Внедрение - как оправдать ожидания

Внедрение многих системных решений имеет весьма печальные последствия для компании, поскольку чаще всего система не оправдывает возложенных на нее ожиданий и организация не достигает поставленной цели.

<Это совсем не то, чего мы хотели>, <В действительности, это не имеет никакого отношения к нашей проблеме> и <Мы получили целый ряд новых проблем> - таковы типичные комментарии, которые можно услышать после ввода в эксплуатацию какого-либо системного решения.

Внедрение системы - это далеко не только покупка программного обеспечения. Неважно, насколько хорош пакет программ - само по себе это не является гарантией того, что данное системное решение будет функционировать успешно. Составляющими успеха в данном случае являются: качественное программное обеспечение и проектирование системы, применение лучших достижений в области управленческого планирования и контроля и опыта высококвалифицированных специалистов по внедрению. При невыполнении хотя бы одного из этих условий проект обречен на провал.

Применение методологии внедрения мы начинаем с момента первого контакта с вами. Наша задача - определить потребности вашей компании и оценить возможности адаптации нашего системного решения к нуждам организации. Нет никакого смысла (как с нашей, так и с вашей точки зрения) начинать работу над проектом, если мы не можем предоставить оптимальную для решения ваших проблем систему. В случае же, если решение о совместной работе принято, мы применяем нашу методологию и далее до тех пор, пока системное решение не будет введено в эксплуатацию.

Методология разбивает процесс внедрения на 8 различных, но тесно взаимосвязанных шагов:

Выяснение потребностей организации обычно происходит во время нашей первой встречи с клиентами. Сначала мы исследуем те проблемы, с которыми приходится сталкиваться компании. Изучив проблемную область, мы определяем сферу применения нового системного решения.

На данном этапе происходит идентификация процессов и характеристик, необходимых для успешного функционирования новой системы. Также выясняется, насколько эффективны возможности предлагаемого системного решения для удовлетворения потребностей организации.

Этот этап является прямым продолжением предыдущего. Здесь происходит детальное определение того, как система будет функционировать - как будет осуществляться сбор данных, их обработка и пересылка обратно пользователям. Кроме того, задаются параметры графического интерфейса пользователя.

На этом этапе мы определяем, как внедрить систему с технической точки зрения так, чтобы наилучшим образом совместить ее с имеющейся у вас ИТ-инфраструктурой.

Следующим шагом является создание системы. Вся собранная на предыдущих этапах информация используется для того, чтобы сконструировать систему, способную обеспечить выполнение потребностей организации.

Ввод готовой системы в тестовую эксплуатацию. Система тщательно тестируется в соответствии с предварительно разработанным планом, поскольку необходимо убедиться в том, что она функционирует именно так, как было предусмотрено изначально.

При условии успешного завершения тестовой эксплуатации, система вводится в промышленную эксплуатацию. На данной стадии проекта происходит обучение пользователей, настройка справочной системы и загрузка статистических данных компании, после чего система готова к работе.

Значение этой последней стадии часто недооценивают, хотя мы полагаем, что она просто необходима. Оценка функционирования системы после ее внедрения подразумевает анализ работы как конкретных исполнителей, так и руководителей всех уровней. Цель данного этапа - определить, действительно ли данная система обеспечивает достижение изначально поставленной цели, а также какие изменения/усовершенствования (в том случае, если они необходимы) должны быть сделаны.

Работая над проектом, необходимо помнить о том, что хотя многие приложения (в силу современного уровня развития технологий) могут быть настроены буквально в течение нескольких дней, стадия настройки не должна сокращать или заменять любую из вышеперечисленных фаз внедрения системного решения.

Для того чтобы системное решение МРС функционировало эффективно, обеспечивая выполнение потребностей организации, необходимо осуществлять его внедрение с учетом лучших достижений в области управленческого планирования и контроля. В данном разделе вам предлагается ознакомиться с опытом, полученным непосредственно в процессе внедрения системных решений.

