ERP-системы: "за", "против" или воздержаться

Сегодня основным условием стабильного функционирования компании на рынке становится совершенствование процедур организационно-экономического управления. В частности, разработка более эффективных систем управления касается и сферы IT.

Большинство пользователей представляет информационные системы предприятия как некие помещения, до отказа наполненные компьютерами. И хотя ядро информационной инфраструктуры имеет нечто общее с данным предположением, ее «сердцем» является не вычислительная техника, а программное обеспечение. На базе современных компьютерных технологий создано поколение систем управления, именуемое ERP (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятия, то есть системы управления ресурсами). Такие системы предоставляют возможность работать на интегрированном информационном поле множеству удаленных пользователей, что обеспечивает максимальный эффект при управлении крупными производствами и корпорациями. Родоначальником рынка ERP-систем стала немецкая компания SAP AG c продуктом R/3. К числу же наиболее значительных представителей рынка можно отнести фирмы PeopleSoft, Oracle, Baan и J.D. Edwards.

Идея таких систем состоит в том, что элементы ПО, предназначенные для поддержки разных функций предприятия, должны непрерывно взаимодействовать между собой. По сути, ERP-система пытается «воспроизвести» бизнес-процессы в программном обеспечении и сопровождать каждое действие того или иного сотрудника.

Обычно ERP строятся по принципу модульной архитектуры. Например, финансовые приложения Oracle объединены в пакет Oracle Financials, который включает следующие модули: главная книга, расчеты с кредиторами (Accounts Payables - AP), расчеты с дебиторами (Account Receivables - AR), основные средства (Fixed Assets - FA), преобразователь проводок (Globsl Accounting Engine - AX). Склады (Inventory - INV) и управление закупками (Purchasing - PO) также обусловливают проводки в главной книге, однако как самостоятельные части входят в пакет производства и логистики.

Интеграция автоматизированных систем управления предприятием до сих пор является одним из наиболее рискованных шагов, на которые руководство решается вовсе не из-за преклонения перед могуществом высоких технологий, а в силу жизненной необходимости. Прежде всего, нельзя отстать о конкурентов, а значит, нужны новые способы обеспечения прозрачности финансовых потоков и контроля над технологическими бизнес-процессами. Последние тенденции рынка тоже нельзя оставлять без внимания, а чтобы обратить себе на пользу любые изменения, требуется провести хотя бы минимальную замену маркетинговой стратегии компании, что невозможно без привлечения IT.

Среди российских компаний превалируют решения типа «все-в-одном», которые очень часто не оправдывают себя, так как могут работать с очень ограниченным кругом задач. Зачастую в неудачах винят консультантов, предлагающих более сложные и, следовательно, дорогие решения, чем требует предприятие. Однако вина подобных специалистов не столь велика, как кажется - ведь чаще всего представители предприятия сами просят именно ERP-систему, не задумываясь о том, что проще и разумнее воспользоваться другими средствами.

На данном этапе развития сферы бизнеса, понятие «ERP» значительно расширилось. Разумеется, речь не идет о ключевых изменениях, поскольку системы все так же планируют распределение ресурсов, однако этой областью применения не ограничиваются. Например, в одном из словарей приводится следующее определение: «Набор интегрированных приложений, позволяющих создать единую среду для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия, как то производство, финансы, снабжение, сбыт, хранение, техническое обслуживание и т. д.». Собственно, к этому перечню можно добавить реализованные в ряде ERP-систем SSM (поддержку управления сбытом и сервисом), SCM (управление цепочками поставок), PDM (данные о продукции), а иногда и CRM (стратегии отношений с клиентами). Изначально все эти функции не вписывались в концепцию ERP, которые были лишь одним из таких же классов, однако тенденция к многофункциональности информационных систем постепенно набирает обороты. То есть получается, что в отдельных случаях несоответствие объема работы и используемых систем ассоциируется с выражением «что слишком - то не здраво».

ERP-системы позволяют решить следующие задачи:

• организовать эффективное планирование всей финансовой и хозяйственной деятельности;
• повысить доверие инвесторов путем формирования максимальной прозрачности бизнеса;
• снизить риски и увеличить прибыль за счет оперативного принятия решений и их точности, интуитивности системы управления, разграничения доступа к информации в соответствии с должностями сотрудников, и реализации функций ее безопасности;
• сократить количественный аспект потерь рабочего времени за счет исключения дублирования данных разными службами и организации беспрепятственного обмена данными между отделами компании.

