"Бюджетные" проблемы крупного бизнеса

При постановке системы бюджетирования в корпорации был разработан набор форм бюджетов. В какой-то момент в некоторые из них были внесены изменения. Это привело к тому, что сопоставить данные до и после корректировок стало практически невозможно. Что же нужно было сделать, чтобы избежать такой проблемы?

Внедрение бюджетного управления в крупных компаниях имеет свою специфику, которая накладывает отпечаток на методологию и организацию процесса. Главной особенностью, несомненно, является размер. Большое количество подразделений и многоуровневая иерархия усложняют любые бизнес-процессы, затрагивающие всю компанию. Подразделения осуществляют множество видов хозяйственных операций (в том числе внутренних), которые необходимо так или иначе учитывать в бюджетах. Кроме того, большие компании зачастую немолоды, что выражается в возрасте работников и менталитете менеджмента. Наконец, такие компании имеют развитую бюрократию.

Система бюджетирования призвана координировать планы отдельных подразделений и согласовывать их с общим направлением развития компании. Также она решает задачи распределения финансовых ресурсов, прогнозирования финансового состояния компании и ее подразделений, распределения ответственности между менеджерами. При отсутствии в компании системы управленческой отчетности внедрение бюджетирования становится первой вехой в ее построении. Отчеты об исполнении бюджетов могут использоваться и как самостоятельная отчетность, данные которой можно систематизировать и анализировать. Одним словом, эффективное управление крупной компанией невозможно без внедрения системы бюджетирования.

Прежде всего надо отметить, что концепция системы бюджетного управления должна разрабатываться во взаимодействии консультантов с руководством компании. В крупных корпорациях это имеет еще большее значение. Дело в том, что там отработка методологии требует больше времени и вовлечения значительного числа сотрудников. Поэтому, составляя рабочий график главы компании, в него необходимо включить встречу с главой проектной группы. В противном случае могут возникнуть серьезные проблемы как для методологов, так и для самой корпорации. Например, заинтересовавшись проектом через полгода после начала его внедрения, руководство компании может потребовать пересмотра всей методологии. Если не понимание и поддержка, то хотя бы консолидированное одобрение «свыше» позволит избежать такой ситуации.

Еще на этапе разработки форм методологи должны учесть, что в крупных компаниях, как правило, существует сложившаяся система бухгалтерского учета. Зачастую это единственная функционирующая учетная система. Многие проекты по внедрению системы бюджетного управления замораживались именно на этапе реорганизации бухгалтерского учета и построения системы учета управленческого.

Сложность процесса «подстройки» годами налаженных систем учета под нужды бюджетирования требует от методологов тактически безупречных решений. Крайне важно, чтобы методология системы бюджетирования была сопоставима с существующими в компании принципами бухгалтерского учета и формами отчетности. Эта отчетность формируется годами, и ей доверяют. При этом следует учитывать не только бухгалтерскую, но и другие виды регулярной отчетности (статистическая, управленческая и т. п.).

Здесь нужно сказать об одной специфической черте крупных компаний, имеющих многоуровневую структуру с большим числом подразделений небольшого размера на нижнем уровне. В таких подразделениях бухгалтеры занимаются финансовым планированием и анализом и играют значительную роль как при формировании отчетов об исполнении, так и при составлении самих бюджетов. Максимальное использование информации и принципов бухучета упростит восприятие изменений и позволит сэкономить ресурсы проекта.

Доработку системы бухгалтерского учета с целью ее более полной адаптации к нуждам управления можно организовать впоследствии в рамках отдельного проекта.

При постановке системы бюджетирования важно добиться простоты разрабатываемых форм и других документов. Ради этого можно пожертвовать даже некоторой функциональностью. В идеале, формы должны быть понятны людям с разными уровнями квалификации. В противном случае формирование бюджетов станет невыносимым процессом обмена вопросами и ответами между пользователями и консультантами.

На этапе разработки форм бюджетов определяются их структура, состав и назначение, разрабатывается альбом форм. Как правило, в него входят формы бюджетов продаж, затрат, доходов и расходов, движения денежных средств. По необходимости данный перечень может дополняться бюджетами производства, запасов и закупок, дебиторов и кредиторов, прогнозным балансом и другими необходимыми формами.