Для каждого из четырех основополагающих процессов МРС - планирования, бюджетирования, управленческого анализа и отчетности - должны быть согласованы конкретные цели. Эти цели будут определять статьи бюджета, уровень детализации и распределение обязанностей между участниками. Цель каждого из процессов МРС, скорее всего, будет отлична от других. Мы рекомендуем вам устанавливать следующие цели:

Обычно, бюджетирование и последующее представление информации о фактическом выполнении плана выполняется по центрам затрат и прибыли. Иногда эти процессы осуществляются на более детальном уровне - например, по видам готовой продукции, по типам потребителя или по направлению деятельности компании.

В большинстве компаний совершенно не оценивается успешность реализации той или иной стратегической инициативы, несмотря на несомненную важность подобных действий с управленческой точки зрения. Подобную оценку можно получить лишь в том случае, если каждая инициатива задается в системе в качестве одного из бизнес-измерений. Для достижения этой цели взаимосвязанные бюджетные статьи должны быть сгруппированы по инициативе. Составители бюджета вводят данные в составленные таким образом бюджеты, что после проведения консолидации позволяет руководству проанализировать затраты/результаты как по каждой отдельной стратегии, так и по соответствующим ей инициативам.

Цель каждого из поддерживаемых моделью процессов будет в некотором роде определять как включенные в нее статьи бюджета, так и размерность модели. Например, критерием успеха процесса бюджетирования должна быть поддержка реализации стратегического плана компании. Для формулировки таких критериев необходимо:

• Определить решающие факторы успеха CSF(critical success factors) по каждой
  стратегической инициативе.
• Для каждого решающего фактора успеха определить целевые параметры KPI
  (Key Performance Indicators), которые являются критериями успеха каждого из
  CSF.
• Сформировать для каждого целевого параметра статью бюджета для подсчета
  KPI.

Например, если для достижения успеха необходимо повысить рентабельность продаж, целевыми параметрами в этом случае могут быть достижение среднего уровня продаж 250,000 на продавца и сохранение издержек на уровне 15% от объема продаж. На основе этих параметров можно определить направления бюджетирования:

• Объем продаж, приходящийся на каждого торгового представителя
• Заработная плата каждого торгового представителя
• Коммерческие расходы

Для каждого конкретного исполнителя максимальное число критериев оценки эффективности не должно превышать 20.

Во время отслеживания фактического выполнения плана акцент может быть сделан на анализ эффективности затрат. При этом сбор информации производится на более детальном уровне, а результаты текущего года сравниваются с результатами прошлого года.

Компания наверняка достигнет поставленных целей, если для решения каждой задачи будут определены конкретные исполнители. В приведенном выше примере достижение заданного уровня рентабельности продаж, скорее всего, будет вменено в обязанность менеджера по продажам.

Осуществляйте планирование с учетом всех аспектов бизнеса. Для того чтобы понять, в чем состоит секрет успешной деятельности предприятия, необходимо осуществлять мониторинг всех факторов, оказывающие влияние на достижение успеха - а это гораздо больше, чем просто отслеживание финансовых результатов деятельности компании. Финансовые данные не отражают полностью положение дел (например, насколько точно удовлетворены потребности клиента).

По каждому направлению бюджетирования должны быть определены основные показатели для того, чтобы руководство могло иметь информацию о том, насколько эффективно компания функционирует. Применение таких методологий как может дать понимание того, каким образом следует осуществлять финансовое планирование и отслеживание фактических результатов по всем направлениям бюджетирования. Руководители высшего звена компаний, работающих в различных областях, используют систему для текущего управления компанией и для планирования развития компании в будущем. Согласно системе деятельность компании оценивается по категориям: финансовые показатели, известность со стороны заказчиков, внутренние бизнес-процессы компании, накопление опыта и рост. Затем эти категории используются для оценки возможностей отдельных работников, компании в целом и взаимосвязанной работы отделов. В результате вырабатываются совершенно новые пути взаимодействия с заказчиками и стратегические цели.

