Системы стратегического управления для бизнеса: сегодня и завтра

Рынок информационных систем для бизнеса предлагает сегодня разнообразный выбор решений, помогающих предприятию организовать управленческий учет, обеспечить оперативное управление производством и сбытом, осуществлять эффективное взаимодействие с заказчиками и поставщиками.

Отдельную нишу на рынке бизнес-систем занимают аналитические программные продукты, предназначенные для поддержки принятия решений на стратегическом уровне управления предприятием. Главное отличие таких инструментов от систем оперативного управления состоит в том, что последние обеспечивают управление предприятием в "режиме функционирования", то есть выполнения вполне определенной производственной программы, в то время как аналитические системы стратегического уровня помогают руководству предприятия вырабатывать решения в "режиме развития". Масштабы происходящих изменений могут быть различными от глубокой реструктуризации до частичного обновления технологий на отдельных производственных участках, но, в любом случае, лица, принимающие решения рассматривают альтернативы развития, задавая себе вопрос: "что будет, если?", от ответа на который зависит судьба предприятия в долгосрочной перспективе. Какой бы мощной и развитой ни была информационная система предприятия, она не может помочь в решении этих вопросов, во-первых, потому, что настроена на стационарные, устоявшиеся бизнес-процессы, во-вторых, в ней нет, и не может быть информации для принятия решений относительно новых областей бизнеса, новых технологий, новых организационных решений.

Спрос на аналитические системы стратегического уровня в настоящее время не превышает 2% общего оборота рынка информационных технологий. Однако в недалеком будущем ситуация коренным образом изменится. Главными действующими лицами софтверного рынка станут продукты, обеспечивающие поддержку решения стратегических задач предприятия. Нового "бума" следует ожидать на протяжении ближайших пяти лет.

Уже давно замечено, что от внедрения информационных технологий на предприятии в наименьшей степени выигрывает топ-менеджмент. Вполне понятно, почему так происходит. Внедрение автоматизированных систем управления на предприятии направлено на решение наиболее наболевших проблем: организацию учета, управление производством и т.п. Это задачи, которые решает средний уровень управления. Задачи высшего руководства – выработка стратегии. Ведь всегда остаются актуальными вопросы: то ли мы производим, тем ли мы продаем, насколько мы конкурентоспособны на рынке, насколько верно выбран путь развития предприятия? В случае отрицательного ответа на любой из этих вопросов станет очевидной бессмысленность совершенствования производства, обеспечивающего выпуск продукции, у которой нет перспективы на рынке.

Стратегическое управление – это цепь, состоящая из четырех ключевых звеньев:

1. Стратегическая диагностика. Для принятия стратегических решений необходим точный диагноз не только финансово-экономического состояния предприятия, но и его положения на рынке.
2. Выбор стратегических целей. Цели возникают как компромисс возможностей, ограничений и амбиций, а затем проверяются на "прочность". При этом проводится анализ стратегических альтернатив, оценка выгод и рисков, связанных с реализацией той или иной стратегии.
3. Стратегическое планирование. Между текущим состоянием и тем положением, которое компания стремится достичь, существует разрыв, который заполняется стратегическими проектами, обеспечивающими проведение изменений, ведущих компанию к намеченной цели.
4. Стратегический контроллинг. Топ-менеджмент компании должен иметь возможность отслеживать по ключевым показателям процесс выполнения стратегии и, в случае необходимости, корректировать стратегические планы или пересматривать стратегические цели. Данные контроллинга служат индикаторами для диагностики состояния предприятия. Таким образом, цепь замыкается, обеспечивая непрерывность процесса стратегического управления.

Уместно следующее определение: системы стратегического управления – это аналитические информационные системы, поддерживающие решение ключевых задач стратегического управления компанией.