Методология системы бюджетирования отрабатывается в несколько этапов. Первый – рассылка бюджетных форм филиалам и сбор замечаний региональных менеджеров (в ходе переписки и рабочих совещаний). Второй этап – опытное заполнение бюджетов.

Успех проекта во многом зависит от того, как организована работа с версиями в процессе согласования альбома с филиалами и подразделениями компании. Для каждого этапа внедрения формируется новая версия бюджетной методологии, в которой учитываются замечания и предложения, полученные на предыдущем этапе. При формировании версий важно соблюдать преемственность, понимая, что одной из важнейших характеристик бюджетов является сопоставимость между периодами.

На этапе сбора предложений по корректировке методологии и отражению конкретных операций и показателей важен специальный регламент внесения изменений в методологию. Его отсутствие может привести к непредсказуемым результатам. Решить эту проблему можно, создав специальный реестр изменений в методологии. Он позволит в любой момент установить причину, по которой была внесена та или иная корректировка. В реестре указываются такие данные, как дата внесения изменения в реестр, его суть, ФИО инициатора, номер версии, наименование бюджета, принятое решение.

Также следует назначить ответственного за внесение корректировок в методологию. Им должен быть опытный специалист, владеющий методологией бюджетирования и знающий конкретный программный продукт, выбранный для внедрения.

Необходимость создания реестра изменений можно проиллюстрировать на простом примере. Предположим, план на первый квартал заполнен в одной версии, а план на второй квартал заполняется уже в новой, скорректированной. В этом случае для получения данных за все полугодие потребуется разработка специальных методик по переводу данных из предыдущих версий в последующие. Ведение реестра вносимых изменений позволит снизить трудозатраты на разработку таких методик. В итоге корректировка форм не станет большой проблемой для проектной группы.

Одним из важнейших элементов системы бюджетирования в корпорации является система поддержки пользователей. Ее отсутствие в небольших организациях может быть компенсировано справочниками и консультациями «по запросу». В крупной же компании только в одном филиале пользователями системы бюджетирования могут являться несколько сотен человек. В этом случае система поддержки позволит распределить усилия проектной группы и активнее вовлечь в процесс пользователей. Особенно актуально это при решении типовых проблем.

Системная поддержка пользователей решает сразу две задачи. Во-первых, это консультирование сотрудников по вопросам формирования бюджетов. Во-вторых – сбор замечаний к методологии и их анализ. В ходе анализа замечания ранжируются по типам подразделений и существенности. По итогам анализа делается вывод либо о необходимости решения проблем в рамках существующей методологии, либо о ее корректировке.

По нашему опыту, наиболее оптимальный способ реализации системы поддержки пользователей – это специализированный сайт, размещенный во внутренней сети компании. На таком сайте могут размещаться следующие материалы:

• основные документы системы бюджетного управления: альбом форм, методика и регламент системы бюджетного управления, глоссарий терминов бюджетирования;
• планы-графики работ по внедрению системы и организационные документы проекта внедрения.

Очень важно наличие на сайте он-лайн конференции. На таком форуме пользователи могут получать достаточно полные консультации, при этом методологам не приходится по несколько раз отвечать на одни и те же вопросы. По результатам общения в форуме могут приниматься решения о доработках методологии – дополнительных разъяснениях в методике или корректировках в альбоме форм.

Еще один вариант – телефонная «горячая линия». Конечно, по сравнению с форумом она отличается большей оперативностью. Однако даже крупной компании выгоднее сэкономить деньги и время на установке проектного колл-центра, использовав комбинацию «форум + “горячая линия”». В этом случае на горячей линии работает только один консультант, который отвечает на вопросы тех пользователей, которые по каким-либо причинам не могут воспользоваться форумом.

В крупных компаниях ставить консультантам задачу по формированию исчерпывающей методики, как правило, некорректно. В этом случае на выходе пользователи получают объемный том, пользоваться которым достаточно сложно.