Построение прогноза даже на три месяца является довольно непростой задачей. Типичный же цикл бюджетирования состоит из 12 - 15 месяцев. Переход к скользящему ежеквартальному планированию позволит составлять краткосрочные планы, более адекватно отображающие действительность.

Там, где это возможно, поставьте <цели с допущением>. Например, одной из возможных целей может быть задача сохранения издержек на уровне 15% от доходов. Чаще всего при составлении бюджета устанавливается <верхний предел> получения дохода и <нижний предел> затрат. Когда достигается намеченный уровень дохода, конечно, можно считать, что план выполнен, однако, расходы при этом почти всегда осуществляются в полном соответствии с планом, даже если в этом нет необходимости. Постановка цели с допущением позволит составителю бюджета с большей вероятностью достичь желаемых результатов. Если продолжить рассмотрение приведенного ранее примера, то можно сделать следующие допущения к поставленной цели: при перевыполнении плана по доходам составитель бюджета может превысить допустимый уровень затрат, аналогично, при снижении издержек недовыполнение плана по доходам может быть вполне приемлемо.

Для того чтобы помочь составителям бюджета осуществлять финансовое планирование в соответствии с целями организации, плановые показатели должны быть установлены как по доходам, так и расходам. Желаемые результаты следует обозначить в общих чертах - нет необходимости накладывать жесткие ограничения, требуя достижения конкретной цифры. Задача составителя бюджета состоит в том, чтобы понять, каким образом он может достичь плановых показателей или улучшить их значение.

Как показывает опыт, при составлении бюджета необходимо выдвигать гипотезы о будущем состоянии деловой среды - например, какова будет предполагаемая доля рынка компании, активность конкурентов, обменные курсы валют и т. п. Это целесообразно не только для того, чтобы проинформировать составителей бюджета о необходимости учитывать при планировании ожидаемую экономическую обстановку. Возможно, позже, при анализе отклонений, у руководителей появится необходимость проверить, насколько верны были сделанные ранее предположения, так как они могли иметь непосредственное влияние на возникшие отклонения от запланированных показателей.

Никогда не следует быть уверенным в том, что каждый составитель бюджета точно знает, что и когда нужно делать. Эффективное бюджетирование предполагает своевременное сообщение конкретным исполнителям целей и задач организации, а также порядок составления бюджета и представления данных о выполнении плана. Эта информация должна быть легко доступной и соответствовать рассматриваемому периоду. В идеале, цели и задачи должны быть согласованы до начала процесса бюджетирования для того, чтобы определить желаемые результаты, а также указать каждому конкретному исполнителю его роль в процессе бюджетирования.

В начале процесса бюджетирования следует предоставить составителям бюджета необходимые данные по результатам прошлого года, а также данные последнего прогноза для того, чтобы сформированные ими бюджеты были наиболее приближенны к реальности.

Финансовое планирование только по одному сценарию наверняка окажется неэффективным. Заставьте исполнителей создать несколько вариантов бюджета -например, по пессимистическому сценарию, оптимистическому, в основе которого лежит предположение о дополнительных рыночных инвестициях, и так далее. Задайте также диапазон желаемых результатов, что поможет наиболее точно определить вероятные значения предельных издержек и соответствующие им возможности получения дохода.

Может случиться так, что некоторые составители бюджета могут перевыполнить план по доходам, предприняв какие-либо незапланированные действия. Однако риск при этом слишком высок: только в 10% случаев проявление подобной инициативы приводит к успешным результатам. При традиционном подходе к бюджетированию возможности такого рода не учитываются. Обеспечьте работу механизмов обратной связи для получения информации от пользователей о том, каким образом можно улучшить плановые показатели. Собранные воедино, их комментарии могут лечь в основу отдельного сценария бюджета.

