партии заказа.

• Страховой запас по складам.

Маршрутный техпроцесс (МТ) или спецификация и маршрут.

МТ фактически является объединением спецификации и технологического маршрута. На основе спецификации, где приводится применяемость материалов, определяется количество материалов и узлов, необходимых для изготовления готовой продукции. По применяемости также определяется и материальная компонента себестоимости готовой продукции.

На основе информации о технологическом маршруте определяются:

время изготовления готовой продукции, и, следовательно, время закупки и производства необходимых компонент;

маршрут изготовления (по цехам, линиям и машинам);

загрузка производства;

стоимость рабочей силы и оборудования.

Описание производственной структуры.

Подразделения с указанием календаря работы.

Рабочие центры, линии с указанием их производительности, количества работающих машин и людей в бригаде.

Операционные данные:

Ожидаемые расходы материалов или независимые потребности:

• Заказы клиентов с указанием ассортимента, количества и даты закупки.

• Прогнозы спроса по ассортиментным группам с указанием количества и даты.

• Основной производственный план.

Ожидаемые приходы (пополнения) материалов.

• Заказы поставщикам с указанием даты прихода, ассортимента и количества.

• Приходы из производства (как правило, рассчитываются ERP системой).

Текущий уровень запасов каждого материала в реальном времени.

Незавершенное производство.

Алгоритм работы MRP-II состоит из следующих шагов.

1. Определение независимых (входящих) потребностей. Независимыми потребностями для MRP-II системы могут являться следующие потребности:

2. Расчет брутто потребностей.

Покажем это на примере изделия, спецификация которого приведена на рисунке 2.

Предположим что для изделия А существует производственный план (заказ клиента/прогноз) в размере 100 единиц.

Исходя из этого, требуемое количество компонент составит:

• В - 100 единиц;

• С - 200 единиц;

• D - 200 единиц;

• E - 400 единиц;

• F - 200 единиц.

3. Расчет нетто потребностей. На данном этапе производится расчет потребностей в материалах, узлах и компонентах с учетом имеющихся в наличии или в незавершенном производстве.

4. Расчет нетто потребностей во времени. На этом этапе необходимые количества рассчитываются с учетом всех приходов и расходов материалов. Если, на этом шаге система выявляет снижения уровня материала ниже определенного уровня, то определяется количество, которое нужно закупить или произвести для удовлетворения потребности.

Так же возможен расчет нетто потребностей с учетом правила партии (минимальная партия заказа, кратность партии, периодичность заказа).

5. Определение сроков закупки и изготовления. На этом этапе для Отдела планирования (Отдела Снабжения) система определяет сроки начала действий по реализации рассчитанных нетто потребностей. Алгоритм MRP за начало берет дату реализации конечной потребности и «раскручивает» назад во времени процесс изготовления изделия/закупки материалов, таким образом определяя даты начала производственных операций компонент/деталей нижнего уровня вплоть до определения дат формирования заказов поставщикам.

Схема, представленная на  3 иллюстрирует алгоритм расчета.

 4

Вышеописанные шаги соответствует алгоритму расчета потребностей MRP. Одним из особенностей метода MRP, по сравнению с управлением по точке перезаказа является то, что MRP не предполагает возможности отсутствия необходимых материалов на складе. Если все исходные данные и процедуры планирования выполнены корректно, и все отклонения выполнения плана своевременно учитываются, то все поставки деталей и материалов должны быть реализованы точно-во-время. Кроме того, MRP метод не «смотрит» в прошлое, необходимые материалы рассчитываются на основе информации о будущих потребностях и ожидаемых уровнях запасов на складах.

Однако, MRP при планировании использует принцип неограниченной загрузки, то есть игнорирует ограниченность производственных мощностей. В действительности, в реальной жизни, не все ресурсы предприятия могут рассматриваться как неограниченные. Поэтому, еще одна функция планирования MRP-II системы, это функция планирование производственных мощностей, с помощью которой выполняется анализ потребностей в необходимых материалах в привязке к производственным ресурсам и их возможностям, а так же с учетом существующей и планируемой загрузки. Функция планирования производственных мощностей работает следующим образом.

Основываясь на технологии изготовления изделия, т.е. данных о маршруте, времени операций и т.д., а также на основе данных о производстве (подразделения, рабочие центры и их мощность, календари их работы) определяется загрузка производства. При этом принимаются во внимание и уже существующие производственные задания.  4 иллюстрирует действия при анализе загрузки и варианты оптимизации в предположении работы по ограниченной мощности.