Однако у этой проблемы есть решение. Чтобы получился компактный и удобный документ, традиционную методику необходимо разделить на три логические составляющие. Во-первых, собственно методику, где определены базовые принципы и допущения (например, полнота, существенность, взаимосвязанность и т. п.). Также здесь будут даны общие комментарии к бюджетам и к тем статьям, по которым необходимо пояснить условия их использования. Во-вторых, пошаговые инструкции по формированию бюджетов, привязанные к специфике конкретных подразделений и предназначенные непосредственно для пользователей. В них должны быть ссылки на методику, иллюстрации конкретных примеров, перечень и руководство по устранению типовых ошибок. В-третьих, описание источников данных для отчетов об исполнении бюджетов.

Кроме того, отдельно разрабатывается регламент системы бюджетного управления. Он определяет ответственность участников процесса бюджетирования и формализует отношений между подразделениями. В крупных компаниях, как правило, значительное время уходит на согласование регламента со всеми заинтересованными сторонами. Объясняется это тем, что в этот процесс вовлечено большое число сотрудников, имеющих различное подчинение и зачастую находящихся между собой в сложных отношениях. Чтобы не затягивать этап согласования, следует организовать рабочую группу из сотрудников всех причастных подразделений.

Еще одна немаловажная проблема для методологов проекта кроется в управлении внутренними оборотами. Это специфическая особенность крупных многоуровневых компаний. В них в системе бюджетного управления отражаются значительные материальные и денежные потоки между филиалами, а также между филиалами и центральным подразделением. При этом нередко возникает достаточно много ошибок, и устранить их не так просто.

На наш взгляд, для решения этой проблемы необходимо сделать следующее. Во-первых, определить бюджеты, связанные с «межфилиальными» операциями. Как правило, это бюджеты продаж, запасов и закупок, движения денежных средств. Во-вторых, решить, будут ли сводиться внутренние потоки в одном бюджете, и если да, то кто будет за него отвечать. По нашему мнению, такие операции целесообразно рассматривать в качестве составной части бюджета движения денежных средств. Третий шаг – детализация отражения данных операций. Опыт показывает, что необходимо выделить все уровни бюджетного управления (например, операции в границах компании, в границах филиала и т. д.). Наконец, следует обособить операции между филиалами и центральным подразделением. Данные меры позволят локализовать и усилить контроль над оборотами каждого уровня бюджетного управления.

Одной из основных проблем крупных российских компаний является составление перечня основных бизнес-процессов и оценка их значимости. Чтобы «борьба за процессы» не стала помехой проекту, методологи при первоначальной разработке бюджетных форм должны заложить некоторую избыточность. Или хотя бы контролировать, чтобы в каждом разделе бюджета присутствовала позиция «Прочие». В этом случае «неожиданное появление» новой операции не будет сопровождаться авральными «мозговыми штурмами». Оперативно она будет помещена в статью «Прочие», которая впоследствии подвергнется анализу. Затем, в зависимости от оценки значимости операции, будет принято решение о выделении из данной статьи конкретных подстатей.

Ольга Гаврилова, директор Центра профессиональной подготовки и консалтинга «Фин-Мастер»:

«Понимание, что деньги «не резиновые», всегда есть на уровне личных финансов. Куда труднее внедрить его в сознание глав подразделений крупных компаний. Такие люди иногда говорят: «раз пять сходишь к директору, поплачешься о своих проблемах и деньги найдутся».

Именно поэтому финансовые специалисты крупных предприятий пришли к выводу, что в расходной части бюджетов должна отсутствовать статья «Прочие расходы». Все расходы должны относиться на строго определенные статьи. Иначе размер статьи «Прочие» из ранее определенных для нее, например, 5 процентов от общей суммы расходов легко превращается в 30 процентов. В итоге ослабляется финансовая дисциплина, потому что каждый руководитель помнит, что есть такая статья, куда легко можно списать все незабюджетированные расходы.

Конечно, нельзя спрогнозировать все возможные расходы, но отнести их на ту или иную статью можно почти всегда. Только при этом условии возможен контроль за эффективностью деятельности компании».