Не позволяйте сотрудникам напрасно тратить время на поиски необходимых данных при анализе бюджетов и фактических результатов. Для обеспечения целенаправленной работы пользователей необходимо разработать специальную методологию анализа (она может представлять собой набор обычных отчетов и отчетов для уведомления об отклонениях и исключительных ситуациях), что позволит дать надлежащую оценку каждого из процессов планирования. Разработка методологии предполагает получение ответов на следующие вопросы:

При анализе версии бюджета:

• Какие показатели изменились наибольшим образом по сравнению с предыдущей версией?
• Какие показатели идут вразрез с целями и задачами версии?
• Имеются ли где-либо <пиковые> отклонения - например, имеет ли место слишком сильное увеличение/уменьшение показателя по сравнению с предыдущим периодом?
• Проранжируйте полученные результаты по инициативе с точки зрения их близости к плановым показателям.
• Каковы комментарии составителей бюджета относительно плановых показателей?
• Каков диапазон <издержки/доходы> для каждого сценария бюджета?
• По каким из показателей доходов и расходов наблюдались наибольшие колебания для разных версий бюджета?

Фактических результатов:

• По каким показателям план перевыполнен/недовыполнен?
• Где произошли наиболее значительные изменения в доходах и расходах по сравнению с предыдущим годом (периодом)?
• Какие из прогнозных значений доходов и расходов подвергались наибольшим колебаниям в течение года (периода)?
• Верными ли оказались заложенные в бюджет предположения об экономической ситуации на рассматриваемый период?

Существует два способа внедрения системы - ввод в эксплуатацию всей системы разом, либо поэтапная реализация процессов, ее составляющих.

Второй метод является более предпочтительным, поскольку в этом случае пользователи имеют возможность постепенно изучить систему и получить навыки работы с ней. При этом резко сокращается объем необходимой поддержки в силу того, что вначале происходит внедрение лишь небольшого числа функций. По мере того, как пользователи приобретают опыт уверенной работы с данными функциями, требования поддержки для них сокращаются, что позволяет осуществлять реализацию следующих процессов при том же уровне поддержки.

Применяя достижения в области управленческого планирования и контроля, необходимо тщательно продумать процесс построения системного решения. Кроме того, необходимо, чтобы выбранное для этих целей программное обеспечение удовлетворяло всем перечисленным выше требованиям. А именно: бюджетирование с учетом стратегических инициатив, постановка целей, сообщение планов организации конкретным исполнителям, представление пояснительных записок наряду с численными показателями, сбор информации о выполнении плана на разном уровне детализации и проведение сложного анализа полученных данных.

Многие проекты терпят неудачу вследствие того, что в начале процесса внедрения не были согласованы, четко определены и сообщены исполнителям требования к системе. Во время реализации проекта это упущение обычно проявляется следующим образом:

• Постоянное изменение Технического задания
• Невозможность идентификации пользователей с системой
• Специалисты по внедрению не имеют четкого Технического задания
• Постоянные разногласия по поводу целей и задач проекта

Без согласованного, четко определенного и сообщенного исполнителям набора требований полученная в итоге система:

• Вряд ли обеспечит решение исходной проблемы организации
• При использовании почти наверняка вызовет множество других проблем
• Повлечет превышение запланированных расходов (как времени, так и средств).
• Скорее всего, будет рассматриваться компанией как неудачный проект.
• Возможно, потребует повторного внедрения за дополнительную плату.

Для многих приложений эта стадия занимает наибольшее количество времени. Даже учитывая то, что современные системные решения могут быть введены в эксплуатацию гораздо быстрее, чем это делалось раньше, время, необходимое для качественного определения требований к системе, ничуть не уменьшилось.

Предполагая, что уже определены как стоящие перед организацией задачи, так и необходимые для их решения процессы, в качестве следующего шага необходимо провести детальную спецификацию следующих элементов системы:

Финансовая база данных: определяется, какого рода информация должна содержаться в базе данных и правила ее обработки. Спецификация базы данных поводится с учетом задаваемых в системе бизнес-измерений, типов организационных структур, используемых организацией валют, статей бюджета, а также расчетных переменных типа всевозможных коэффициентов и распределений.