К сожалению, метод MRP-II не панацея от всех бед. Есть ряд ограничений, имеющих место на практике и ограничивающих эффективность использования этого метода. Во-первых, все спецификации/рецептуры должны быть абсолютно точны. Если в спецификации указана неверная применяемость, то необходимое к закупке/производству количество будет ошибочно, что приведет либо к излишкам, либо к дефициту. Если ошибочно указано время производства/закупки, соответствующие действия будут начаты слишком рано или слишком поздно. Если сроки поставок не соблюдаются, или если некоторые из доставленных изделий оказываются бракованными, и это не вовремя регистрируется в системе, это неизбежно приведет к отсутствию необходимых деталей в нужное время.

Теоретически, MRP может рассматриваться как классическая система управления Точно-Во-Время (Just-In-Time, JIT), причем в буквальном смысле этого слова — необходимые детали и материалы могут быть получены из определенных источников именно к тому времени, когда они необходимы. Однако, на практике система ПНМ редко работает идеально, поскольку обеспечить столь жесткий контроль исходных данных не всегда возможно (время от времени случаются ошибки в спецификациях/рецептурах, оценках имеющихся запасов и т.п.). Кроме того, не все операции ведутся так, как запланировано (брак, несоответствие качества, срывы сроков и т.п.). Все эти отклонения, тем не менее, могут быть «сглажены» наличием некоторого страхового запаса. Чем больше неопределенность (возможность отклонения), тем большим должен быть страховой запас.

Российским предприятиям метод расчета MRP (определение потребностей без учета мощностей) знаком достаточно давно. Однако, это не мешает большинству из них не использовать его. Почему? Одной из причин авторы видят в отсутствии на наших предприятиях интегрированных компьютерных систем управления. На многих российских предприятиях, особенно машиностроительной отрасли, существуют разработанные собственными силами компьютерные системы, позволяющие проводить разузлование изделий с определением брутто потребностей на материалы и детали, что соответствует первому шагу алгоритма расчета MRP, описанному выше. На этом все дальнейшие действия и заканчиваются, т.к. остальную информацию (запасы на складах, ожидаемые приходы и расходы), без интегрированной системы получить быстро практически невозможно.

Несмотря на зависимость точности расчета потребностей от точности вводимой информации метод MRP-II может использоваться нашими предприятиями даже в более чем несовершенной среде существующего российского бизнеса. Неточность прогнозов или хаотичность спроса на продукцию возможно «покрыть» страховым запасом. Аналогичное решение, может быть, и применено к внутренним «неидеальностям» предприятия (неточность учета запасов, неточности в определении времени доставки сырья и т.п.). В расчет могут быть включены факторы, которые учтут это. Например, упомянутое выше увеличение запасов материалов. Но даже с учетом этих факторов, даже в несовершенной среде, использование этой системы планирования позволит значительно сократить запасы, путем более тщательного их контроля и расчета необходимого уровня, а также — улучшить оперативность и надежность системы планирования.

Бытует мнение, что в любом случае, использованием алгоритма расчета потребностей ПНМ системы, приведет к исключению неудовлетворенного спроса при поставках или производстве необходимых материалов, и, в связи с этим, снижение уровня запасов материалов. Снижение уровня запасов действительно будет иметь место в использования MRP-II. Однако, главная цель достигается за счет принятие обоснованных решений по планированию деятельности основного производства и снабжения, с помощью которых даже с уменьшенными запасами материалов возможно избежать дефицита и срывов сроков выполнения плана или заказов клиентов.

В настоящее время на рынке программных продуктов существует значительное количество компьютерных систем, поддерживающих MRP-II метод управления. Эти программные продукты (или MRP-II системы или ERP системы) часто, хотя и не всегда, имеют модульную структуру, что позволяет пользователям приобретать только действительно необходимые функции, а затем докупать дополнительные модули по мере надобности. В то же время некоторые поставщики продают свои системы по принципу «либо все, либо ничего». В любом случае функциональность MRP-II– это всего лишь одна (хотя и очень важная!) из частей интегрированной системы управления предприятием.

Есть некоторый набор функций и организационных принципов, которые можно считать базовыми для всех систем, поддерживающих метод MRP II. При этом отличия одних пакетов программного обеспечения от других заключаются лишь в «добавках» к этим базовым функциям. Базовые функции системы MRP II включают:

• данные об изделиях — описания материалов, комплектующих, изделий, сборочных единиц и т.п., необходимые для планирования и управления операциями;

• функции планирования — формирование ОПП, планирование деятельности производства и снабжения;

• функции управления операциями — управление запасами, закупками и оперативное управление производством;

• функции обслуживания клиентов — обработка заказов и управление продажами.

• функции управления финансами и учет.

Детальное описание этих функций также будет рассмотрено отдельно, а здесь приводиться лишь их краткая характеристика.

Для функционирования MRP-II системы, прежде всего, необходима информация о тех объектах материального учета (сырье, материалы, детали, полуфабрикаты, готовая продукция, инструменты и оснастка и т.д.), которыми система будет управлять. Эта информация содержится в специальных словарях системы, которые должны поддерживаться пользователями в «актуальном» состоянии. В свою очередь, система дополняет эту информацию автоматически и сообщает о случаях отклонения.