Много ли существует компаний, в которых поставлен стратегический менеджмент? Отрицательный ответ объясняет причину относительно низкого спроса на такие инструменты управления в настоящее время. Тем не мене, достаточно много организаций решают задачи стратегического управления "фрагментарно". Им необходимы средства диагностики и инструменты для обоснования тех или иных стратегических решений. Поэтому спрос на аналитические системы стратегического уровня существует и неуклонно растет, превышая темпы роста остального софтверного рынка.

За рамками настоящего обзора остаются аналитические модули MRP-ERP систем, которые, в принципе, решают финансово-аналитические задачи. Однако рассматривать их как "самостоятельных" участников рынка аналитических продуктов было бы неверно, поскольку такие модули являются неотъемлемой частью этих систем. Кроме того, возможности аналитических модулей "больших" систем принципиально ограничены их тесной связью с бизнес-процессами, заложенными в системе управления. Это исключает возможность их применения для анализа стратегических альтернатив, содержащих фундаментально различные бизнес-процессы, или в которых бизнес-процессы вообще не формализованы. Например, трудно предположить, чтобы кто-либо использовал ERP-систему для анализа инвестиционных проектов, относящихся к различным областям бизнеса. Другими словами, стратегический анализ требует иного масштаба рассмотрения объектов и процессов, а также специальных инструментов, отличающихся от тех, что применяются на оперативном уровне управления.

Серьезной проблемой, сдерживающей применение аналитических методов для решения задач стратегического управления, является отсутствие информации о рынках, на которых работает или намеревается работать компания. Если для финансово-экономического анализа при наличии адекватного управленческого учета все находится "под рукой", то есть в корпоративной информационной системе, то данные о рынке весьма отрывочны, труднодоступны или вовсе отсутствуют. Этот пробел в настоящее время начинает заполняться CRM-системами, поддерживающими процессы управления взаимоотношениями с клиентами. В развитой системе этого класса может накапливаться информация не только о контактах с клиентами, но и данные о конкурентах, поставщиках и событиях, связанными с их деятельностью. Эта информационная база, по мере ее наполнения может стать основой для маркетингового анализа и выработки стратегических решений.

Для анализа информации, накапливаемой в корпоративных хранилищах данных, в настоящее время широко используются OLAP-системы (OnLine Analytical Processing). Для превращения информации в знание о закономерностях и тенденциях применяются программные продукты класса Data Mining ("добыча данных"). Эти аналитические системы являются переходным звеном между оперативным и стратегическим уровнями управления предприятием. Вместе с тем они не обеспечивают полноценного решения задач выработки и анализа стратегии. Ограничение их возможностей связано, прежде всего, с содержанием информации, на основе которой проводится анализ.

Хорошо организованное корпоративное хранилище данных содержит информацию о процессах компании, поступающую из корпоративной информационной системы и данные о клиентах и взаимодействии с ними, поступающую из CRM-системы. При этом вне поля зрения остается информация о "непотребителях", так необходимая для выработки стратегических решений. Здесь следует вспомнить слова Питера Друкера: "Главные изменения всегда начинаются за пределами организации. Именно с непотребителей начинаются любые изменения; именно непотребители превращают эти изменения из малозначительных в определяющие".

Таким образом в процессе стратегического управления аналитические системы класса OLAP и Data Mining целесообразно использовать на этапах диагностики и стратегического контроллинга. Однако для анализа возможностей и стратегических альтернатив этих инструментов недостаточно.

Особое место в системе управления предприятием занимают системы бюджетирования. Они имеют немало общего с финансово-аналитическими продуктами, поддерживая решение задач планирования и анализа на основе модели будущей деятельности предприятия. При этом процесс бюджетирования является промежуточным звеном между стратегическим и оперативным уровнями управления, связывающим эти уровни. Именно, на основе выбранной стратегии разрабатывается бюджет компании – единый скоординированный план на горизонте оперативной деятельности. Рассматривая аналитические возможности систем бюджетирования, следует отметить, что они направлены на проведение анализа в рамках вполне определенных бизнес-процессов. В них в ходе настройки реализуется параметрическая модель процессов, в которой роли участников известны и остается только определить их "вклад" в формирование бюджета.

