От рассуждений о финансовой магии к инструментам управления

В последние годы предпринималось много попыток привить инструменты западного финансового менеджмента, и, в частности, технологию бюджетирования, на постсоветском пространстве. Причем в ряде случаев эти инструменты преподносились как некое магическое средство, применение которого сразу сделает жизнь счастливой и беззаботной. Жизнь как всегда оказалась гораздо разнообразней нашего представления о ней.

Малейшие изменения требований к системе бюджетирования в части детализации плановых и отчетных данных (аппетит, как известно, приходит во время еды) или (упаси боже), организационные изменения в Компании, приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново.

Составление бюджета и контроль его исполнения является не технологической процедурой, а очередной "битвой за урожай".

Планы окончательно формируются уже в плановом периоде, на корректировку планов уходит слишком много времени, т.е. система управления имеет значительное время запаздывания.

Бюджетирование представляется как процесс составления Плана прибылей и убытков или Плана движения денежных средств. При этом забывают о хозяйственных операциях и прогнозировании состояния компании (Прогнозный баланс).

Причины просты: непонимание или искажение сути бюджетирования и способов реализации на современном этапе развития управленческих и информационных технологий, хотя суть проста - взаимоувязка различных функциональных областей деятельности (сбыт, снабжение, производство, инвестиции, финансы), различных направлений деятельности, различных подразделений между собой для достижения удовлетворительных финансовых показателей деятельности, а также выявление причин возникающих отклонений, прогнозирование их последствий и принятие на основе этого управленческих решений с целью достижения кратко-, средне- и долгосрочных целей с использованием современных разработок в области автоматизации управления.

Исходя из опыта работы с различными по размеру, форме собственности и подходам к управлению компаниями самых разных отраслей промышленности, можно выделить три основных ошибки или проблемы:

1. Локализация системы бюджетирования в рамках финансовой или экономической службы.
2. Отрыв системы бюджетирования от стратегического и оперативного контуров управления.
3. Попытки реализовать бюджетирование на основе бумажной технологии.

Вот на этих проблемах давайте остановимся несколько подробнее.

Если задача планирования финансового результата, традиционно решавшаяся в условиях плановой экономики (гарантированные сбыт, МТО, финансирование капитальных вложений), в большинстве случаев решается до сих пор, то задача управления движением финансовыми ресурсами зачастую остается локальной задачей финансовой службы. Типична картина, когда финансовая служба занимается лишь оплатой полученных счетов по мере поступления средств от потребителей, выстраиванием расчетных схем для снижения уровня налообложения и снижением потребности в денежных средствах, судорожными поисками кредитов для покрытия кассовых разрывов и финансирования капитальных вложений. Хотя внимательное изучение состояния активов и пассивов Компании, входящих и исходящих денежных потоков дает возможность снизить потребность в средствах и повысить рентабельность капитала компании. Понятно, что это достигается не за счет каких-то магических заклинаний, а за счет вполне конкретного воздействия на хозяйственные и финансовые процессы, целью которых является снизить неэффективные расходы и увеличить денежный поток, генерируемый бизнесом, при условии поддержания ликвидности.

Бюджетирование - задача общая, т.е. это задача не только финансово-экономической службы, но и служб производства (объемы производства, затраты на производство), снабжения (объемы закупок/запасов, потребность в средствах на закупку, график платежей), сбыта (объемы продаж, поступление средств от реализации продукции), технического развития (объемы капвложений, производственная мощность, качество продукции, размер инвестиций).

Т.е. необходим переход от департаментализации к работе по принципу кросс-функционльных или мультидисциплинарных команд, когда над решением комплексной многопараметрической задачи одновременно трудятся специалисты самых разных подразделений, объединенных в рамках единой системы.

Ядром системы бюджетирования является финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне значений показателей происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов, т.е. планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью реализации обратной связи - корректировки планов для достижения приемлемого общего результата.

Только в том случае, когда система бюджетирования становиться действительно комплексной, можно получить более-менее достоверные ответы на вопросы: "Когда, откуда (в результате каких операций, от каких контрагентов) и сколько денег должно поступить и на что их надо будет потратить?". Если этого не знать, то управление становится похоже на блуждание в тумане.

Часто приходится сталкиваться с утверждением: "Бессмысленно заниматься планированием в условиях неопределенности". Но, как известно, лучше быть приблизительно правым, чем находится в неведение относительно того, что ожидает в будущем. В конце концов, существует сценарное планирование, в рамках которого формируются планы, если не на все случаи жизни, то хотя бы для основных вариантов развития событий.

Другими словами, в рамках системы бюджетирования увязываются между собой различные хозяйственные операции, виды деятельности, деятельность различных подразделений как в "плане", так и в "факте". Это дает возможность понять, что влияет на целевые результаты и как нам изменить прогнозируемую ситуацию.

У руководства предприятий часто возникаю вопросы: "Как транслировать стратегические установки на самый нижний уровень управления? Как перейти от мессии и стратегических целей к оперативному управлению процессами? Кто должен определить непротиворечивые целевые показатели, достижение которых если не гарантирует, то хотя бы приблизит к достижению стратегических целей?"

Бюджетирование само по себе - это игрушка финансового менеджера, которая в лучшем случае облегчает рутинную работу финансовой службы. Бюджетирование, ориентированное на достижение целей Компании - это уже инструмент управления, который дает возможность изменять деятельность Компании так, что цели перестают быть неким заоблачным идеалом, к которому не надо стремиться, поскольку он все равно недостижим, а становятся вполне конкретными и осязаемыми, т.к. они материализуются в конкретных целевых показателях, находящихся в компетенции конкретных менеджеров и исполнителей. Таким образом, бюджетирование является связующим звеном между контуром стратегического управления, осуществляемого высшим руководством, и контуром оперативного управления, осуществляемого на нижнем уровне.

