Иллюзии эффективного управления, или полностью ли вы используете все преимущества управленческого учета и бюджетирования?

Если вы не захотите проводить изменения,
я гарантирую, что найдется кто-то,   
кто сделает это за вас
Джек Уэлч , бывший глава компании General Electric

Миф №1. В компании есть один или несколько видов бюджетов, что создает ощущение существующей системы бюджетирования.

Наличие нескольких бюджетов, для которых иногда даже не проводятся сравнения плановых данных с фактическими, называется не системой бюджетирования, а планированием ради планирования. Как правило, заполнение этих планов носит формальный характер, и, самое главное, недоработанная система бюджетирования не решает тех задач, ради которых затрачиваются дополнительные усилия по планированию. А именно, возникновение кассовых разрывов или незапланированных расходов, ведущих к завышению средневзвешенных затрат на капитал, срыв договорных отношений с поставщиками и  подрядчиками (в отсутствие бюджета кредиторской задолженности), упущенная финансовая выгода из-за несвоевременной оплаты поставщикам, неуправляемый финансовый рычаг, неоптимальная структура и оборачиваемость дебиторской задолженности, завышенные товарные запасы. Для большинства компаний характерно отсутствие финансовых бюджетов (бюджетов баланса и движения денежных средств), поэтому бюджетный цикл получается неполным: он ограничен лишь составлением бюджета доходов и расходов (БДР). Схематично это можно проиллюстрировать на 1. На рисунке видно, что из-за отсутствия бюджетов кредиторской и дебиторской задолженности невозможно составление бюджета движения денежных средств (БДДС) и Баланса.

1. Схема неполного бюджетного цикла

Миф №2. В компании существует эффективная система финансовой компенсации персонала.

В отсутствие работающей системы бюджетирования и детализированного управленческого учета говорить об эффективной системе компенсации просто невозможно, поскольку  затруднена оценка КРI сотрудников. Это приводит к целому ряду типичных ошибок в разработке схемы компенсации персонала. Например, премия выплачивается ежемесячно просто за исполнение должностных обязанностей. Или другой пример: компенсация персонала зависит от финансовых результатов компании в целом, а не от финансовых результатов подразделения, в котором работает сотрудник. Все это приводит к демотивации части персонала и, в конечном итоге, "отрицательной селекции".

В качестве примера можно привести систему компенсации одной из производственных компаний (см. таб.1).

Таблица 1. Система компенсации персонала.

Подразделения	КРI	Существующая компенсация	Сфокусированная компенсация
Продажа сырья
Менеджеры по продажам	Объем продаж	Оклад, премии от руководителя	Процент от объема продаж
Руководители подразделений	Прибыльность подразделения	Объем продаж	Процент от прибыли
Производственные подразделения
Руководители предприятий	Себестоимость производства	Процент с оборота произведенной продукции	Процент от прибыли подразделения или от величины сокращения плановых затрат
Информационная поддержка	Удовлетворенность подразделений-заказчиков услуг	Оклад	По оценке подразделений заказчиков услуг
Секретариат	Удовлетворенность подразделений-заказчиков услуг	Оклад	По оценке подразделений заказчиков услуг
Финансовый департамент	Затраты на капитал	Оклад	Средневзвешенные затраты на капитал

В данном примере видно, что компенсация менеджеров по продажам зависит исключительно от личного мнения руководителя, а не от фактических данных. Обслуживающие подразделения в существующей системе вообще никак не мотивируются на качественное исполнение служебных обязанностей.

Такое положение в системе компенсации персонала связано, прежде всего, с тем, что никто в компании не может дать основанный на фактических данных ответ на следующие вопросы:

Поэтому внедрение системы бюджетирования и детализированных управленческих отчетов позволит компании получить не только количественно оцениваемое сокращение затрат, но и не выражаемое в цифрах увеличение активности персонала.

В качестве примера можно привести детализированный управленческий отчет по деятельности сотрудников отдела продаж.

Таблица 2. Отчет по эффективности сотрудников отдела продаж.

Подразделение:	коммерческий отдел ОАО "ААА"
Сотрудник	Выполнение плана продаж			Просро- ченная ДЗ	Новые клиенты	Оценка за месяц
	Группа А	Группа B	Группа C
Карпов И.А.	15%	-89%	20%	0%	0	2
Бердяев О.И.	12%	41%	41%	19%	1	10
Романцева О.Л.	23%	23%	-24%	0%	1	7
Ким О.Р.	1%	-21%	31%	0%	0	6
Васильев П.П.	5%	12%	2%	5%	0	6
Колганова О.А.	-23%	-32%	4%	54%	3	3
Тарасевич О.И.	14%	43%	-23%	21%	4	10
Макарский П.Л.	-45%	12%	32%	14%	1	5

С помощью такого отчета руководитель подразделения может увидеть, насколько каждый из менеджеров выполняет план продаж отдельных продуктов, какая у каждого менеджера просроченная дебиторская задолженность. На основании этих показателей каждый менеджер получает интегрированную оценку результатов своей работы за месяц. В нашем случае лучшими оказались Бердяев и Тарасевич. На основе этой оценки можно определять переменную часть заработной платы.

