Свобода вместо бюджета

Все больше компаний, разочарованных подрезающими крылья креативности бюджетами, сбрасывают финансовые путы. И при этом вполне справляются с контролем над расходами.

Все менеджеры, естественно, одержимы контролем над расходами и защитой доходов. Однако Клинг делает это совершенно необычным способом – без основополагающего для каждого владельца бизнеса инструмента, без формального письменного бюджета. «Бюджет,– говорит Клинг,– не имеет никакого отношения к тому, насколько эффективно мы работаем».

Управлять растущей компанией с 52 работниками и 10-миллионными продажами, не имея бюджета? Бред. В начале каждого финансового года вы составляете бюджет, где распределяете ресурсы, устанавливаете приоритеты, производственные задания и целевые объемы продаж, определяете поощрения и премии для работников,– это догма. Составьте бюджет неверно – и банкротство уже тут как тут. Менеджеры знают это с пеленок.

Тем не менее все больше менеджеров, как Клинг, по-новому смотрят на то, как компании подходят к составлению бюджета. И им не слишком нравится то, что они видят.

Они утверждают, что жесткие принципы сдерживания затрат, часто закладываемые в бюджет, ограничивают оперативное мышление менеджеров, не позволяют им менять стратегию на ходу и использовать предоставляющиеся возможности. Они настаивают на том, что негибкие бюджеты вынуждают думать: «Трать все, что есть, иначе потеряешь». В результате возникает театр абсурда, когда начальники департаментов к концу года пускаются во все тяжкие, чтобы «освоить» свои транспортные или маркетинговые бюджеты до последнего цента – не заботясь о том, чтобы эти затраты «на флажке» принесли какие-то доходы,– иначе их бюджеты на следующий год будут урезаны. Что еще опаснее, бюджеты, по их мнению, могут привести к манипуляциям с показателями и фальсификациям, поскольку зарплаты и бонусы часто привязаны к исполнению или перевыполнению зафиксированных в бюджете задач.

На самом деле никто, конечно, не призывает совсем отказаться от финансовой дисциплины и предоставить финансовые потоки самим себе. Говорится лишь о том, что есть лучшие, более гибкие способы вести дела. «Я не против бюджета как финансового отчета, но он зачастую служит своего рода жестким контрактом, на основании которого должен действовать работник»,– говорит бывший венчурный капиталист Джереми Хоуп, ныне эксперт по финансовому анализу и основатель «Круглого стола безбюджетников» – международного исследовательского консорциума, который ведет войну с бюджетами из своей штаб-квартиры в Йоркшире. «Необходимость исполнять свои обязанности исходя из фиксированных требований бюджета,– продолжает он,– часто становится причиной иррационального, глупого и бредового поведения в бизнесе».

Хоуп убежден в том, что характерный для бюджетирования во многих компаниях тип централизованного планирования в действительности затрудняет снижение издержек, выстраивание отношений с клиентами, разработку новых продуктов и не дает возможности быстро реагировать на изменения в бизнес-среде. В недавно опубликованной в издательстве Harvard Business School Press книге Beyond Budgeting («За пределами бюджета») Хоуп и его соавтор Робит Фрэйзер утверждают, что на смену ежегодному планированию и распределению ресурсов должна прийти иная система управления, которая требует от менеджеров умения приспосабливаться к кратковременным колебаниям спроса, используя ресурсы тогда, когда они действительно нужны. Эта система, по мнению авторов книги, идеально подходит для небольших компаний, стремящихся преуспеть за счет способности адаптироваться к быстро меняющимся условиям бизнеса.

Пока свидетельства, подтверждающие теоретические выкладки этого мозгового центра, по большей части базируются на интересных декларациях, не представляющих связную концепцию, и основаны на дюжине примеров, в основном из практики европейских компаний, где и возникло «движение безбюджетников». Ближе к концу этого года Хоуп и Фрэйзер совместно с IBM планируют начать более тщательное количественное исследование, цель которого – оценить результаты работы отказавшихся от традиционных бюджетов компаний, срвнив их с похожими компаниями, остающимися верными идее бюджета. Однако даже без достоверных данных идея, похоже, набирает обороты. Группа Хоупа проводит обучающие семинары в Европе и Северной Америке, а в июле 2003 года провела первую «встречу на высшем уровне» в Лондоне.

Что касается Клинга, то он совсем недавно узнал о книге Хоупа. Однако фактически руководил Swiss-American, исходя из провозглашаемых Хоупом принципов, уже в течение нескольких лет. Вместо некоего формального документа Клинг полагается на то, что сам он называет «интуитивным бюджетом» – по сути, это постоянно действующий мысленный учет ресурсов, приоритетов и затрат, непрерывно подвергающийся пересмотру и уточнениям. До некоторой степени Клинг перетруждает себя. Для того чтобы его система работала, он должен быть в курсе всех данных, влияющих на его бизнес: цен на сырье, затрат на производство, объемов продаж и т. д. Он требует того же и от своих менеджеров – и на самом деле недавно вложил $200 тыс. в новую систему учета, снабжающую людей, принимающих решения, самой свежей информацией. «То, что вы не ведете бюджет, не означает, что вы не знаете своих финансов»,– говорит он.