Унифицированная природа ERP предоставляет значительные преимущества, включая уменьшение количества ошибок, большую скорость и эффективность доступа к информации. В свою очередь, корректно организованный доступ поможет руководителям быстро ориентироваться в любой ситуации, имеющей место на предприятии, и повысить вероятность принятия правильного решения за счет оперативного информирования о проблеме и ее точного определения.

До появления подобных систем компании хранили всю необходимую информацию в рамках отдельных, отвечающих за нее, отделов. И чаще всего у каждого отдела был свой технический парк, призванный управлять информационными потоками. Поэтому данные неоднократно дублировались в пределах компании, причем зачастую не учитывая последних обновлений. Кроме того, некоторая часть данных хранилась исключительно в бумажном виде, что негативно сказывалось на доступе к ним. Так, если клиент хотел выяснить, как движется его заказ, то звонил менеджеру. Менеджер смотрел, какому из подразделений направлен заказ. Затем звонил в это подразделение, где узнавал, кто за заказ отвечает, потом следовал звонок ответственному лицу. С появлением коллективной базы данных все стало намного проще: теперь, единожды зайдя в систему, можно получить всю нужную информацию.

Изначально ERP создавались для обслуживания информационных потребностей производственных предприятий. Со временем сфера их применения расширилась за счет использования в здравоохранении, финансовых услугах, секторе потребительских товаров и т. д. Более того, если ранее ERP-системы функционировали только на мощных вычислительных центрах класса мейнфреймов, то теперь они успешно функционируют в рамках клиент-серверных систем и включают на порядок больше функций и возможностей.

Допустим, предприятие приняло решение о необходимости внедрения ERP-системы, предварительно определив, что его структура к автоматизации полностью готова. Интеграция того или иного продукта не зря оценивается как новый этап развития - информатизация сродни эволюции, а потому финансовые возможности ее проведения становятся далеко не последним фактором. Но даже если необходимые фонды найдены, фактический бюджет проекта может составить от 150 до 200% запланированного, и к этому также надо быть готовым.

Если предприятию повезло и оно в состоянии выделить на проект вдвое больше средств, то в дальнейшем ему необходимо подготовиться к глобальному реформированию на всех уровнях. Нередко при внедрении ERP-системы выпуск продукции по прежней технологии становится невозможным, а потому приходится искать новые методы работы. К тому же оперативного обновления потребуют и бизнес-процессы, а это титаническая работа, зачастую намного более сложная, нежели реорганизация.

Стандартный процесс внедрения ERP-системы состоит из следующих этапов:

1. Разработка стратегий автоматизации.
2. Анализ деятельности предприятия.
3. Реорганизация деятельности.
4. Выбор системы.
5. Внедрение системы.
6. Использование (эксплуатация + сопровождение).

Понятие «стратегия автоматизации» состоит из базовых принципов, которые используются при автоматизации предприятия:

• цели (выявление областей деятельности предприятия и последующая их автоматизации);
• способ автоматизации (по отделам, направлениям или комплексная автоматизация);
• долгосрочная IT-политика (внедрения комплекса внутренних стандартов);
• ограничения (финансовые, временные, кадровые и т. д.);
• процедура управления изменениями в планировании.

Стратегии автоматизации должны четко отвечать приоритетам бизнеса и включать пути достижения такого соответствия. При этом стратегический план основывается на следующих факторах:

• средний период между изменениями технологий производства;
• среднее время жизни выпускаемых предприятием продуктов;
• дальнейшее развитие анонсированных долгосрочных планов поставщиков технических решений;
• срок амортизации используемых систем;
• стратегический план развития предприятия, который должен включать не только планы по слиянию и разделению, но и изменение отдельных позиций выпускаемой продукции;
• планируемые изменения в сфере кадров и кадровой политики.

По сути, стратегия автоматизации представляет собой процесс, четко согласованный по срокам и целям со стратегией компании. В противном случае успешная интеграция будет попросту невозможна.

Не менее важным моментом является степень соответствия приоритетов автоматизации и стратегии бизнеса, а именно четкое определение целей, которые должны быть достигнуты - например, снижение себестоимости продукции или переход от производства на склад к индивидуальному производству под конкретного заказчика.

К основным ограничениям, существующим в данном аспекте автоматизации, относятся: финансовые, временные, кадровые и технические. Первые определяются величиной инвестиций, которые предприятие может сделать в процесс автоматизации. Остальные три фактора могут быть так или иначе конвертированы в первый, а потому он является наиболее универсальным.