Данные об изделиях включают как данные о составе изделия (конструкторско-технологические спецификации или рецептуры), так и описание производственных процессов — операций, превращающих детали в готовые изделия (технологические маршруты или маршрутные техпроцессы). Спецификации/рецептуры и маршруты описывают взаимосвязи между материалами — как материалы превращается в детали, детали — в узлы, а узлы — в готовое изделие.

Естественно, что технологические маршруты изготовления изделий привязываются к определенным в системе средствам производства: рабочим центрам, рабочим станциям, единицам оборудования или производственным линиям. При этом, в соответствующих справочниках системы содержится детальное описание этих производственных объектов, с указанием графика работы, мощности, количества единиц оборудования, персонала и т.д. Эти данные необходимы для разработки планов и осуществления функций контроля выполняемых операций, а также для сопоставления с фактическими данными.

Основные функции этого блока — управление производством, запасами (снабжение и управление складами). Выполняемые действия в системе включают в себя формирование производственных заказов или заказов на закупку и отслеживание их выполнения, действия по перемещению запасов на складах, а также действия по учету указанных операций, как в натуральном, так и в стоимостном выражении.

Функции управления операциями обеспечивают регистрацию событий, отчеты о действиях в системе, отслеживание состояния и отклонений, а также формирование фактической себестоимость изделий и информации по отклонениям. Хотелось бы отметить, что использование MRP-II метода для управления операциями предполагает управление именно заказами (поставщику, клиентам, в производство, на перемещение), как объектами управления, а не документами, договорами и т.д., как это реализовывается во многих компьютерных системах российских разработчиков.

Метод планирования потребностей в материалах и мощностях (MRP и MRP-II) уже был рассмотрен выше. Он позволяет планировать действия по производству и снабжению, необходимые для поставки материалов в соответствии с основным производственным планом. Кроме этого формируются рекомендации по текущим действиям (завершить, отложить, отменить, передвинуть во времени) и согласовываются с текущими потребностями. Все служит одной цели: реализация внешней потребности (либо ОПП либо заказов клиентов/прогнозов) при минимальных уровнях запасов материалов, готовой продукции и незавершенного производства.

 5

Функция прогнозирования ожидаемого спроса может быть в равной степени отнесена как к данной группе функций, так и к функциям обслуживания клиентов. Иногда эти функции являются частью интегрированной системы, а иногда представляют собой самостоятельный модуль. На наш взгляд, возможности прогнозирования весьма важны, поэтому системы, не располагающие такими функциями, вряд ли могут считаться полноценными.

Составление основного производственного плана занимает одно из основных мест в планировании деятельности предприятия. Действия по формированию ОПП включают в себя составление непосредственно календарного производственного плана с учетом достаточности необходимых ресурсов и производственных мощностей и с учетом прогноза спроса и/или существующих/плановых заказов клиентов. Так же, еще одна чрезвычайно важная функция ОПП — вычисление доступного для предложения количество продукции, на которое может быть принят заказ клиентов с гарантией того, что это будет отгружено в срок и в необходимом количестве. Функция расчета доступного для предложения сравнивает запланированный объем производства (основной план), с предполагаемым спросом. Используя эти данные менеджеры по маркетингу и продажам способны оценить будущие объемы производимой продукции, которые реально могут быть проданы с учетом зарезервированного под заключенные контракты. Такая информация может эффективно использоваться при заключении договоров с клиентами.

Важность ОПП нельзя недооценивать. От правильности его расчета зависит ритмичная деятельность всего предприятия, начиная от деятельности снабжения и производства, кончая деятельностью финансового отдела, который, на основе ОПП рассчитывает финансовый план и бюджет предприятия.. Не многие российские предприятия в настоящее время формируют этот план так как надо это делать. То, что сейчас используется некоторыми предприятиями в качестве объемно календарного плана, как правило, не может претендовать на роль Основного план предприятия, т.к. ОПП — это не просто задание того, что и когда производить. Скорее ОПП — это процедуры работы, о чем будет подробно сказано в соответствующем разделе.

Аналогично функциям управления операциями, обслуживание клиентов, это в основном функции управления заказами клиентов:

• прием заказа клиента, отслеживание его статуса;

• отгрузка и формирование необходимых коммерческих документов (товарно-транспортных накладных, счетов-фактур и т.п.);

• управление расчетами с клиентом, отслеживание задолженности и анализ истории взаиморасчетов;

• передача информации о заказах клиента (в виде потребностей) в модуль планирования;

• анализ и прогнозирование спроса и продаж.

Эти функции тесно взаимодействуют с функциями управления запасами и могут включать возможности управления дистрибьюцией.