Таким образом, на верхнем уровне управленческой "пирамиды" располагаются системы стратегического управления, а фундамент составляют корпоративные информационные системы и CRM-системы. На вершине этой пирамиды концентрируется информация, наиболее существенная для выработки стратегических решений. Здесь выполняется единый процесс стратегического управления, поддерживаемый полным набором аналитического инструментария. Последнее высказывание требует пояснения.

В теории и практике менеджмента существуют две точки зрения на предприятие. С одной стороны оно рассматривается как машина для получения прибыли, с другой – как участник рынка, действующий в условиях конкуренции. В первом случае главное место занимают показатели его финансовой деятельности, во втором – показатели конкурентоспособности на рынке. Часто эти два проявления одной сущности никак не связываются ни в сознании менеджеров и владельцев компаний, ни в их практической деятельности. В то время как хорошая стратегия компании обеспечивает связь финансовых результатов и рыночных позиций с помощью сбалансированной системы целей и адекватной организационной концепции.

Отмеченный дуализм проявляется и на рынке аналитических инструментов: одни из них рассматривают предприятие с позиций финансово-экономической деятельности, другие – с точки зрения рыночного окружения. Поэтому когда мы говорим о необходимости создания интегрированной системы стратегического управления, то имеем в виду информационную модель предприятия и внешнего окружения, подходящую для интегрированного стратегического анализа всех сторон его деятельности. Эта модель также должна быть интегрирована по "вертикали", то есть, связана с оперативным уровнем управления.

На российском софтверном рынке нишу аналитических систем стратегического уровня на протяжении уже более 10 лет обрабатывают компании Альт, ИНЭК, ПРО-ИНВЕСТ-ИТ. Их продукты используют в общей сложности не менее 10 тысяч организаций. У каждой фирмы-разработчика свое кредо. Так фирма Альт предлагает шаблоны таблиц, сделанные в MS Excel, с помощью которых пользователи проводят анализ финансового состояния предприятия и разрабатывают инвестиционные проекты. ИНЭК предлагает "закрытые" программные продукты, в которых реализованы тщательно отработанные методики анализа и планирования, разработанные консультантами этой фирмы. Кредо ПРО-ИНВЕСТ-ИТ – это создание "полуоткрытых" продуктов, сочетающих возможности гибкой настройки и удобный для пользователей-практиков интерфейс. У каждого из этих решений есть свои сторонники, что подтверждается многолетней успешной деятельностью этих компаний.

Следует заметить, что продукты упомянутых здесь фирм направлены на решение задач финансово-экономического анализа и бизнес-планирования, являющихся подмножеством задач стратегического управления. Они наиболее востребованы на современном уровне развития менеджмента и поэтому динамично развиваются на протяжении последнего десятилетия.

Другая группа аналитических программных продуктов, появившихся на российском рынке значительно позднее финансово-аналитических программ, и развивающаяся на протяжении последних пяти лет, предназначается для решения задач стратегического маркетинга. Принимая во внимание, что для стратегических решений значимость анализа внутренних и внешних факторов составляет примерно 1:9, следует отметить, что такие инструменты в наибольшей степени востребованы в процессе стратегического управления.

Наиболее известные на российском рынке инструменты для стратегического маркетинга выпускают компании Касатка и ПРО-ИНВЕСТ-ИТ. В них реализованы полярно противоположные подходы к поддержке задач анализа и планирования маркетинга, в определенной степени дополняющие друг друга. Продукт "Касатка" содержит обширное методическое обеспечение для разработки маркетинговой стратегии и тактики, более всего напоминающее электронный учебник. Программа Marketing Expert распространяемая компанией ПРО-ИНВЕСТ-ИТ, представляет набор инструментов для проведения "классического" маркетингового анализа. По существу следует признать, что ни тот, ни другой продукт не обеспечивают полного и "окончательного" решения задач анализа и планирования маркетинга для топ-менеджмента компаний.

Характеристики этих и других, известных нам аналитических программных продуктов, представленных на российском рынке, приведены в приложении 1.

