Главная страница --> Статьи
Формулировка цели и постановка задачи проекта внедрения системы бюджетирования- Джон, что ты все лежишь под пальмой? Старый анекдот Зачем затевается большой дорогостоящий проект внедрения системы бюджетирования? Полгода - год (а то и больше) работы, затраты в десятки, если не сотни, тысяч долларов, а что в результате? Какие цели, в чем интерес участников проекта? Следует отметить, что декларируемые задачи и лозунги чаще всего слабо отражают эти реальные интересы. Действительно, исполнитель, подписавший контракт на поставку системы, ее инсталляцию и внедрение, заинтересован, прежде всего, в коммерческом успехе проекта. Оперативные и тактические цели - минимизация затрат и максимум прибыли. При этом исполнитель заинтересован в том, чтобы решать только те задачи, которые оговорены при заключении договора. В процессе реализации проекта возникают непредвиденные задачи и проблемы, реальная жизнь всегда существенно отличается от любых представлений, которые были до начала работ. Естественно, для решения этих задач исполнитель будет требовать дополнительную оплату своего труда. Такой подход не является злым умыслом или заговором внедренческих фирм. Просто те компании, которые будут "повернуты лицом к пользователю", неизбежно увязнут в море мелких (и крупных) доделок и исправлений. И, если эти работы не будут профинансированы заказчиком, исполнитель просто разорится. Часто от исполнителя можно услышать, что он заинтересован не в сиюминутном получении прибыли, а в работе на перспективу. "Успешно реализованный проект является отличный рекламой и закладывает основу будущего процветания". Чаще всего и это утверждение является сильным преувеличением. За исключением случаев совсем явного провала, грамотный менеджер всегда может представить ситуацию как свой несомненный успех. И не только представить, но часто и убедить в правильности такой оценки своего собеседника, особенно, если последний не знает досконально ситуацию изнутри. /Именно по этой причине внедренческие фирмы уделяют такое внимание непосредственному общению с руководством заказчика, стараясь представить ситуацию в выгодном для себя свете/. А в случае неудачи проекта в провале виноват кто угодно, кроме самого исполнителя. Статистика дает весьма любопытные цифры. Если мы проанализируем наиболее известные проекты последних лет, то по словам исполнителя практически все закончились успехом, со слов руководителей компаний успех достигнут в 50-60% случаях, с точки зрения исполнителей (не говоря уже о тех, кто был уволен в результате соответствующих реорганизаций) более двух третей такого рода проектов закончились неудачей. И эти проценты практически не зависят ни от внедряемых систем, ни от фирм - исполнителей ни от компаний-заказчиков. Основная причина такого разброса заключается в том, что цели заказчика существенно отличаются от интересов исполнителя. В половине /если не больше/ случаев инициатор рассматривает проект как инструмент решения своих проблем, достижения своих личных целей /например, административные игры руководителей самого разного уровня/. Реальной целью может быть отстранение от принятия решений "чужих" или, наоборот, утверждение на ключевых местах "своих" людей, монополия на представление информации собственникам бизнеса и т.п. При этом эффективность работы системы и достоверность получаемой информации может и не быть безусловным приоритетом проекта. В этом случае, несмотря на различие целей заказчика и исполнителя, обе стороны заинтересованы в успешном завершении проекта /чаще - в создании видимости успеха/. Оговоримся, что мы не рассматриваем случаи явного мошенничества /так называемые "откаты" - автор с различной степенью достоверности может говорить о десятках примеров подобного рода/. Иногда действительные интересы заказчика практически совпадают с декларируемыми целями проекта. Реальный бюджет, построенный на базе грамотно организованного финансового учета и опирающийся на достоверные данные, может являться эффективным инструментом управления. И создание такого инструмента может считаться достойной целью и задачей проекта. Подчеркнем, что эффективный бюджет обязательно должен опираться на достоверные данные и на грамотно организованный финансовый учет. В противном случае данные системы не будут соответствовать реальной картине бизнеса. Следовательно, все отчеты /показатели, коэффициенты, графики, диаграммы и пр./ теряют смысл. Управленческие решения, основанные на результатах такого анализа, будут, скорее всего, ошибочными. Эффективным инструментом может быть только система, базирующаяся на финансовом учете и обеспечивающая достоверность информации. Кроме заказчика и исполнителя в проекте всегда есть еще одна сторона - сотрудники, служебные обязанности которых непосредственно связаны с внедрением бюджетной системы. Интересы этих людей отличаются как