Финансовые и учетные функции включают в себя такие аспекты, как ведение бухгалтерии дебиторов и кредиторов, главной книги, расчетов с персоналом и некоторых других. При этом учетные возможности тесно интегрированы с другими управленческими функциями. В данном случае интеграция означает возможность автоматической генерации финансовых записей (бухгалтерских проводок) в результате обработки информации о производственных операциях и данных (параметров), хранящихся в справочниках.

Интегрированность системы ERP требует, чтобы все ее подсистемы могли бы обмениваться информацией друг с другом. Именно в этом заключается источник «чудодейственной» силы ERP. При этом наибольший эффект достигается тогда, когда каждый из участников процесса активно поддерживает свою часть системы. В результате каждый из пользователей получает преимущества, которые обусловлены не только его собственными действиями, но и работой его коллег. При этом достигается эффект, когда «1 + 1 = 3». Т.е. каждый получает от системы существенно больше информации, чем вкладывает сам. Таким образом, отдача от системы существенно повышается для каждого из членов команды.

Необходимо еще раз отметить, насколько важно то, как внедрена система. Говоря о функциях и возможностях программного обеспечения, следует помнить, что успех или неудача их использования с точки зрения как компании в целом, так и каждого сотрудника в отдельности, определяется именно качеством работы пользователей. Когда какие-либо модули и функции внедрены, очень важно то, чтобы каждый пользователь ясно представлял свою роль в процессе, и то, насколько его персональная роль важна для достижения общего успеха.

Ни программное обеспечение, ни техника сами по себе никогда не станут причинами успехов и неудач. В то же время, если выбранная программа не соответствует вашим задачам, то добиться успеха с ее помощью будет намного сложнее.

Термин Точно-Во-Время (ТВВ, Just-In-Time, JIT) уже упоминался ранее при обсуждении поставок необходимого количества запасов точно к заданному сроку. Этот метод приобрел столь широкий резонанс, прежде всего, в результате его успешного применения японскими компаниями. Тем не менее, смысл этого понятия не ограничивается точностью сроков поставок материальных ресурсов.

Управление предприятия по ТВВ — в настоящее время чрезвычайно модная тема, как на западе, так и в России. Очень часто, пытаясь внести элемент новизны в эту, достаточно старую (почти 50 лет) концепцию управления, многие авторы называют ее другими именами, например гибкое производство (Lean Manufacturing), прозводство-без-складов, КАНБАН и т.п. Не всегда этот метод трактуется одинаково разными авторами. У нас в стране существует практически полное непонимание этого метода. В качестве ответа на вопрос, что же такое ТВВ по вашему мнению, чаще всего можно услышать ответы: работа предприятия без складов и без запасов (это вообще возможно?- авт.); закупка/производство точно-во-время (это уже лучше), КАНБАН (что это такое?), работа «с колес» (наши предприятия очень часто работают «с колес» из-за неразберихи в снабжении, а это не есть ТВВ).

Итак, что же такое ТВВ, и в чем сущность этого метода. Метод управления предприятием ТВВ может быть описан очень просто. Если предприятие хочет работать по ТВВ, надо ПОСТОЯННО БОРОТЬСЯ СО ВСЕМИ ПОТЕРЯМИ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ.

Вот так, все очень просто, и никаких формул, вычислений и компьютерных программ.. Применяется это правило, и АвтоВАЗ начинает выпускать такие-же машины как и Тойота…

Что же такое потери, и как с ними бороться. С точки зрения ТВВ, потери, это все те действия и объекты предприятия, которые не повышают потребительскую стоимость выпускаемой продукции, увеличивая при этом ее цену. Это очень важное определение, отражающее ориентацию методологии ТВВ. Конкретизируя «то, что повышает стоимость», наш взгляд распространяется на любые аспекты, которые могут повлечь возможные улучшения. Из этого определения определяются все объекты и действия увеличивающие себестоимость продукции на промышленном предприятии, а так же методы их устранения.

Запасы (материалов, незавершенного производства и готовой продукции). Увеличивают себестоимость продукции, за счет стоимости хранения, потерь и т.д. Кроме того запасы скрывают проблемы. Выход — поставка и производство точно-во-время, уменьшение размера закупаемых и производимых партий.

Время производства — возможные потери клиентов. Выход — сокращение времени наладки оборудования, сокращение производственных партий, организация линий и сокращение расстояний перемещения между рабочими центрами и складами.

Брак — не требует пояснений. Выход — превентивное обслуживание оборудования, выяснение причин брака и т.п.

И еще несколько неочевидных примеров.

Лишний персонал или все действия персонала, не увеличивающие потребительской стоимости продукции.