Временные факторы ограничения связаны со сменой технологий производства, рыночной стратегией предприятия и условиями регулирования экономики государством.

Кадровые ограничения налагаются корпоративной культурой, мотивацией персонала к изменениям, особенностями рынка труда и трудовым законодательством.

Анализ деятельности предприятия - довольно общее понятие, а потому в данном случае под ним подразумевается сбор и представление данных о деятельности компании в формализованном виде, пригодном для последующего выбора и дальнейшей разработки проекта внедрения автоматизированной системы.

Технологии сбора и представления информации отличаются в зависимости от выбранной стратегии автоматизации, однако заканчивать анализ предприятия необходимо построением набора моделей, пригодных для внедрения.

Реорганизация деятельности необходима для повышения эффективности функционирования предприятия в целом. Так, существует несколько методик реорганизации.

Методика BSP - подход, помогающий предприятию составить план развития ИС, удовлетворяющий все потребности. Ключевым моментом методики является придание наибольшего значения информации, которая должна планироваться в масштабах всей компании, а сама ИС должна проектироваться независимо от ее текущего состояния и структуры. BSP основана на нисходящем анализе информационных объектов и состоит из 13 этапов.

Первые три этапа являются организационными и отвечают за непосредственный запуск проекта - это получение поддержки руководства, подготовка к анализу и проведение стартового совещания. На четвертом этапе появляется формулировка основных аспектов деятельности компании, а на пятом выявляются логически связанные категории данных (например, «сотрудники», «технологии» и т. д.). На следующем этапе реализуется автоматизация деловых взаимодействий, существующих на предприятии. Строятся матрицы использования существующих и планируемых информационных подсистем.

На седьмом этапе происходит уточнение матриц, определяется и оценивается необходимая руководству информация, очерчиваются приоритеты, а также четко формулируются текущие задачи. Далее составляется список возможных проблем, которые условно делятся на три вида: проблемы, не относящиеся к автоматизации и не касающиеся ИС; проблемы существующих ИС; проблемы будущих ИС. О первых сообщается руководству компании, остальные подлежат сортировке по бизнес-процессам.

Девятый этап характеризуется осуществлением проектирования архитектуры ИС, десятый - определяет приоритеты в реализации и составляет последовательность ее этапов. На одиннадцатом этапе планируются модификации ИС, связанные с появлением новых требований к системе. И в заключение, на последних двух, вырабатываются рекомендации и формируются отчеты о проведенной работе.

Методика CPI (Continuous Process Improvement) и ее восточный аналог TQM (Total Quality Management, используемый в Японии) успешно применялись для реорганизации предприятий с середины прошлого века. Благодаря этой методике стали возможными такие прорывы, как подъем японской послевоенной промышленности и постоянно возрастающий объем применения стандартов ISO 9000, поддерживающих CPI.

В основе подхода лежит управление качеством выпускаемой продукции, которое должно быть направлено не только на существующие потребности покупателя, но и на его будущие нужды. То есть потребитель становится наиважнейшим звеном производственной линии, а потому, чтобы достичь соответствующего уровня качества, необходимо постоянно совершенствовать производственные процессы.

Методика ISO 9000 является стандартом качества проектирования, разработки, изготовления, гарантийного и постгарантийного обслуживания. Он определяет основной набор мероприятий по контролю за качеством продукции и представляет собой не что иное, как схему функционирования бизнес-процессов компании, призванную обеспечить наивысшее качество работы. В то же время ISO 9000 не является стандартом для производимых товаров или услуг, а лишь очерчивает этапы выпуска продукции - от покупки производственных материалов до обслуживания клиентов.

Такая система имеет два ключевых момента. Во-первых, необходимо четкое документированное наличие соответствующего бизнес-процесса, а во-вторых, должна быть возможность объективной оценки его качества. Поэтому сертификация компании по данному стандарту состоит из трех этапов: оценка применения стандартов на предприятии, проведение сертификации соответствующими органами и проведение два раза в год проверки предприятия на соответствие стандартам ISO 9000.

Хотелось бы добавить, что подобная сертификация - дело добровольное, однако многие зарубежные компании часто требуют подобный сертификат качества от своих поставщиков. Кроме того, без наличия данного стандарта участие предприятия в международных тендерах, государственных заказах, а также получение льготных кредитов или страхования становится достаточно проблематичным или вообще невозможным.