Описание рабочего процесса: указываются принципы взаимодействия пользователей с системой, требующие выполнения задачи и необходимая для этого информация.

Сбор и анализ данных: для конечного пользователя детализируются процессы представления данных, их анализа, а также уведомления об отклонениях и исключительных ситуациях, что позволяет исполнителям принимать обоснованные решения.

Форматы загрузки данных: определяются различные источники данных и правила их интеграции в готовом системном решении.

Безопасность: определяется, доступ к каким данным и процессам возможен для каждого пользователя.

Другие положения, требующие рассмотрения: на данном этапе утверждаются требования к тестовой эксплуатации и обучению конечных пользователей работе с системой.

Внедрение программного обеспечения подразумевает сотрудничество между продавцом и покупателем. В процессе реализации проекта участники каждой из этих двух групп будут играть разные роли. Соответственно, и обязанности у них будут разные. До запуска проекта мы рекомендуем распределить ответственность следующим образом:

Все роли участников процесса внедрения, за исключением Менеджера проекта и Специалистов по внедрению, могут быть распределены компанией-заказчиком. Кроме того, в целях передачи знаний к моменту завершения проекта мы также рекомендуем, чтобы часть специалистов по внедрению принадлежали вашей компании.

Эта рабочая группа должна встречаться на регулярной основе - каждый докладывает о той сфере деятельности, за которую он ответственен. Все обсуждения, решения о дальнейших действиях и сделанные выводы должны протоколироваться и представляться на рассмотрение соответствующим лицам.

Примерный список действий по реализации проекта

В приведенной ниже таблице приведен список действий, необходимых для внедрения системного решения корпорации Comshare. Предполагается, что на данный момент проблемная область четко определена и выбран подходящий продавец программного обеспечения.

В ходе реализации проекта обязательно возникнет необходимость внесения изменений, вследствие чего:

• некоторые аспекты процесса внедрения могут оказаться вне пределов компетенции координационного совета
• могут потребоваться дополнительные затраты времени и средств
• внедрение может занять гораздо больше времени, чем планировалось изначально
• может потребоваться изменение исходной спецификации

В случае возникновения необходимости внесения изменений, координационный совет решает, насколько они будут обоснованы и каково будет их воздействие на весь проект в целом. После согласования вносимые изменения протоколируются и выполняются согласно специальной инструкции (Контроль внесения изменений).

Если же после внесения изменений реализация проекта вышла за пределы компетенции координационного совета, процесс внедрения приостанавливается до тех пор, пока не согласовываются заново полномочия участников проекта и не утверждается его новая версия.

Успешное внедрение системного решения - это не только установка программного обеспечения. Для полной адаптации системы к нуждам организации необходимо тщательное планирование процесса реализации проекта, применение лучших достижений в области управленческого планирования и контроля и качественное обучение персонала. Кроме того, в каждом конкретном случае внедрения программных продуктов обязательно надо учитывать специфику компании.

Невыполнение хотя бы одного из этих условий повлечет за собой либо полный провал проекта, либо превышение запланированных расходов и почти наверняка не обеспечит выполнение потребностей пользователей.

При выборе системного решения не следует делать поспешных выводов о необходимости внедрения его в вашей организации, основываясь только на впечатлении от демонстрации. Опытному продавцу не составит труда представить продукт в выгодном свете, скрыв от вас возможные проблемы как при его эксплуатации, так и в процессе внедрения. Риск в данном случае является неоправданным.

Компания Comshare имеет более чем 34-летний опыт успешного внедрения системных решений - в этой области нам нет равных. Гарантией успеха является не только высокое качество программного обеспечения, но и тщательно разработанная методология внедрения, применение которой позволит вашей организации получить эффективное системное решение без дополнительных затрат как времени, так и средств.