Компьютерная система (!). Да, именно компьютерные системы, о необходимости которых авторы говорили, и не раз будут говорить на протяжении всей этой книги. Уточним нашу позицию: авторы искренне считаю, что подавляющему большинству российских предприятий необходимы современные интегрированные системы управления, но автоматизация не нужна ради автоматизации. Использование системы целесообразно и оправдано только так, где с ее помощью возможно сократить потери.

Как было показано выше, и MRP и MRP II методы так же были нацелены на устранение излишних запасов. В силу этого и MRP, и MRP II можно по праву считать вполне совместимыми и созвучными философии ТВВ. Программные продукты, поддерживающие MRP II или ТВВ. Более того, на практике большинство программных продуктов, при помощи которых реализуются методы управления ТВВ — это MRP-II системы.

Вернемся к еще одному термину, часто вызывающему недопонимание, — Канбан1 (Kanban). Канбан — это метод управления производством и запасами без применения компьютерной системы. Этот метод управления был разработан компанией Тойота в рамках перехода на управление по ТВВ. В силу этого, очень часто систему управления Канбан называют системой Тойота, и вероятно отсюда идет путаница между ТВВ и Канбан. Если , как было отмечено выше, ТВВ — метод, или более того, философия управления предприятием, то Канбан, — методика управления запасами и производством в рамках ТВВ. Сущность метода — использование простых физических сигналов, карточек, пустых контейнеров или световых сигналов, в соответствии с которыми производиться отпуск материалов со склада, запуск производства, отгрузка потребителю.

Основная идея Канбан не нова. Ее основа — все тот-же хорошо известный упоминавшийся ранее метод управления по ТП. В данном случае это двухконтейнерная точка перезаказа.

Представьте себе некомпьютеризированный рабочий участок, на котором необходимые для производства детали хранятся в двух контейнерах.

Когда один из контейнеров становится пуст, детали начинают поставляться из второго контейнера. В это время пустой контейнер, подлежит новому заполнению. Таким образом, факт наличия пустого контейнера в производственной зоне — это сигнал к началу пополнения запаса. Отличие от «компьютерного» управления по точке перезаказа заключается в том, что минимальный уровень запаса определяется не компьютером, а кладовщиком/мастером цеха или склада, который совершает контролирует наличие пустых контейнеров и заменяет их на полные, перемещая пустые в зону пополнения: предыдущий рабочий участок, склад материалов, либо поставщик. Вместо контейнеров могут перемещаться карточки, которые и будут служить сигналом к пополнению количества, определяемого емкостью контейнера, либо информацией на карточке. При этом, в зависимости от спроса, количество контейнеров/карточек может быть увеличено.

Поскольку в системе Канбан объем поставок (производства) компонент определяется их фактическим использованием, Канбан не может принимать во внимание ожидаемые в будущем изменения в спросе. Так же, как и метод точки перезаказа, Канбан является системой «вытягивания» и поэтому несопоставим с ПНМ методом (системой «выталкивания»). Однако, на практике многим компаниям удается сочетать преимущества ПНМ с саморегулирующим способом производства Канбан, в результате чего получается довольно эффективная гибридная система. В такой системе Канбан используется для управления производством/поставками массовых деталей, например нормалей. При этом, для расчета необходимого количества карточек используются данные MRP-II системы (как правило, это ОПП и прогноз).

Идеология MRP-II отличается от идеологии, лежащей в основе концепции Точно-Во-Время, которая сфокусирована на задаче идентификации и снижении всех действий, не приносящих добавочной стоимости для готовой продукции. Не существует так же алгоритма или специального программного обеспечения, которые определяли бы ТВВ так же, как это сделано для MRP-II. Вместо этого в концепции ТВВ акцент делается на «человеческом факторе» — на том, чтобы люди постоянно изыскивали возможности для улучшения деятельности предприятия.

При этом, некоторые из компьютерных систем часто называют ТВВ-системами. На практике это означает лишь наличие функциональности, позволяющей упростить функции расчета потребностей в материалах, которые должны быть доставлены в точном количестве и точно в нужный срок (т.е. точно-во-время), регистрации выполнения рабочих заданий, и упростить процесс управления производством. Авторы считают, что компьютерная система управления современным промышленным предприятием в обязательном порядке должна иметь такую функциональность.

Корни Теории ограничений (Theory of Constrains, TOC) лежат еще в экономической теории Тейлора, хотя человеком, «обновившим», и применившим ее для совершенно конкретных нужд современных предприятий является Э.Голдрат (Eliyahu Moshe Goldratt). Будучи физиком по образованию, он оказался вовлечен в разработку системы управления производством после того, как один из его друзей попросил помощи в организации эффективного управления предприятием. После разработки Голдратом оригинальной системы диспетчирования производства, выпуск продукции завода увеличился в три раза! Презентация новой системы управления в Соединенных Штатах состоялась под торговой маркой OPT (Optimized Production Tehnology — Оптимизированная технология производства).

