Ольга Бычкова: Система бюджетирования показала, что прибыль уходила в "незавершенку" и долги

Системы бюджетирования пользуются все большей популярностью в российских компаниях. Об опыте внедрения такого продукта в интервью CNews рассказывает Ольга Бычкова, финансовый директор холдинга "Управляющая компания "Юнайтед Норд".

CNews: Каковы главные причины внедрения бюджетирования в холдинге?

Ольга Бычкова: В компании всегда было принято бюджетное управление. И если на начальных этапах развития оно находилось в зачаточном состоянии, то с течением времени стало приобретать более четкие и системные очертания (структуру). В этот период мы решали проблемы автоматизации деятельности компании с помощью собственных, локальных разработок. Так, был автоматизирован бюджет движения денежных средств и получение консолидированных данных, но автоматизации планирования и полного финансового управления (замкнутой системы бюджетов), как таковой, не было. Отсутствовала и полноценная автоматизированная структура бюджетов, следовательно, невозможно было автоматически формировать баланс. Все это приводило к тому, что получение информации о компании в целом и в разрезе структурных подразделений было делом достаточно сложным, а главное – требовавшим много времени.

Соединить всю эту “лоскутную” автоматизацию можно было только с помощью централизованной системы. Мощное промышленное ПО стало необходимо еще по одной причине: в это время в холдинге стала выстраиваться структура ЦФО (центров финансовой ответственности), что вызвало ужесточение требований к существовавшей системе бюджетирования, процессам планирования и анализа. Инициатором принятия решения об автоматизации на основе централизованной системы был первый руководитель, т.е. глава холдинга. Осознав необходимость решения этой задачи в масштабе компании, команда топ-менеджеров и финансистов полностью поддержала его.

Была создана рабочая группа, в которую вошли сотрудники финансовой службы, менеджеры и программисты. Привлекались даже сторонние консультанты, которые помогали разобраться в наиболее сложных вопросах экономики и программного обеспечения. В результате был разработан перечень требований, которым должна была удовлетворять система автоматизации. В частности, она должна была иметь центральную базу данных для ведения бюджетов, обеспечивать гибкую настройку модели холдинга, а также сбор и консолидацию первичных данных из различных учетных систем, что максимально исключало бы вероятность ошибок и влияние так называемого «человеческого» фактора.

«Управляющая компания "Юнайтед Норд"» представляет собой диверсифицированный холдинг, в сферу интересов которого входят ремонт и интенсификация (восстановление) газовых и нефтяных скважин, железнодорожные перевозки, использование активов, вложенных в недвижимость (сдача помещений в аренду). В составе холдинга 4 филиала, расположенные в Новом Уренгое, на Ямбурге и в США, где трудятся в общей сложности около 500 сотрудников. В Москве находится центральный офис (управляющая компания). Крупнейшим предприятием холдинга является «Норд-Сервис», осуществляющее капитальный ремонт газовых и нефтяных скважин в Ямало-Ненецком автономном округе России. Среди крупнейших партнеров – “Газпром”, ТНК, “Юкос” и др.

CNews: Как была выбрана система автоматизации?

Ольга Бычкова: Были составлены и разосланы анкеты компаниям-разработчикам соответствующего профиля. В результате этого первичного опроса мы отобрали около 30 компаний. Среди них были, как известные мировые разработчики, так и отечественные поставщики ПО для автоматизации управленческих технологий. Задача поиска осложнялась тем, что большинство поставщиков ПО имело достаточно смутное представление о специфике холдинга, не говоря уже о том, что система автоматизации должна была поддерживать специфический механизм консолидации, а также совмещать в себе бюджетную и учетную системы, что, как оказалось, большинству разработчиков не под силу. Поэтому меня приятно удивила презентация компании Intersoft Lab, специалисты которой внятно отвечали на вопросы о возможности отражения внутренних расчетов, “очищении” баланса от внутренних операций, возможности общаться с удаленными структурными подразделениями посредством генерируемых системой защищенных XLS-шаблонов, возможности изменения структуры ЦФО в случае необходимости силами ИТ-специалистов компании без существенной внешней доработки системы, т.е. то, что нас волновало больше всего. Окончательное решение о покупке системы принималось коллегиально. Надо сказать, что критерий цены был для нас последним при выборе. Нас больше интересовало соответствие программного продукта целям и техническим требованиям. Исходя из этого критерия, мы остановили свой выбор на системе “Контур Корпорация. Бюджет холдинга” компании Intersoft Lab.