Наши наблюдения показывают, что аналитические системы применяют главным образом средние и крупные предприятия. Причина, по которой малые предприятия не заинтересованы в использовании аналитических инструментов, достаточно очевидна. Процесс стратегического управления на небольшом предприятии не формализован и вообще не определен как особая задача. Он, чаще всего, протекает в сознании руководителя предприятия на фоне потока других задач и не идентифицируется как нечто, требующее специального внимания. Другими словами, у малого предприятия на стратегическое управление просто нет ресурсов. При этом единственная стратегия для подавляющего большинства из них – это стратегия выживания.

Кроме промышленных и торговых предприятий есть еще два крупных коммерческих сегмента рынка аналитических систем – это банки и консультанты. Банки и инвестиционные фонды используют аналитические инструменты для оценки своих клиентов – предприятий, рассматривая их в качестве объектов инвестиций или заемщиков. Для консалтинговых и аудиторских компаний аналитические программы служат инструментами, с помощью которых они оказывают услуги своим клиентам в области финансового анализа, оценки бизнеса, бизнес-планирования.

Типичные пользователи аналитических программ – это руководители и специалисты планово-экономических, финансово-аналитических, маркетинговых подразделений предприятия. Топ-менеджмент крупных компаний обычно имеет дело только с аналитическими результатами, полученными с помощью этих программ. Однако нередко с такими программами работают руководители средних предприятий, желающие собственными руками провести анализ возможных сценариев развития, оценить перспективы тех или иных решений.

Перечислим основные задачи, которые решаются представленными на рынке аналитическими системами:

• анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности компании по данным отчетности;
• оценка прибыльности различных сегментов рынка и каналов сбыта;
• анализ сильных и слабых сторон компании;
• анализ конкурентных позиций компании на рынке;
• анализ портфеля выпускаемой продукции;
• разработка и анализ инвестиционных проектов, оценка эффективности инвестиций;
• обоснование выбора того или иного типа оборудования или производственной технологии;
• разработка и анализ планов проведения различных изменений (финансовое оздоровление, выпуск новых продуктов, реструктуризация и др.);
• анализ выгод и рисков, связанных с различными сценариями развития компании;
• определение точки безубыточности выпуска продукции;
• оценка стоимости компании;
• выбор схемы финансирования развития компании; формирование оптимальной структуры собственного и заемного капитала;
• определение эффективности различных направлений деятельности холдинга;
• мониторинг показателей деятельности дочерних компаний холдинга;

Безусловно, эти задачи не охватывают всех звеньев процесса стратегического управления компанией. Их решения формировались "стихийно", по мере созревания соответствующих потребностей на рынке. Теперь же можно уверенно утверждать, что наступает новый этап развития рынка аналитических систем, характерной особенностью которого будет создание комплексных, а затем и интегрированных решений задач стратегического управления для крупных и средних компаний.

Состояние зарубежного рынка аналитических систем стратегического уровня весьма напоминает ситуацию на российском рынке. Главное сходство в том, что его доля по отношению ко всему рынку программных продуктов для бизнеса так же невелика. Известные ныне на рынке зарубежные аналитические системы создавались в конце 80-х – начале 90-х годов. То есть, примерно в то же время, что и аналогичные российские продукты. Структура рынка также сходна с тем, что мы видим у нас. Наиболее распространенные аналитические системы, решают следующие задачи:

• диагностика финансового состояния предприятия на основании финансовой отчетности;
• прогнозирование финансовых показателей;
• бизнес-планирование;
• анализ и планирование маркетинга.

Вместе с тем существует широкий спектр зарубежных продуктов, решающих аналитические задачи на основе методов, пока мало знакомых российским менеджерам. К числу этих методов относятся ABC-анализ (Activity Based Costing), EVA-метод (Economic Value Added), анализ "цепочки ценностей" (Value Cain Analysis), система показателей BSC (Balanced Score Cards) и другие. Рассмотрение этих инструментов менеджмента выходит за рамки настоящей статьи.