Система OPT была эффективной, но результаты расчетов часто были противоречивы, с точки зрения традиционной логики управления.. противоречивой. Дело в том, что Голдрат отказывался опубликовать детальное описание алгоритмов планирования. В силу этого предприятия вынуждены были применять систему, не понимая, как она работает. Чтобы прояснить темные пятна и увеличить объем продаж новой системы (по-видимому это и было главной целью) в 1986 году Голдрат выпустил книгу «Цель: Процесс постоянного улучшения» (The Goal: A Process of Ongoing Improvement), в которой в популярной форме разъяснил сущность теории, ставшую основой метода ОРТ.

После публикации книги возник вопрос о том, как назвать этот новый управленческий метод. Сначала стали использовать термин OPT Thoughtware, но это привело к недопониманию различий между методами и соответствующим программным обеспечением. Термин «синхронизированное производство» также оказался неудачным, поскольку к тому времени уже существовали подходы с аналогичным названием. Наконец, выбор был остановлен на термине «теория ограничений» (Theory of Constraints). Несмотря на смену названий, философия Голдрата не претерпела изменений, хотя и в процессе дискуссий, и в ходе дальнейших исследований был предложен целый ряд соображений по поводу улучшения метода.

Для объяснения сущности теории ограничений прежде всего необходимо определить, какой смысл вкладывается в само понятие ограничения. По определению, ограничение — это все то, что мешает организованной системе достичь своей цели2. Само определение говорит о том, что область применения теории не ограничивается управлением производственным предприятием — все зависит от того, как определить цель системы и как оценивать степень ее достижения.

Применительно к управлению производством и запасами, можно выделить три типа ограничений, присутствующих на предприятиях. Это, как правило, ограничения по внутренним ресурсам (недостаточная мощность оборудования, отсутствием персонала необходимой квалификации и т.п.), ограничения рынка (избыточный рынок) и ограничения в методах ведения бизнеса (бизнес процессы и процедуры управления).

В этом контексте, управление системой с наличием ограничений реализуется через следующие пять шагов.

Шаг 1. Выявить (идентифицировать) ограничение («узкое место» или критический ресурс системы);

Шаг 2. Определить способы наиболее эффективного использования узкого места;

Шаг 3. Сделать все возможное для того, чтобы «узкое место» использовалось наиболее эффективно и оптимально;

Шаг 4. Повысить пропускную способность узкого (т.е. устранить его, может бть за счет привлечения дополнительных ресурсов.

Шаг 5. Вернуться на шаг 1, т.е. не позволить инерции (тсарым методам управления, разработанным на шагах 2 и 3) превратиться в новое ограничение.

Практика применения ТО западными компаниями показала, что многие из внутренних ограничений предприятий устраняются в период от одного до шести месяцев с начала внедрения TO. В применении к промышленному предприятию, устранение ограничений бывает очень редко приводит к дополнительным инвестициям в оборудование. В этом нет ничего удивительного, если учесть, что многие операции на предприятии очень часто могут выполняться на различном оборудовании, и если «ограничения» и «не-ограничения» будут идентифицированы, то становится возможным перенести часть производственных заданий с критических участков на другие, обладающие «неограниченной» мощностью. Что касается возможности применения этого метода управления на российских предприятиях, по мнению авторов, он может быть применен практически на каждом предприятии (даже и не в производственной сфере). При этом, одним из главных ограничений может быть названо не только и не столько производственные мощности, сколько методы управления деятельностью предприятием от которой и зависит его прибыль — т.е. планирование и управление закупками, производством и сбытом.

Синхронное планирование (APS — Advanced Planning and Scheduling). Последнее достижение (примерно 1995 год) западной мысли в науке управления производством и запасами. Считается, что со временем именно этот метод вытеснит методы управления MRP-II. Справедливости ради необходимо отметить, что это в основном применимо для предприятий, с политикой удовлетворения внешнего спроса под-заказ.

Структурно, указанный метод может быть разделен на две части:

• планирование производства/снабжения,

• диспетчирование производства.

Алгоритм работы первой части схож с алгоритмом работы MRP-II. Существует, однако, небольшое, но существенное различие. Планирование по MRP-II алгоритму выполняется по следующей схеме .

Планируется закупка/производство необходимых изделий из расчета бесконечных ресурсов.

Оцениваются ресурсы.

В случае несоответствия доступной мощности ресурса и планируемой загрузки, производится перепланирование (даты запуска в производство) с учетом конечной мощности.

Т.к. даты после этого изменились, производиться перепланирование действий по закупке/производству необходимых изделий, опять же из расчета бесконечных ресурсов.

Далее — шаг 1, 2, 3 и т.д.

Такой процесс занимает значительное время, поэтому не может производиться постоянно (несколько раз в день, или даже в неделю, для некоторых предприятий). В этом случае в промежутках между перепланированием никак, или почти никак не учитываются отклонения от плана, которые происходят достаточно часто, особенно в производстве.

