Бюджетирование в строительной компании

Строительные и девелоперские компании проявляют все больший интерес к современным управленческим технологиям, в частности, к бюджетному управлению. Это и понятно – в отрасли заканчивается время «легких денег», усиливается конкурентная борьба, побеждать в которой будут компании с эффективным менеджментом. В этой статье мы поделимся опытом внедрения бюджетного управления в компаниях строительной отрасли, иллюстрируя рассказ примерами на автоматизированной системе бюджетирования BPlan.

Поскольку бюджетирование – относительно новая технология для строительных компаний, она, как правило, используется не в полной мере. Решаются, в основном, задачи управления финансовыми потоками фирмы, а управление рентабельностью деятельности и стоимостью компании пока не актуально. Соответственно, все бюджеты составляются в терминах денежных потоков (поступлений и выплат денежных средств), а из трех основных бюджетов (БДР, БДДС и Баланс) используется только БДДС.

С учетом вышесказанного, типичная бюджетная модель девелоперской компании состоит из следующих бюджетов [1]:

• Бюджет продаж
• Бюджет затрат на строительные работы
• Бюджет управленческих расходов
• Бюджет коммерческих расходов
• Бюджет развития
• Бюджет расчетов с банками
• Бюджет расчетов с инвесторами
• Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС)

Автоматизацию бюджетирования имеет смысл начинать с создания справочника объектов строительства. Этот аналитический разрез будет использоваться как в бюджете продаж, так и в бюджете затрат на строительные работы. Если компания работает в нескольких регионах, объекты удобно сгруппировать по географическому признаку. На рисунке приведен пример справочника объектов (аналитического направления) в системе BPlan. Созданная иерархия служит не только средством удобного визуального представления данных в бюджетах, но и позволяет автоматически консолидировать данные с конкретных объектов в суммарные показатели по городам и по всем объектам в целом.

Характерной особенностью строительного бизнеса является распределение построенных квартир между компанией-застройщиком, внешними инвесторами и местной администрацией. Поэтому, перед разработкой собственно системы бюджетов, как правило, составляется справочная таблица параметров объектов строительства, дающая картину плановых и фактических распределений сданных площадей. В ней для каждого объекта вводится его общая площадь, а также процент площади, передающийся местной администрации и стороннему инвестору. В результате расчета для каждого объекта определяется площадь, остающаяся в распоряжении компании.

Бюджет продаж является одним из самых сложных в системе бюджетов строительной компании. Дело в том, что он, как правило, содержит наибольшее число аналитических разрезов (направлений в терминологии BPlan). В данном примере все статьи этого бюджета рассматриваются в разрезе 4-х направлений аналитики: города и объекты строительства, типы квартир, бюджетные периоды и версии (плановая, фактическая, отклонение абсолютное, отклонение относительное).

Направление «Тип квартир» присутствует у компаний, занимающихся жилищным строительством. Оно обеспечивает аналитику продаж по типам квартир (число комнат, метраж).

Кроме того, бюджет продаж в большинстве случаев содержит нетривиальную структуру статей, поскольку как цена, так и выручка делятся на договорную и страховую.

Структура бюджета продаж выглядит в BPlan как показано на рисунке справа. В верхней части окна представлены статьи бюджета. В нижней – используемые аналитические разрезы. Разумеется, некоторые статьи должны быть расчетными. Например, выручка рассчитывается как цена за квадратный метр, умноженная объем продаж.

Этот же бюджет в режиме планирования или анализа данных в таблице представлен на приведенном ниже рисунке. Возможности таблицы BPlan позволили отобразить сложную многомерную структуру бюджета в том виде, который наиболее удобен в данный момент для работы. А именно, показаны данные для анализа «План-Факт» по статье «Выручка» за январь в разрезе объектов и типов квартир. Остальные статьи и бюджетные периоды в данном представлении таблицы не отображаются.

Настройка другой формы отображения этой же бюджетной таблицы позволяет отвечать на другие вопросы. Например форма таблицы на следующем рисунке дает возможность анализировать фактическую динамику количества реализованных квартир в г. Москве.