Значительный интерес представляет группа продуктов для имитационного моделирования бизнес-процессов. К их числу относятся ithink, iDecide, Powersim, разработанные, соответственно, фирмами High Performance Systems, Decisive Tools, Powersim. Они представляют собой попытку популяризировать методы системного анализа, которые до последнего времени использовали только разработчики информационных систем и консультанты по управлению. Несмотря на то, что продукты действительно более просты, чем профессиональные средства бизнес-моделирования, они пока не овладели "массами", если судить по числу пользователей этих программ.

Весьма значимыми событиями следует признать появление аналитических программ, интегрированных с ERP-системами. Так фирма ABC Technologies успешно распространяет продукты, позволяющие проводить АВС-анализ данных, полученных из ERP-системы. Это еще не та интегрированная система стратегического управления, о которой мы говорили выше, но уже шаг в нужном направлении.

Наиболее заметная особенность зарубежного рынка состоит в обилии продуктов. Их невозможно перечислить. Поэтому в приложении 2 приведены лишь "представители" наиболее распространенных групп продуктов, представляющие, на наш взгляд, особый интерес. При этом ни один из них нельзя назвать безусловным лидером. Число пользователей наиболее распространенных зарубежных продуктов примерно сравнимо с тиражами аналогичных систем лидеров российского рынка.

Для большинства зарубежных продуктов характерна узкая специализация, фрагментарность предлагаемых решений. В то время как российские разработчики часто стремятся расширить возможности своего продукта, дополнить его новой функциональностью, их зарубежные коллеги дробят продукт на части, каждая из которых решает вполне определенную задачу. Существуют, например, такая программа как "Купить или арендовать?", с помощью которой можно оценить перспективы покупки или лизинга оборудования. Совершенно верное маркетинговое решение, позволяющее сегментировать рынок и избавить потребителя от необходимости платить за излишнюю функциональность.

Другой отличительной особенностью зарубежного рынка аналитических систем является наличие большого количества аналитических программ для малого бизнеса. Это недорогие, стоимостью около 50$, продукты, представляющие собой шаблоны бизнес-планов или маркетинговых планов снабженные методическими рекомендациями и примерами. Более дорогие продукты для "непрофессионалов", называются "консультант в коробке"; они содержат базы знаний, помогающие пользователю выбрать "проверенные" на практике стратегические решения. Они действуют по аналогии с работой консультанта: клиент последовательно отвечает на ряд вопросов, позволяющих поставить диагноз его предприятию, и получает рекомендации по выбору стратегии и построению плана действий. Можно предположить, что такого рода продукты будут появляться и на российском рынке по мере того, как будут стабилизироваться условия для развития малого бизнеса и появится возможность тиражирования консалтингового опыта.

В целом зарубежный рынок аналитических программных продуктов следует определить как развивающийся. Уровень решений, предлагаемых российскими разработчиками таких продуктов, не только ни в чем не уступает зарубежным, но во многих отношениях превосходит их. Для российских софтверных компаний такая ситуация открывает возможность выйти на лидирующие позиции на этом сегменте зарубежного рынка. Некоторые из них оценили эту возможность. Так компания ПРО-ИНВЕСТ-ИТ уже экспортирует локализованные версии своих аналитических программ в десятки стран мира.

Каждая компания, имеющая в штате хотя бы одного программиста, испытывает искушение разработать собственную информационную систему. Тем более что программисты всегда утверждают, что сделают не хуже, чем у других, при этом дешево и быстро. Получается почти всегда долго, дорого и не то, о чем мечталось. Почему так происходит – тема отдельного разговора. В общем, практический опыт показывает, что собственная разработка всегда обходится дороже, чем приобретение тиражируемого (типового) решения. Разумеется, типовое решение зачастую удовлетворяет потребителя не в полной мере, - на то оно и типовое. Но если оно подходит для решения определенного круга задач на 80%, то этого вполне достаточно, чтобы не тратить ресурсы и время на создание идеального решения, эффект которого (даже в случае успеха!) будет не сопоставим с понесенными затратами.