Этим обстоятельством можно пренебречь в случае серийного относительно стабильного производства. Однако при позаказном производстве, а так же в случаях существования жесткой конкуренции в сроках выполнения заказа и в точности соблюдения сроков алгоритм планирования MRP-II начинает давать неудовлетворительные результаты.

Алгоритм расчета APS лишен этих недостатков, так как за один раз рассчитывает необходимые к закупке и производству изделия, выполняя это с учетом существующих (ограниченных) мощностей и выполняемых производственных заданий. Кроме того, в силу использования иной математической модели, расчет планов производиться на 1 –2 порядка быстрее и занимает несколько минут, в отличие от нескольких часов, предлагаемых стандартными MRP-II системами.

Вторая часть APS метода — диспетчирование производства. Диспетчирование производства выполняется с учетом всех ограничений и критических мест. При этом в большинстве APS систем существует возможность накладывать на процесс оперативного управления производством ряд ограничений. Например: совмещение производственных партий из расчета сбора оптимальной для запуска партии, составление последовательности выполнения производственных заданий, из расчета оптимизации подготовки оборудования (например, при покраске изделия разными цветами последовательность выполнения заданий будет: от светлых тонов к более темному, для сокращения действий по промежуточной чистке оборудования).

Достоинства метода — получение реальных планов с возможностью моделирования производственного процесса и оценки различных вариантов что-если. Так же, с использованием этого метода (и соответствующей системы) становиться возможным в режиме реального времени (в ходе телефонного разговора, например) рассчитывать дату выполнения заказов клиентов с учетом сиюминутной ситуации на предприятии.

Недостатки метода очевидны:

• наличие мощной ERP системы, в которой поддерживаются функции Синхронного планирования и эти функции тесно интегрированы с остальными модулями системы;

• высокая точность исходной информации. В силу этого требования, многие зарубежные консультанты полагаю, что методика Синхронного планирования может быть внедрена и использована на предприятии, только после внедрения и использования не менее года классической MRP-II системы.

Отметим, что первое требование, применимо ко всем современным методам управления, поддерживаемых высокотехнологичными компьютерными системами. Так или иначе, если предприятие стремиться производить на мировом уровне, требование к наличию информационной системе и точности информации в ней безусловно должно быть выполнено.

Одним из терминов, ставших за последние годы весьма популярным (но пока мало известный в России), является полностью компьютеризированное производство (Computer Integrated Manufacturing, CIM). CIM — это дальнейшее расширение возможностей систем управления предприятием, аналогичное расширению MRP до уровня MRP II. Это действительно так, поскольку интеграция ряда функций в единое целое приводит к возникновению качественно новой функциональности.

В классической MRP II/ERP системе функции планирования и управления взаимосвязаны с функциями выполнения планов, учета и управления заказами/поставщикам/в производство/клиентам, функциями управления финансами. В свою очередь, CIM добавляет в этот интегрированный набор возможности автоматизированного проектирования (САПР-К/САПР-Т системы) и оперативного управления цехами и оборудованием (АСУТП системы) — функции, для которых столь тесное взаимодействие с основной бизнес системой ранее не предусматривалось.

Т.о. в CIM системе интегрируются различные программные продукты, имеющие, как правило, разную идеологию, разные операционные системы и форматы данных. Только эта задача представляется довольно трудной, хотя и разрешимой, в принципе. Однако простой интеграции разнородных программных комплексов недостаточно. Требуется организация сотрудничества и взаимодействий отделов предприятия, выполняющих совершенно разные функции и нередко конфликтующих между собой.

Развитию CIM за последние годы способствовала разработка международных стандартов, признающих лишь определенные форматы обмена данными, а также создание специальных программ-конверторов, позволяющих безболезненно обмениваться необходимой информацией. Предполагается, что в будущем CIM будет охватывать все новые и новые приложения, разработанные в соответствии с CIM-стандартами или адаптированные под них. И процесс этот будет продолжаться до тех пор, пока не будет достигнуто поистине неограниченное взаимодействие любых программ, от любых производителей.

Справедливости ради необходимо отметить, что процесс внедрения CIM систем (а по существу, интеграция нескольких используемых систем на предприятии) идет на предприятиях чрезвычайно медленно, в силу указанных выше факторов, а так же из-за значительной стоимости таких решений.

В настоящее время в западной, так же как и в российской компьютерной и около компьютерной прессе то и дело вспыхивают дискуссии — какие новые концепции управления будут использоваться предприятиями в 21 веке. Среди последних, наиболее «модных» системы можно выделить следующие:

Электронный бизнес (e-business) — возможность взаимодействия с торговыми партнерами предприятия через Интернет.

