Система бюджетного управления как инструмент реализации стратегии компании.

Сегодня многие предприятия, внедряющие систему бюджетного управления (СБУ), стараются максимально учесть потребности всех служб и подразделений. Почти каждый проект начинается с общего собрания руководителей отделов, на котором выясняются их потребности и требования к системе планирования. Однако такой подход может обернуться на практике большими проблемами.

В рассматриваемом варианте разработка СБУ подразумевает следующие этапы: обследование всех отделов предприятия на предмет текущего положения вещей, устранение дубляжа информации и конфликтов в аналитике, в результате чего СБУ строится на основании имеющейся системы планирования. При этом основной акцент делается на плановую деятельность подразделений. В итоге выстаивается система, полностью ориентированная на руководителей среднего звена.

Бюджетная структура в этом случае представлена большим количеством функциональных бюджетов с расширенными аналитическими возможностями для конкретных служб. Такие бюджеты ориентированы на потребности управленцев среднего звена, и позволяют контролировать максимально возможное количество показателей каждого отдела. Таким образом, структура центров финансовой ответственности (ЦФО) фактически повторяет организационную структуру предприятия.

Для эксплуатации подобных систем требуются огромные затраты ресурсов, иногда превосходящие экономический эффект от их внедрения. Известны случаи, когда процесс планирования деятельности предприятия с использованием таких систем занимал до 11 месяцев в году. Фактически, подобный подход приводит к планированию ради самого планирования, и влечет необоснованное удорожание процесса бюджетирования. При попытке получить единую картину зачастую возникают проблемы, вызванные несовместимостью данных. Поэтому информация, поставляемая подобными СБУ, затрудняет процесс принятия управленческих решений на уровне предприятия в целом.

Оптимальная система бюджетного управления должна, с одной стороны, предоставлять максимально сжатую и формализованную информацию для топ-менеджеров, а с другой, - давать достаточно аналитических и мотивационных возможностей руководителям среднего звена. Возникающие в результате вопросы о параметрах данных, аналитиках, и глубине планирования часто приводят к необходимости оптимизации существующей структуры управления компанией. Рассмотрим подробнее, каким образом уже на этапе планирования определить параметры оптимальной для конкретного предприятия системы бюджетного управления.

Главная цель системы бюджетного управления - повышение эффективности деятельности предприятия. Поэтому построение СБУ необходимо начинать с анализа внешней среды, с определения общей стратегии и целей компании на рынке. При этом основная функция СБУ заключается в связывании стратегических целей компании с ее целями в конкретных областях деятельности, выстраивание единой системы управления предприятием посредством механизма управления по ЦФО. Оценить результативность достижения целей в количественных характеристиках позволяет механизм ключевых показателей деятельности (КПД). Для полного охвата всех областей деятельности и осмысленного управления, как правило, применяется порядка 25 показателей. Введение большего числа показателей затрудняет работу с ними. Таким образом, сформулированная стратегия и выбранные механизмы КПД приводят к четкому пониманию того набора навыков, которые позволяют компании занять лидирующее положение на рынке, а руководству - расставить приоритеты в финансировании различных направлений деятельности.

В основе построения самой структуры ЦФО лежит декомпозиция КПД. В соответствии с этим механизмом эффективность работы всей компании представляется как итог результатов деятельности каждого подразделения, а стратегические цели предприятия связываются с оперативными целями подразделений. Перед руководителем конкретного подразделения ставятся свои цели, определяются критерии оценки его работы, вытекающие из стратегии компании в целом. Идеальный вариант структуры ЦФО - представление всех отделов компании в виде центров маржинальной прибыли с выделением для каждого из них ключевых показателей, связанных с показателями вышестоящих центров. Подобные структуры ЦФО, как правило, не совпадают с организационной структурой. Их сильным преимуществом является мотивирующее воздействие за счет привнесения в работу компании элемента соперничества за ресурс. Кроме того, увязка оплаты труда с выполнением нормативных значений КПД создает мощный мотивационный стимул для персонала, существенно повышая производительность труда.

Детализации и аналитической расшивке подлежат только функциональные области, наиболее значимые для результатов деятельности всей компании. Принцип определения таких областей достаточно прост и состоит в постоянном сравнении экономических выгод от введения детализации с ростом затрат ресурсов на планирование. В противном случае трудозатраты на формирования бюджетов могут расти в геометрической прогрессии.

Бюджетные системы, сформированные в соответствии с описанным подходом, характеризует высокая гибкость. При изменении условий внешней среды и стратегии фирмы на рынке происходит пересмотр набора КПД и структуры ЦФО, без существенных изменений в регламентации процесса бюджетирования. Именно это свойство гибкости позволяет компании в дальнейшем с минимальными издержками перейти к методикам бюджетного управления по бизнес-процессам.