Фактически это означает способность быть гибким, когда этого требуют обстоятельства. Например, в апреле прошлого года Клинг к своему удивлению обнаружил, что затраты на испытания новых продуктов подскочили до $22 тыс. – c обычных $6 тыс. в месяц. Иными словами, испытательский отдел просто надругался над своим бюджетом. В чем проблема? Компания Swiss-American одновременно разрабатывала несколько новых продуктов с целью вывести их на рынок как можно раньше. Если бы Клинг руководил компанией с традиционным бюджетом, тесты заняли бы несколько месяцев. Отдел остался бы в рамках бюджета, новые продукты появились бы на рынке нескоро, что неприемлемо для Клинга. Он сумел покрыть расходы из других источников. «Было бы прекрасно сохранять расходы в заранее установленных пределах,– признает он,– но только если это не приводит к микроменеджменту внутри нашего бизнеса и задержкам выхода новых товаров на рынок».

Интуитивный подход Клинга рискованнее, чем традиционное бюджетирование, но, по мнению Эла Осборна, директора Центра исследования предпринимательства Прайса в школе менеджмента Андерсона университета UCLA, такой подход может неплохо окупиться. Вообще-то Осборн – убежденный сторонник бюджетирования. Он утверждает, что бюджет, по крайней мере, заставляет думать об обеспечении тех или иных действий соответствующими ресурсами и оценивать потенциальные финансовые результаты этих действий. Бюджет – это способ заставить менеджеров обращать внимание на финансовые последствия своих решений.

Но если компании слишком сильно привязываются к своим бюджетам, могут возникать серьезные проблемы. В конце концов, ни один менеджер не считает, что годовой бизнес-план его компании высечен в камне навечно. Нет никаких причин и для того, чтобы считать раз и навсегда заданными и бюджеты. «Часть моей работы с предпринимателями состоит как раз в том, чтобы убедить их не считать бюджет чем-то негибким или сковывающим»,– говорит Осборн.

Наиболее ценными принципами безбюджетников Осборн считает те, которые требуют от финансового планирования непрерывности и всесторонности, а также те, что утверждают распределение ресурсов по необходимости, а не заблаговременно. «Многие тратят деньги просто потому, что, согласно бюджету, они могут это делать»,– говорит Осборн. Он заключает, что худший вопрос, который владелец бизнеса может услышать от своего менеджера: какой у меня бюджет?

Подобный вопрос нечасто услышишь в Omgeo, бостонской компании, которая обслуживает сделки на финансовом рынке. Кевин Эннис, финансовый директор, вспоминает, что его решение отказаться от традиционного бюджетирования было вызвано обрушением идущего на повышение финансового рынка, которое практически совпало по времени с основанием его компании – совместного предприятия Depository Trust & Clearing Corp. и Thomson Financial.

По Эннису, непредсказуемые события в мире бизнеса так же легко делают составленные бюджеты неактуальными, как длинные очереди в кафе или опоздавший поезд разрушают ваш план попасть на работу в определенное время. В случае с Omgeo Эннис составил бюджет, исходя из предполагаемого объема финансовых сделок, который должна была обслужить компания. В реальности его выстраданные расчеты не имели ничего общего с ситуацией на обрушившемся рынке. Оплакав останки первого бюджета, он собирался составить второй. И вот тогда он и услышал о «Движении безбюджетников» Хоупа. Хотя сама идея управлять компанией без бюджета показалась Эннису диковатой («что-то из области фантастических фильмов типа Star Trek», по его словам), он был заинтригован стратегией, которая позволила бы провести Omgeo через отчаянно быстро меняющиеся и непредсказуемые обстоятельства. «Нам показалось, что мы бы могли использовать это для создания новой культуры, адекватной новым реалиям нашего бизнеса»,– говорит он.

Omgeo пошла на эти перемены во время планирования на 2003 год, заменив свой традиционный бюджет на так называемый «непрерывный прогноз». Многое осталось прежним: общие для компании цели и задачи для разных отделов устанавливаются на 12 месяцев вперед, и ресурсы распределяются в соответствии с этим. Однако вместо того чтобы зафиксировать эти цели и требовать от менеджеров безусловного их достижения, руководство ежемесячно проводит ревизию и уточнение задач, отслеживая изменения в составе клиентов или в бизнес-климате в целом. В какие-то месяцы ничего может не измениться, но эта система позволяет Omgeo легко и быстро реагировать на появление новой маркетинговой возможности или нанимать сверхталантливого работника. «Главная задача не в том, чтобы достичь бюджетных целей,– говорит Эннис,– а в том, чтобы увеличить акционерную стоимость компании».