CRM (Customer Relationship Management) — системы управления взаимодействием с клиентами.

Все эти термины, отдельно или вместе взятые звучат весьма привлекательно. Все соответствующие этим терминам программные продукты призваны, по обещаниям продающих их компаний значительно повысить конкурентоспособность компаний. При этом, многие компании, независимые консультанты и т.п., реально формирующие терминологию путем публикации статей, организации семинаров и т.п. формируют у предприятий очень опасную иллюзию, что внедрив эти супер новые системы управления, предприятие сразу же получит огромную отдачу от их использования. При этом, однако, всегда забывается (или умышленно не упоминается) то, что для повышения своей конкурентоспособности компания должна иметь надежную базу, в виде эффективной системы (методов и соответствующей компьютерной системы) управления. С помощью может быстрее обслуживать клиентов, производить с меньшими затратами, и следовательно продавать по более низким ценам по сравнению с конкурентами.

Что же нужно сделать для этого. Трудно дать простой и определенный ответ, так как его не существует. Однако, прежде чем начинать внедрение э-бизнеса или CRM системы, помните, что быстро принять заказ через Интернет и знать всю историю взаимоотношения с клиентом явно недостаточно, чтобы удержать его или завоевать нового. Прежде всего, необходимо: снизить брак, сократить сроки выполнения заказов, повысить качество, снизить себестоимость и т.п. Начните с анализа своего предприятия и сравните его с конкурентами. Такой анализ предполагает определение лучших компаний из тех, что работают в вашей отрасли, а также анализ того, почему эти компании считаются лучшими. Далее, попробуйте стать такими же, как они. Наконец, последний шаг заключается в том, чтобы превзойти остальных хотя бы по одному из параметров, после чего предприятие может по праву считаться лучшим в своей области бизнеса.

На большинстве российских предприятий (как, впрочем, и на многих западных) всегда пытаются найти некий универсальный ответ, позволяющий решить все проблемы одним махом. Почти ежегодно появляется новая концепция, новый подход, который быстро становится модным и поначалу кажется «абсолютной истиной». Позвольте вас огорчить: универсального решения, к сожалению, не существует. Все зависит только от нас самих, и единственно реальный путь — это совершенствование наших собственных подходов к управлению. Мы должны лучше понять наши продукты, наши процессы, наши ресурсы, наших людей, наш рынок. Мы должны использовать это понимание для того, чтобы принимать верные решения и делать осознанный выбор. Мы должны действовать, действовать, действовать…

В этом нам могут помочь некоторые инструменты, позволяющие управлять информацией, которые столь необходимы в свете вышесказанного. Один из таких инструментов — MRP II, хотя он и не единственный из тех, которые могут быть полезны. Философия JIT помогает нам сфокусировать внимание на тех моментах, которые могут привести к реальным позитивным сдвигам. Если вы способны работать быстро, на уровне мировых производителей системы Синхронного Планирования позволят вам «выжать» все из своего предприятия. CIM — это и концепция, и набор инструментов, которые могут помочь в наших стараниях создать сплоченную команду и скоординировать усилия ее членов. То же самое можно сказать и о CRM и о средствах электронного бизнеса. Все эти средства действительно могут оказать предприятию неоценимую помощь, но все это — не более чем инструменты, и компании ни в коем случае не могут позволить себе смотреть на них как-то иначе.

В заключении еще раз хотелось бы подчеркнуть, что из себя представляют описанные выше концепции и методы управления.

MRP — алгоритм расчета необходимых для реализации производственного плана материалов и компонентов.

MRP-II — алгоритм расчета необходимых для реализации производственного плана ресурсов (материалы/компоненты, производственные мощности и людские ресурсы, финансовые ресурсы, и т.п.). Концепция управления. Так же — класс компьютерных систем управления предприятием, охватывающих все основные области деятельности предприятия: планирование, производство, закупки, продажи, финансы.

ТВВ — концепция управления предприятием основанная на очень простой истине: постоянно анализируйте все процессы предприятия, и если какие-либо из них не повышают потребительской стоимости товаров повышая при этом их себестоимость — попробуйте убрать их.

ТО — теория ограничений. Концепция управления предприятием, направленная на управление главным образом «узкими местами».

ERP — компьютерная система управления предприятием, построенная на базе алгоритмов управления MRP-II, так же позволяющая реализовать концепции JIT и TOC. В настоящее время современные ERP системы включают в себя так же модули Синхронного планирования, CRM, и решения для э-бизнеса.

Описанным выше методам пророчат смерть уже не менее, как 10 или более лет. Тем не менее, концепции MRP-II, ТВВ, TO продолжают использоваться, и, более того, ничего принципиально нового (если не считать рекламной шумихи) на сегодняшний день пока не придумано. Авторы полагают, что для российских предприятий, их использование сейчас Точно-Во-Время.