Миф №3. Основная задача системы управленческого учета - это своевременное предоставление подробных и детализированных отчетов.

Этот миф еще не получил широкого распространения среди компаний среднего размера, но по мере роста понимания необходимости наличия в компании управленческого учета и бюджетирования он становится все более распространенным. В таких компаниях, как правило, существует формализованная и подробная система учета. В то же время многие управленческие отчеты не имеют необходимой для менеджера информации, а вместо этого перегружены большим количеством ненужной информации. Например, часто ежедневные отчеты, предоставляемые финансовой службой, представляют собой таблицу длиной в несколько метров. В принципе, в системе есть вся необходимая информация, но, чтобы получить ответы на простые вопросы менеджеров о себестоимости продукта или загруженности оборудования, необходим день работы финансового отдела по анализу различных документов. Это можно сравнить с тем, как если бы фермер заботился о том, чтобы у коровы была красивая шерсть и тучное тело, забыв о получении молока.

Эта ошибка приводит к тому, что управленцы либо тратят значительную часть своего времени на анализ отчетов, либо принимают решения интуитивно на основе косвенных данных.

Соответствие отчетов предъявляемым к ним требованиям необходимо выяснять у пользователей этих отчетов (управленцев, менеджеров), а не у тех, кто эти документы составляет.

Миф №4. В компании существует корпоративная информационная система.

В настоящее время большинство компаний работают в условиях так называемой "лоскутной автоматизации", в которой различные участки учета разрознены и ведутся в нескольких программах (для управленческого учета, как правило, используется несколько баз "1С", а для бюджетирования - MS Excel). Перенос данных из одной программы в другую часто осуществляется вручную, что значительно увеличивает вероятность ошибок, увеличивает затраты времени сотрудников на обработку информации. При этом нет возможности сравнивать план с фактом в оперативном режиме. Такое положение вещей, как правило, связанно с тем, что в компании отсутствует единая концепция развития корпоративной информационной системы (КИС), и все развитие идет в режиме решения текущих задач.

Выход из этого состояния возможен путем формализации требования к единой автоматизированной системе бухгалтерского, управленческого учета и бюджетирования, путем разработки технического задания и выбора подходящей платформы для реализации интегрированной системы. В противном случае, как говорится, "скупой платит дважды": в виде постоянных расходов на "латание дыр" и дополнительных затрат на объединение разрозненных баз данных.

Миф №5. Консультанты - это дорого и неэффективно.

Многие наши клиенты считали, что пользоваться услугами консультантов дорого и неэффективно.

Для того чтобы развеять эти представления, наша компания на первых этапах взаимодействия с клиентом предлагает условно бесплатную услугу - диагностика бизнеса, одним из результатов которой является подробный расчет количественных показателей недополученной прибыли из-за неэффективности системы управленческого учета и бюджетирования. Такой анализ наглядно показывает собственникам и топ-менеджерам, что вложения в разработку эффективной системы управленческого учета и бюджетирования окупаются в период от полугода до года, в зависимости от размера компании.

В качестве примера можно привести количественные оценки нескольких возможных эффектов от внедрения системы управленческого учета и бюджетирования, рассчитанные для одного из наших клиентов.

Пример. Возможные эффекты от внедрения системы управленческого учета и бюджетирования

1. За счет качественного планирования и построения платежного календаря сократятся затраты на заемный капитал на 1-3% годовых. В настоящий момент данные расходы составляют 692 тыс. руб. (в среднем 21% годовых в долл. США). Предполагаемое снижение процентных ставок на заемный капитал даст снижение затрат на 360 тыс. руб. в год.
2. Внедрение системы управленческого учета и новой системы мотивации позволит сократить материальные затраты до 10% за счет тщательного контроля за расходованием запасов в разрезе объекта, норм расходов и средней величины расхода материально-производственных запасов. Сокращение материально-производственных бюджетов предполагается на 29 000 тыс. руб. в год.
3. Внедрение автоматизированной системы управления и бюджетирования позволяет сократить административные бюджеты на 10-15%, что в абсолютном выражении составит до 11 000 тыс. руб.

ИТОГО:
Затраты на капитал - 360 - 1200 тыс руб.
Сокращение запасов - 29 000 тыс руб.
Административные бюджеты - 11 000 тыс руб.
Всего: 40 360 - 41 200 тыс руб. в год.

В результате такого анализа собственникам стало ясно, что эффекты от внедрения в несколько раз превосходят затраты, понесенные на внедрение автоматизированной системы управленческого учета и бюджетирования.