Более того, отсутствие фиксированных целей не дает причин для манипуляций или подлогов. Не увязывая размер премий со способностью работников выполнить конкретные бюджетные задачи, Omgeo предлагает им самим оценить результаты своей работы в контексте общих целей компании – включая такие неколичественные показатели, как поиск инновационных способов обслуживания клиентов и способность предвосхитить их нужды. Эти личные отчеты перепроверяются руководителями. Такая система требует строжайшей дисциплины, признает Эннис. Но в результате получается компания фундаментально иного типа. «Мы не спрашиваем менеджеров, выполнили ли они свои задачи по продажам и доходам? Мы хотим знать качество работы и задаем другой вопрос: что вы сделали, чтобы сохранить деньги? Тогда они начинают воспринимать свою работу с точки зрения того, насколько она хороша для всей компании в целом, а не только для их участка».

Эннис недавно покинул Omgeo, но созданная им гибкая система, по словам Кевина Кабрала, директора по планированию и анализу, осталась. Пока еще рано судить о ее влиянии на доходы или маржу, но Кабрал полон энтузиазма: «Она помогает нам быстро отвечать на нужды наших клиентов и таким образом развивает наш бизнес».

Подход Omgeo может показаться необычным. Но таким образом многие предприниматели управляют своими компаниями – по крайней мере, на начальном этапе. Далее, по мере роста, их отношение к бюджетированию начинает меняться, утверждает Хоуп. «Их ролевыми моделями становятся большие организации. Владельцы бизнеса начинают думать (либо им говорят об этом инвесторы или финансовые директора), что строгий бюджет – это правильно и профессионально».

На это есть свои причины. Нэйт Маккелви, основатель и генеральный директор CharterAuction.com (Квинси, Массачусетс), предоставляющей обеспеченным бизнесменам и путешественникам услуги по частным авиаперевозкам, смотрит на такие компании, как Swiss-American и Omgeo, с недоверием. Еще отец-предприниматель учил Нэйта, что бюджет – это краеугольный камень любого успешного бизнеса. И так же, как отец, Маккелви жестко добивался соблюдения бюджетной дисциплины в CharterAuction со дня ее основания в 1999 году. Так, ежегодно руководитель отдела маркетинга получает фиксированное количество денег, которые он может тратить так, как считает нужным. Однако затраты должны приносить заранее оговоренный объем реальных возможностей для развития бизнеса, перерасхода не должно быть ни в коем случае. «Если он хочет вложить деньги в какой-то новый вид рекламы, пожалуйста,– говорит Маккелви.– Но эти деньги должны прийти из какого-то другого источника».

Он не видит поводов для перемен. CharterAuction, располагающая 25 работниками и около 350 клиентами, начала приносить прибыль. В 2003 году доход компании составил около $15 млн в сравнении с $6,7 млн в 2002-м и $1,2 млн в 2001-м. Маккелви уверен, что с ростом размера компании и сложности работы бюджетная дисциплина становится все более важной. В самом начале «я мог участвовать в любом решении, от самых больших до мельчайших,– говорит он.– Когда у вас маленькая компания, легче управлять по наитию, без формального бюджета. Но мы уже переросли эту стадию».

Однако антибюджетные силы настаивают, что отказ от бюджета не означает ослабления контроля над бизнесом – это примерно то же, что и передача части управленческих функций линейным менеджерам или исполнителям, которые способны лучше определить, какие именно ресурсы нужны в данный момент. Этим подходом проникнуты все уровни компании в Swiss-American. Даже работники отдела поставок, по словам вице-президента и генерального менеджера Иди Пэйн, чувствуют себя вправе менять что-то существенное.

Традиционно коробки с продукцией Swiss-American заполнялись полимерной крошкой, но работники компании посчитали, что этот наполнитель дороже и менее удобен для работы, чем мятая оберточная бумага. Инициатива работников была поддержана. Может быть, это и не самый мощный стратегический ход, но с тех пор прошло четыре года, и затраты компании на упаковку снизились на 20%. Могла бы произойти такая перемена, если бы Swiss-American придерживалась традиционного подхода к бюджету? Возможно. Но Пэйн, предыдущим местом работы которой была компания, где жесткое бюджетирование сверху вниз было единственно приемлемым методом управления, уверена в том, что вряд ли. Когда затраты и цели высечены в камне, говорит Пэйн, работники чувствуют, что они должны жить в соответствии с бюджетом – и не пытаться оспорить его. «Если бы мы жили по бюджету, то ребята из отдела поставок просто решили бы: ну, эти начальники знают, что делают, поскольку они выделили на это бюджет,– говорит она.– На практике же они, напротив, чувствовали, что их инициатива будетвостребована».

* Suzanne McGee. Copyright© 2003 INC Magazine, published by Gruner + Jahr USA Publishing.