Создание принципиально нового программного продукта класса аналитических систем для управления бизнесом – дело, связанное с множеством рисков. Источником рисков являются не только разработчики программ, но, в первую очередь, менеджмент компании, выступающий заказчиком системы. Для достижения успеха у заказчика должна сформироваться ясная концепция управления, которая будет воплощена в информационной системе. Необходимо понимать, что программа – это, прежде всего, знание о процессах управления, доведенное до алгоритмической ясности. Если этой ясности нет, то чуда не произойдет – программа получится такой же неуклюжей, как и усилия руководства компании по исправлению ситуации.

Из этого наблюдения следует очень важный вывод: предприятиям, на которых процессы управления не достигли необходимого уровня зрелости (а таких подавляющее большинство), лучше всего использовать в качестве инструментов стратегического управления типовые опробованные решения. Другими словами, здравый смысл подсказывает решать те задачи, которые наиболее актуальны и теми средствами, которые наиболее доступны. В дальнейшем, по мере развития, они могут адаптировать их с учетом новых потребностей, либо перейти к использованию более специализированных средств управления.

А как быть тем, кто "созрел"? Такие компании должны найти средства для создания собственных (уникальных) аналитических систем для стратегического управления. Здесь могут быть варианты: создавать комплексные решения путем адаптации тиражируемых продуктов для собственных нужд, либо разрабатывать собственную аналитическую систему, полностью интегрированную с контуром управления компании. В любом случае это дорогие решения, которые оправданы только в том случае, если они признаются руководством компании как значимый (или решающий) фактор повышении ее конкурентоспособности на рынке.

В какой мере существующие в настоящее время на рынке аналитические системы поддерживают "идеальную" модель стратегического управления, представленную в начале статьи? Ответ очевиден – в незначительной степени. Каждая из них обеспечивает лишь частичное решение общей задачи стратегического управления компанией. Эта "кусочная" функциональность является характерной чертой современного состояния рынка аналитических систем.

Есть две причины, по которым интегрированные решения задач стратегического управления в настоящее время мало востребованы и, соответственно, не созданы. Во-первых, дорого, а во-вторых, не ясно как ими пользоваться, и какой в них прок. Первое обстоятельство связано с низкой платежеспособностью, характерной для российских потребителей и мало значимое для зарубежного рынка. Второе более важно, поскольку отражает незрелость процессов стратегического управления компаниями, свойственную (в разной степени) как отечественным, так и зарубежным предприятиям.

Всегда ли так будет? Очевидно, нет. Существует ряд тенденций, предвещающих высокий интерес потребителей к интегрированным аналитическим системам.

Первое. Авторитетные эксперты в области менеджмента указывают, что в условиях глобальной конкуренции и быстрых изменений окружающей среды стратегия становится главным фактором конкурентоспособности предприятия. Образно говоря, выиграет тот, кто лучше предвидит и быстрее просчитывает варианты.

Второе. Распространение лучшей практики менеджмента и внедрение процессного подхода к организации деятельности компаний приведет к тому, что стратегическое управление перестанет быть магией и превратится в технологию.

Третье. Стандартизация процессов управления обеспечит условия для создания типовых (тиражируемых) решений, доступных по цене широкому кругу компаний.

Учитывая темпы изменений, происходящих в менеджменте и технологиях, можно уже в ближайшее время ожидать появления на рынке первых продуктов, относящихся к классу интегрированных систем стратегического управления. А через несколько лет спрос на такие системы достигнет пика. Вполне возможно, что лидерами в соревновании на новом перспективном рынке станут российские софтверные компании. Для этого они имеют хороший технологический "задел", приличный опыт и рынок, восприимчивый к новым технологиям.

* Для всех программных продуктов указана цена локальной версии (на одного пользователя); в скобках указана стоимость годового сопровождения продуктов, для которых эта услуга платная.