от целей руководства, так и исполнителя. Для одних главная задача - остаться на рабочем месте, избежать увольнения, другие рассматривают проект как возможность карьерного роста, третьи - возможность повысить свой профессиональный уровень. Практически во всех случаях, на этих сотрудников ложится основная техническая работа и "сыпятся все шишки" в то время, как "пряники и лавровые венки" обычно достаются другим. Неудивительно, что мнение о самом проекте и его результатах с этой стороны самое критичное. Конечно, эти оценки весьма субъективны, но часто "пессимизм изнутри" существенно ближе к истине, чем победные реляции "генералов". Резюмируя, можно достаточно уверенно утверждать, что примерно половина проектов заканчиваются неудачей. Часто эти неудачи связаны с тем, что заявленные цели не соответствуют реальным /а не декларируемым/ задачам системы, а участники проекта по образцу героев известной басни Крылова "тянут воз с поклажей" в разные стороны". Почему это происходит? Ведь, обычно в проекте задействованы самые опытные специалисты, которые должны четко понимать поставленные перед ними задачи и знать способы их решения. И большинство этих специалистов имеют свое представление о целях и задачах проекта. К сожалению, такое представление часто является причиной низкой эффективности работы. Мы можем кратко рассмотреть наиболее распространенные ошибки - мифы постановки целей проекта. Конечно, как и почти в каждом мифе, доля "сермяжной правды" есть во всех этих заблуждениях. И наша задача - аккуратно расставив акценты, эту истину выявить. Миф 1-ый. Главное - определить главную цель - миссию компании. Проект - средство реализации этой миссии.Коммунистическая партия ответственно заявляет Очень известная цель Выбор и внедрение системы бюджетирования во многом можно сравнить с приобретением личного автомобиля. У каждого из нас могут быть свои цели и своя миссия. Для одних это - накормить всех голодающих Африки, другой мечтает заработать сотни миллионов долларов, третий - получить Нобелевскую премию, создав общую теорию поля, четвертый - написать гениальные стихи... Вряд ли выбор марки автомобиля - опель, фольксваген или мерседес непосредственно вытекает из такой цели. Так и бюджетная система является всего лишь инструментом решения /обычно достаточно локальных/ задач. Как эти задачи возникли, какое место они занимают в процессе достижения главной цели уже не важно. От автомобиля требуется, чтобы он довез пассажиров и груз из одного места в другое. Зачем это нужно - вопрос отдельный, никак не связанный с выбором самого автомобиля. Картина повторяется и в реальных проектах. Громкие слова чаще всего оказываются просто словами. И руководители проекта, и рядовые сотрудники прекрасно понимают, что за этими лозунгами ничего нет. В лучшем случае реально работающая система может дать серьезную информацию для определения и формулировки таких целей. На практике довольно часто встречается ситуация, что, в процессе внедрения системы первоначальная цель теряла смысл или менялась на противоположную. Так, реализация подобного проекта в одной крупной компании начиналась под лозунгом "снижения себестоимости готовой продукции". Однако, уже через три месяца на основании финансового анализа была осознана необходимость резкого увеличения затрат на контроль качества, рекламу и маркетинг. В результате себестоимость продукции резко увеличилась. Но экономический эффект оправдал самые смелые ожидания. Цель была изменена. Искреннее заблуждение - постановка задачи и определение путей реализации проекта определяются миссией компании. Разумное зерно - сам проект является звеном общего бизнеса компании, направленного на достижение определенной цели. Миф 2-ой. Целью проекта является повышение эффективности бизнеса, увеличение объема продаж, рост прибыли, снижение затрат...Чтобы сократить расходы на уборку урожая, Цель, не лишенная своеобразной логики. В отличие от предыдущего мифа, экономические соображения, действительно, часто являются основой принятия управленческих решений и движущей силой многих проектов. Понятно желание руководства и собственников бизнеса финансировать только те проекты, которые приносят прибыль. И часто /особенно до начала проекта, на этапе предварительных переговоров и согласований/ одной из основных целей декларируется экономический интерес - внедрение бюджетной системы должно снизить издержки, упорядочить платежи /иногда увеличить продажи/ и тем самым отвечает финансовым интересам компании. Насколько этот довод является только маркетинговым девизом, в какой степени он соответствует реалиям проекта? Прежде всего, подчеркнем, что с точки зрения прямого повышения продаж внедрение бюджетной системы нельзя рассматривать как эффективную инвестицию. Куда результативнее было бы проведение рекламной компании - при меньших затратах был бы достигнут реальный эффект. Снижение