Традиционно на предприятии существует система управленческой отчетности, но делается то, что делалось всегда. Любое изменение требований в части аналитичности предоставляемый информации приводит к небольшому параличу казалось бы отлаженного механизма. Причина - поиски и обработка дополнительной управленческой информации.

Пример: Служба производства традиционно имеет данные по производству в разрезе производственных подразделений, а Служба сбыта - данные в разрезе покупателей и данные по остаткам готовой продукции. На тривиальный вопрос Генерального директора: "Почему данные не бьются между собой?" - ответ был дан только через месяц, в течение которого соответствующие службы проводили взаимные сверки.

Что характерно, через 3 месяца ситуация повторилась, хотя решение достаточно просто: вести аналитику в обоих подразделениях в одинаковых разрезах и хранить данные в единой базе данных с однократным вводом.

Повысить оперативность управления, т.е. предоставить возможность менеджменту реагировать на изменения внешней и внутренней среды не раз в год/квартал/ месяц, а значительно чаще, плоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов. На основе такой оценки м.б. осуществлено: корректировка планов, предприняты оперативные меры по регулированию хозяйственных и финансовых процессов с целью достижения запланированных показателей, в т.ч. и стратегических целей. Парадокс, но это так - сегодня стратегические решения могут приниматься в режиме реального времени, а не раз в год, как это было ранее.

В заключение хотелось бы рассмотреть еще один пример из жизни российского бизнеса (думаю такая ситуация может возникнуть в любой точке постсоветсвого пространства).

Пример: У Компании открылись новые рыночные возможности, связанные с аварийной остановкой производства конкурентов на ближайшие 0,5 месяца. Можно увеличить объемы продаж продукции по ценам выше запланированных (все-таки ажиотаж на рынке способствует повышению цен), для чего необходимо увеличить объем производства на существующих производственных мощностях и размер оборотных средств, примерно пропорционально увеличению объема производства.

Для финансирования формирования оборотных средств необходимо либо привлечь дополнительные финансовые ресурсы, либо увеличить размер задолженности перед поставщиками. Т.е. необходимо оценить стоимость привлечения по таким источникам как кредиты банков и кредиторская задолженность перед поставщиками. В нашем случае поставщик тоже заинтересован в увеличении объемов продаж и готов увеличить объемы поставок без условия предоплаты и с предоставлением дополнительных скидок на цены сырья, что делает неэффективным привлечение краткосрочного банковского кредита.

При увеличении объема продаж и производства необходимо также учесть:

• Увеличение затрат на производство и реализацию продукции
• Увеличение налогооблагаемых баз (например: выручка от реализации, з/п персонала, налогооблагаемая прибыль и др.), которое приведет к увеличению суммы начисленных налогов и налоговых платежей.

Расчет прогнозного финансового результата в изменившихся условиях показал, что у предприятия дополнительно образуется некоторое количество рублей нераспределенной прибыли, которая м.б. направлена на финансирование капитальных вложений, что в свою очередь делает возможным отказаться от запланированного привлечения долгосрочных банковских кредитов по текущей ставке и дает возможность экономить достаточно ощутимые средства на выплате процентов по кредиту.

Таким образом, Компания выигрывает в плане развития своего рыночного присутствия и достижения наилучших финансовых результатов.

Прогноз движения денежных средств показал, что при рассматриваемом сценарии не потребуется привлекать дополнительные финансовые ресурсы для покрытия кассовых разрывов.

Рассмотренный пример является относительно простым, а что делать в том случае, если одновременно или почти одновременно происходят изменения внутренней и внешней среды и наша Компания является крупной производственной структурой? Что делать в том случае, если менеджерам приходится принимать ряд аналогичных решений, не столь однозначных как наш пример, когда до конца не понятно, выиграешь или проиграешь и нет возможности ждать, пока сбытовики, производственники, снабженцы, финансисты и экономисты каждый в своей части произведут расчеты, обменяются бумажными документами, согласуют множество цифр, поспорят о том кто главнее и т.д? Тогда появляется тот самый "предпринимательский риск", который на самом деле порождается не неопределенностью внешней среды, а низкой адаптивностью системы управления Компании к требованиям современного бизнеса. Хотя в случае готовности Компании к оперативному перепланированию своей деятельности выигрыш может быть колоссальным. Вспомнить хотя бы российский кризис августа 1998 г., падение цен на продукцию отечественного производства в долларовом эквиваленте, опустевшие магазины и продолжающиеся отгрузки товаров по "докризисным" ценам.

С использование автоматизированной системы бюджетирования данная экономическая задача в крупной компании может быть решена в течение 1 часа и, соответственно, время на принятие решения сокращается от традиционных 2-3 дней до нескольких часов, а это возможность первыми "снять сливки", т.е. удовлетворить самые насущные потребности рынка в моменты ажиотажного спроса. И тогда становится ясно, почему самые компании тратят существенные средства (иногда счет идет на миллионы долларов) на автоматизацию управления не только технологических, но и управленческих процессов.

Таким образом, лишь система планирования и контроля, представляющая собой комплекс взаимосвязанных методов, подходов, процедур разработки, исполнения, контроля и корректировки планов и бюджетов, используемых для достижения долго- и краткосрочных целей развития Компании, поддерживаемая средствами современных информационных технологий может носить гордое имя "система бюджетирования".