Хаммер и Чампи определяют BPR (Business processes reengineering) как глобальное переосмысление и радикальное изменение планирования бизнес-процессов предприятий для повышения эффективности их деятельности. При этом используются такие положения, как:

• объединение нескольких рабочих процессов в один;
• предоставление исполнителям права принимать решения в рамках своей ответственности;
• естественный порядок проведения этапов процесса;
• реализация нескольких версий процесса;
• выполнение работы в тех областях, где она наиболее целесообразна;
• снижение уровня ресурсов, выделяемых для проверки и контроля;
• уменьшение количества необходимых согласований;
• реализация связи клиента с процессом через ответственного менеджера;
• использование как централизованных, так и децентрализованных операций.

Выбор системы зависит от множества критериев и связан с качеством и полнотой проработки всех предшествующих этапов цепочки. Все объективные соображения, которыми руководствуются при выборе той или иной системы, - ее функциональные возможности, стоимость, затраты на поддержку, технические характеристики и т. д. - выводятся на предыдущих этапах. Также, именно в результате их проведения, решается, будет ли внедрена готовая система или придется создавать программное обеспечение непосредственно под имеющееся предприятие. Некоторые компании могут оценивают, что проще и дешевле: своими силами создать ERP-систему или приобрести ее на стороне. Но одно дело доверить столь ответственное задание специалистам, которые долгие годы занимаются подобными проектами и имеют авторитет на рынке, другое - собрать IT-отдел и заказать написание системы ему. Основные аргументы против такого подхода следующие:

• на написание стандартных промышленных систем, таких как SAP, Oracle Applications, People Soft затрачены огромные силы и ресурсы. Причем это касается не только написания, но и последующей отладки ERP-системы. Так, на разработку последней интернет-ориентированной ERP-системы компания PeopleSoft потратила $500 млн и два года работы 2 тыс. разработчиков;
• промышленные системы опробованы и работают на тысячах предприятий всего мира: например, у того же SAP R/3 более 15 тыс. клиентов;
• как правило, стандартные системы сопровождаются выверенными методологиями внедрения;
• в случае с «самописной» системой человек, ее написавший, может при увольнении забрать все свои наработки, что невозможно при использовании стандартных систем;
• отладка приложений стандартной системы значительно проще и дешевле, нежели созданной своими руками.

Критерии выбора систем индивидуальны для каждого предприятия и зачастую основаны на технологиях, используемых в их рамках. Общие же моменты таковы. Во-первых, ИС управления предприятием должна быть полностью интегрированной и не только обеспечить реализацию бизнес-процедур компании, но и предоставить возможность гибкой настройки бизнес-процессов в системе. Во-вторых, система не должна быть избыточной. В-третьих, она должна быть защищена от несанкционированного проникновения и обеспечивать полную аутентификацию доступа к данным. Кроме того, система должны быть построена на открытых стандартах и включать средства разработки - это поможет настроить ее под нужды отдельного предприятия.

Внедрение системы может проводиться с использованием одной из четырех стратегий:

1. Параллельная стратегия осуществляется путем одновременной работы старой и новой систем с последующим сравнением документации. В случае если продолжительное время их согласование не составляет никаких трудностей, можно полностью переходить на новую систему.
2. Скачкообразная стратегия - самый рискованный вариант. В кратчайшие сроки происходит отказ от старой и внедрение новой системы. При этом отладка оборота происходит, что называется, на ходу.
3. Пробная стратегия реализуется путем применения новой системы к ограниченному числу процессов или небольшому участку деятельности. Эта тактика наиболее надежна, потому что поддерживает максимальную длину отката.
4. Малая стратегия - автоматизация небольшой части производственного процесса. То есть план внедрения осуществляется только для выделенного участка, анализ эффективности также проводится только для него, и т. д.

Теперь поговорим о еще одном аспекте внедрения - временных рамках. Почти все вендоры промышленных ERP-систем владеют (или предлагают) быстрой технологией внедрения, рассчитанной на 3-6 месяцев. Этот промежуток реален лишь для небольших предприятий малого и среднего бизнеса, но крупной компании лишь на внедрение в сфере финансов и бухгалтерии потребуется от 9 до 12 месяцев, столько же понадобится отделу логистики, а также для производственной части.

Однако не стоит заранее расстраиваться из-за длительности процесса, поскольку внедрение происходит поэтапно, результаты работы системы будут видны после проведения каждого из них.

Этап эксплуатации, или сопровождения, в рамках динамических условий предприятия является достаточно сложным. Во-первых, из-за физического и морального старения компонентов нужна оперативная модернизация программно-аппаратной части комплекса. Во-вторых, необходимо постоянно следить за изменениями в законодательной базе. Кроме того, система требует отдельной доработки под новые требования пользователей, обеспечения безопасности данных и т. д.