издержек в результате внедрения системы зачастую тоже является фикцией. Действительно, ту работу, которую раньше делали 2-3 сотрудника, теперь может выполнять одни человек. Но, если учесть зарплату обслуживающего персонала /администраторы системы, специалисты в области информационных технологий, консультанты и пр./, то в реальности можно говорить только о росте затрат, а экономия является фикцией. Другое дело, что в случае успеха проекта, компания получает систему, обеспечивающую такую оперативность и достоверность управленческой информации, достижение которой "старыми методами" чрезвычайно затруднительно /во всяком случае, обошлось бы гораздо дороже/. А экономический эффект может быть получен только при грамотном и умелом использовании этой информации, в том числе, и как рычагов управления бизнесом. И каким будет этот эффект - рост доходов, многократно превышающий стоимость проекта, или прямые убытки - зависит от умения и возможности руководства воспользоваться результатами проекта. Так и покупка личного автомобиля реально не сокращает затраты на проезд. Бензин, обслуживание, стоянка, ремонт - все это стоит гораздо дороже, чем карточка метро или автобусный талон. Конечно, и автомобиль может приносить прибыль /такси, сдача в аренду или перевозка грузов/, но приобретают машину, все-таки, обычно для других целей. Искреннее заблуждение - внедрение системы бюджетирования приведет к сокращению издержек и росту прибыли. Разумное зерно - необходимо контролировать экономический эффект проекта. Сама система может дать информационные и управленческие рычаги, которые могут быть основой повышения эффективности бизнеса. Миф 3-ий. Цели ставят ответственные сотрудники компании. Наша задача - реализация целей и решение этих задач.- Рядовой Иванов! Почему прекратили стрельбу? Старый анекдот. Ярых сторонников такой позиции обычно ставит в тупик простой вопрос - "Если сотрудники могут четко сформулировать задачу, понимают пути решения, то зачем нужен такой большой и дорогой проект?". И ответ, что задача системы - только инструмент не вполне корректен. Даже, если все сотрудники компании обладают достаточной квалификацией, чтобы правильно сформулировать свои требования /крайне невероятное предположение/, вряд ли они смогут определить "как это будет крутиться" в реальной системе. Действительно, каждый на своем месте занят, прежде всего, текущими делами и не знает, к чему приведет реализация его пожеланий "для соседей". Часто такие пожелания противоречат требованиями других участников проекта и системы в целом. И дело не в опыте или аккуратности конкретного исполнителя. Никто не в состоянии четко представить себе взаимосвязь десятков тысяч параметров системы и все последствия изменения любого из них. В одной очень серьезной компании каждый месяц готовился отчет по бюджету. В течение шести лет все нестандартные операции курировал лично заместитель финансового директора - очень серьезный, внимательный и аккуратный честолюбивый молодой человек. В месяц обычно было 20-30 таких операций. Процедура повторялась десятки раз. Но только в пяти случаях из шестидесяти в результате последующего разбора среди этих 30 транзакций не были обнаружены ошибки. В примере с покупкой автомобиля это то же самое, что принимать все решения на основании советов окружающих. Один предложит добавить в бензобак спирт, другой долить в аккумулятор воды из крана, третий - заводиться, только плеснув бензина в карбюратор. Стоит ли удивляться, что следуя этим советам, хозяин автомобиля столкнется с серьезными проблемами? Искреннее заблуждение - ответственные сотрудники заказчика детально представляют постановку задачи и методы решения. Разумное зерно - решение проблем на месте является одним из приоритетов (не самым важным) проекта. Миф 4-ый. Нужно проанализировать бизнес, составить детальную функциональную схему, которая, в сущности, и будет постановкой задачи. Цель проекта - создание системы, адекватно поддерживающей такую схему. В перспективе - оптимизация самой функциональной схемы.Если один землекоп выкопает яму за час, Искреннее убеждение консультанта. - Надо же - я десять лет за рулем - Разбор одного ДТП Почему то дилетант, только что познакомившийся с основами серьезного дела, ощущает себя всемогущим профессионалом. На каждом шагу попадаются выпускники 2-недельных курсов по Excel и Internet Explorer с большим апломбом рассуждающие о информационных технологиях и искренне считающие себя профессиональными хакерами. Кто не слышал о Excel-базах или клиент - серверных системах на Access-е? Кому не знакомо утверждение, что бухгалтерский учет - это набор первичных документов, а бюджет - система коэффициентов и отчетных форм? Начиная заниматься незнакомым делом, специалист переносит свой предыдущий опыт на новую область, не понимая тонкостей и специфики поставленной задачи. Особенно часто это случается