После бюджета продаж, как правило, разрабатывается бюджет затрат на строительные работы, один из возможных вариантов которого приведен на следующем рисунке. Все статьи затрат (выполняемые работы) группируются в четыре основные главы: «Подготовка территории строительства», «Основные объекты строительства», «Объекты энергетического хозяйства» и «Непредвиденные затраты». Справочник статей затрат должен быть разработан таким образом, чтобы имелась возможность использовать его без изменений для всех объектов. На рисунке приведен пример бюджета затрат на строительные работы в режиме план-фактного анализа по «Объекту 1» по итогам февраля. Положительные значения отклонений, соответствующие превышению фактических затрат над плановыми, выделены красным цветом.

Далее разрабатываются «Бюджет управленческих расходов», в котором отражаются статьи расходов, связанные со управлением компанией (офисные расходы, зарплата управленческого персонала и т.п.), «Бюджет коммерческих расходов», содержащий все затраты, связанные с риэлторской деятельностью и «Бюджет развития», показывающий распределение по бюджетным периодам финансовых ресурсов, выделяемых руководителями компании на ее развитие. В целом, структура этих бюджетов не несет какой либо отраслевой специфики.

Специфичным же для строительной компании является активное использование внешнего финансирования в виде банковских кредитов и средств внешних инвесторов, что всегда отражается в модели бюджетов. Бюджет расчетов с банками должен давать картину поступлений и выплат кредитов, а также выплат процентов как для каждого банка-кредитора, так и суммарно по всем банкам.

Бюджет расчетов с инвесторами содержит плановые и фактические поступления внешних инвестиций с аналитикой по конкретным инвесторам.

Девелоперская компания может иметь в своей структуре несколько юридических лиц. Например, часто функции инвестирования, строительства и сбыта разнесены по отдельным юр. лицам. В этом случае при бюджетировании денежных потоков необходимо управлять платежеспособностью по нескольким расчетным счетам. Для этого в BPlan создается справочник расчетно-кассовых  счетов, который по мере необходимости используется в бюджетах.

Во главе системы бюджетов строительной компании стоит Бюджет Движения Денежных средств. Он дает полную картину начальных и конечных остатков, а также поступлений и выплат денежных средств по компании в целом. В таблицу вводится значение статьи «ДС на начало периода» в первом бюджетном периоде (в примере – 5000 у.е. в январе). Все статьи поступлений и выплат рассчитываются автоматически на основании ранее составленных операционных бюджетов. Статья «ДС на конец периода» рассчитывается как начальный остаток денежных средств, увеличенный на величину поступлений и уменьшенный на величину выплат. Значение статьи «ДС на начало периода» во втором и следующих периодах приравнивается к конечному остатку предыдущего периода.

В заключение еще раз подчеркнем основные задачи, которые решает бюджетирование денежных потоков, наиболее часто используемое в компаниях сферы недвижимости:

• Управление платежеспособностью и ликвидностью компании.
• Анализ бюджета продаж в разрезе объектов, версий, клиентов, каналов сбыта, типов квартир и других.
• Получение наглядной картины структуры затрат на строительные работы.
• Управление взаиморасчетами с кредиторами и инвесторами

Таким образом, получая возможность планировать и анализировать денежные потоки компании, ее руководители могут управлять гораздо более эффективно.

В то же время, ясны и направления дальнейшего развития бюджетирования. Необходимо, кроме денежных потоков, начинать бюджетировать на языке доходов и расходов, корректно определять прибыль компании и направления ее использования. Для компаний, нацеленных на увеличение своей рыночной стоимости, необходимо составлять плановый баланс и контролировать фактическую динамику изменения активов и пассивов. Кроме того, чтобы бюджетирование действительно стало управленческой технологией, необходимо привлекать к разработке бюджетов руководителей всех центров финансовой ответственности, разработать систему их мотивации, зависящую от фактически достигнутых показателей, внедрить систему управленческого учета, которая бы соответствовала финансовой и бюджетной структуре.

Разумеется, эффективное бюджетирование невозможно без соответствующей автоматизации. При этом, на начальном этапе внедрения бюджетного управления в компании разумно использовать недорогую и простую в освоении и настройке программу, доступную для самостоятельного внедрения.

[1] Приведен минимальный состав бюджетов для компании с простейшей финансовой структурой