Собственно, на этой стадии можно наблюдать и эффекты от внедрения ERP-системы. Так, эффективность внедрения оценивается по качественной и экономической составляющим.

К качественной можно отнести прозрачность учета и анализа на предприятии, повышение управляемости и мобильности бизнеса, увеличение его рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности, а также повышение имиджа руководителя как максимально прогрессивного.

Под экономическими выгодами подразумевается получение реальной экономической отдачи от использования всего пакета приложений и отдельных функциональных блоков системы. К примеру, объем поставок, выполненных в срок, может увеличиться до 80%, точность учета затрат - на 30%, расходы на управленческий аппарат могут уменьшиться на четверть, а транспортные расходы снизиться в полтора раза.

Развертывание и поддержка ERP-системы - сложный и трудоемкий процесс, требующий не только высокой квалификации, но и значительных финансовых вливаний. Причем последние могут быть как очевидными (запланированными), так и совершенно неожиданными. Чтобы избежать лишних издержек, следует заранее учесть скрытые затраты на внедрение ERP-систем, а также те основные проблемы, которыми оно может сопровождаться.

1. Планирование и управление проектом. IT-персоналу необходимо время, чтобы спланировать и оценить область охвата проекта, затраты и графики выполнения плана. Немаловажно убедиться, что за руководство процессом отвечает специалист, хорошо разбирающийся не только в компьютерных технологиях, но и в бизнес-процессах, а также способный видеть проект в целом, а не его составляющие. В противном случае может оказаться, что временные задержки и отсутствие оперативного реагирования на изменения плана приведут к полному краху внедрения.
2. Как уже упоминалось, зачастую компании недооценивают время и средства, необходимые для интеграции программного обеспечения. Важно понимать, что ERP-система должна быть так или иначе связана с первичным программным обеспечением бизнес-процессов, которое занимается предварительной обработкой данных. Иначе перенос информации будет занимать слишком много времени и обладать очень низкой эффективностью.
3. Скрытые издержки имею свойство проявляться и при начальной обработке системой реальных данных. Это связано с тем, что имеющуюся информацию необходимо конвертировать в формат новой системы. Однако в процессе конвертации данные могут устаревать, что требует дополнительных усилий для их обновления. Для минимизации таких издержек стоит заранее выделить кадры, в обязанности которых будет входить проверка оперативности внесенной информации, а при необходимости и ее обновление.
4. Тестировать систему следует до ее запуска. Лучше всего, если перед внедрением глава проекта некоторое время поработает с демоверсией данного продукта, примененного на узком, не особенно важном участке работы. Свое тестирование должны провести и сотрудники, обслуживающие специфические бизнес-процессы, так как после внедрения системы полностью поменять ее функциональность в любой из специализированных областей будет довольно сложно.
5. Весьма важным аспектом является обучение персонала. Неправильно думать, что кадры необходимо лишь научить пользоваться новой системой. Людей нужно подготовить к изменениям, которые несет глобальное внедрение, мотивировать их отдачу и принять новые формы контроля: ведь сколько бы денег не было вложено в автоматизацию, она не достигнет цели, если будет отторгнута персоналом.
6. Еще одной статьей расходов станет оплата консалтинга. не следует считать, будто справиться со столь объемным массивом работ можно, используя лишь собственные активы, так или иначе, даже самые толковые специалисты могут столкнуться с незнакомыми условиями и вопросами, для решения которых понадобится внешний специалист.

Принять меры для предотвращения неудачного внедрения ERP-систем, разумеется, необходимо, однако 100%-й успешности интеграции не может гарантировать никто. Поэтому неудивительно, что не менее актуальной, нежели правильный подход к установке системы, является и ликвидация негативных последствий внедрения.

Так как определение успешности не бывает однозначным, заранее примем за константу, что неудачное внедрение - это сохранение экономической эффективности на начальном уровне или же снижение ее значения относительно начального уровня.

Исправлениями ошибок занимаются некоторые компании-консультанты, но результаты их деятельности напрямую зависят от значимости и запущенности сбойных звеньев системы в целом. Если переустановка одного модуля, например управления ремонтами, достаточно проста, то ликвидация ошибок в ядре требует повторного проведения интеграции с нуля. А потому лучше заранее обезопасить себя от негативных последствий и провести тестирование системы до того, как она окончательно войдет в эксплуатацию.