Работы по проекту начались в сентябре 2003 года. В течение полутора месяцев было написано техническое задание. Параллельно с его написанием велась настройка бюджетной модели в системе, что позволило значительно сэкономить время. В декабре 2003 года мы уже получили пилотный проект. Так что планирование и учет в 2004 году начали сразу в новой системе.

CNews: Существуют различные точки зрения на привлечение специалистов по консалтингу при выполнении подобных проектов. Что Вы думаете по этому поводу?

Ольга Бычкова: Мы не привлекали к реализации методологической части проекта консалтинговые компании. Дело в том, что в холдинге уже существовала бюджетная модель, классическая, построенная на трех бюджетах: бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков (доходов-расходов) и баланс. Кроме основных бюджетов велись еще и вспомогательные: товарно-материальных ценностей, технико-оперативных (не финансовых) показателей, формировались аналитические отчеты.

Я не видела смысла в привлечении сторонних специалистов, поскольку убедилась после нескольких консультаций, что лучше нас эту структуру никто не знает и не построит. Кроме этого, привлечение специалистов по консалтингу неизбежно вызовет удорожание проекта и сделает его более длительным. Консалтинговые компании, приглашенные для оценки стоимости и сроков выполнения проекта, подтвердили наши опасения: только методологическая часть внедрения бюджетирования, учитывая масштабы и стоящие задачи, длилась бы около года и обошлась бы компании в сумму не менее $ 500 тыс. Для нас было неприемлемо ни то, ни другое, тем более, что никто из консультантов не гарантировал результат от внедрения их предложений, так зачем же было за это еще и платить?

Тем не менее, были попытки привлечения сторонних консультантов для решения наиболее сложных задач, связанных, в основном, со спецификой холдинга: особые корреспонденции счетов баланса, особый учет операций, правильное отражение в разных ЦФО тех или иных операций, т.е. моменты, которые влекут за собой балансовые последствия. Но с сожалением вынуждена констатировать, что четких и ясных ответов на свои вопросы мы от них не получили, поэтому с полным основанием могу назвать построение бюджетной модели холдинга плодом деятельности нашей команды.

Но положительный опыт работы с консалтинговыми компаниями у нас все же есть: на последнем этапе, когда система бюджетирования уже полностью была внедрена, консультанты помогли нам доделать систему факторного анализа и систему мониторинга и диагностики. Но это уже не сама система бюджетирования, а ее аналитическая надстройка.

CNews: Какая модель бюджетирования в результате была построена в холдинге?

Ольга Бычкова: Модель я бы назвала классической: в финансовой структуре были выделены центры финансовой ответственности (ЦФО). Количество их менялось со временем, с изменением организационной структуры. Сначала у нас было 20 ЦФО. Но потом мы поняли, что самый правильный путь – оптимизация, т.е. как чрезмерная детализация, так и чрезмерное обобщение одинаково пагубны. Поэтому сейчас у нас 16 ЦФО. Они делятся на центры затрат (ЦЗ), руководители которых отвечают только за затраты (это обслуживающие подразделения), центры прибыли (ЦП), которые несут ответственность за прибыль, и центры инвестиций (ЦИ). Бюджетирование ведется по трем бюджетам: бюджет движения денежных средств, доходов-расходов, и баланс.