с "технарями", пришедшими в финансы и управление. "Если я буду учится и разбираться в предметной области, то мне некогда будет работать и меня просто уволят" - такую фразу за последнее время автор слышит все чаще и чаще. И это - не шутка, не анекдот. Бурное развитие информационных технологий многим вскружило голову. Кажется - вот совсем немного - и будет найдено решение всех проблем. Но реальность быстро ставит все на свои места. Ушли в прошлое АРМ-ы, прошла эйфория от IDEFх, MRP не решил всех проблем, а ERP при ближайшем рассмотрении оказалось просто маркетинговым термином... В нашем стремительно изменяющимся мире постоянно будут появляться новые технологии, принося с собой не только неожиданные решения и фантастические возможности, но и новые ошибки и новые проблемы. Главное - четко осознавать, что все эти технологии - только инструмент, который приносит реальную пользу лишь в опытных и умелых руках. Мастер может построить дворец при помощи одного топора, а в неумелых руках самый лучший топор - всего лишь бесполезная игрушка. Так, не лучше ли нам стать мастерами? Искреннее заблуждение - вера в то, что существует схема, "пригодная на все случаи жизни", а все бизнес процессы - прямое следствие такого рода схемы. Непонимание, что реальность, во-первых, гораздо сложнее любых схем, а во-вторых, постоянно меняется, делая любые схемы неактуальными. Разумное зерно - серьезно проработанная схема бизнеса существенно помогает понять и решить основные проблемы. Миф 5-ый. Найдем хорошую программу (варианты - создать свою "идеальную" систему, внедрить "передовую" /например, объектно - ориентированную/ технологию). Дальше - реализация любой цели и решение всех задач становится чисто техническим вопросом.Медсестра, куда меня везут? В реанимацию? Известный анекдот Лет двадцать назад многие руководители вообще не понимали зачем нужны какие-то системы. "Раз уж мы потратили на покупку компьютеров такие большие деньги, то избавьте нас от всех прочих проблем". Но проходит время, работа кипит, а проблемы остаются. Наконец, приходило понимание, что "программа партии и программа телепередач" не могут использоваться в качестве компьютерных программ. На смену прежней иллюзии приходит наивная вера в то, что существует /может быть заказана или даже создана своими силами/ программа, решающая все наши проблемы. У "более продвинутых" вера в программу заменяется верой в технологию. Очень хорошо такое заблуждение иллюстрируется рекламой одной известной финансовой системы. Сотрудник откинулся на кресле, мечтательно улыбаясь, а на экране монитора идет напряженная работа. "Вы можете отдыхать, а наша программа будет работать за вас и продвигать ваш бизнес" - гласил рекламный слоган. Конечно, мало кто буквально воспринимает такие лозунги /приводимые продавцами практически любой программы/, но то, что покупка любой системы - только первый шаг большого и сложного пути внедрения, понимают немногие. Статистика показывает - для сложных систем на доллар стоимости лицензии приходится 7-10 долларов прямых затрат на внедрение /не говоря уже о стоимости поддержки и развития/. Нужно четко осознавать, что вне зависимости от выбора системы основная работа будет заключаться в понимании текущего бизнеса и грамотной постановке задачи. Лет десять назад эта формулировка занимала больше половины ресурсов /прежде всего, времени и сил/ всего проекта. С развитием информационных технологий эта доля все сильнее растет. Теперь уже практически для любой программы /конечно, одного класса/ стоимость всего проекта практически неизменна - ведь 90% работы - это постановка задачи и понимание, что и как надо делать. А особенности конкретной системы влияют не более чем на 10% проекта. Не столь уж важно, какой автомобиль вы купили - форд, фольксваген или оппель. В любом случае вам предстоит заливать бензин, проходить техобслуживание, мыть машину, заботиться о гараже или стоянке. И главное - либо вы сами должны уметь управлять автомобилем, либо у вас должен быть хороший шофер! Искреннее заблуждение - "умные люди" уже решили все наши проблемы и могут дать нам универсальный рецепт. Разумное зерно - анализируя чужой опыт (консультанты, другие компании), можно найти немало ценного и избежать большого числа ошибок. Мы рассмотрели лишь незначительную часть наиболее распространенных мифов. Ниже приведен список /конечно, неполный/ "оставшихся за кадром"
Список можно продолжать практически бесконечно. А какова же должна быть реальная эффективная цель? Автор честно признается, что не знает окончательного ответа на этот вопрос / описанные в литературе и предлагаемые консультантами и заказчиками цели на практике обычно показывают свою неэффективность/. Анализируя реальные проекты можно лишь сформулировать общие рекомендации, выработанные самой жизнью.
|
ВВЕДЕНИЕ В БУХГАЛТЕРСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