Рецепт успеха. Бюджетирование в торгово-промышленном холдинге

По мере того, как структурируются и достигают зрелости отраслевые рынки, растет конкуренция и снижается норма прибыли, все большее значение для собственников украинских компаний приобретает контроль над доходами и расходами.

В основе бюджетного метода управления компании лежит представление о том, что вся хозяйственная деятельность в результате сводится к балансированию доходов и расходов. Поэтому нужно четко осознавать, где возникают затраты и кто за них отвечает. То есть система управления бизнесом должна обязательно опираться на бюджеты (основные: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и балансовый отчет, и операционные), а также содержать такие элементы, как бюджетное планирование, исполнение бюджетов и пофакторный анализ отклонений.
Все эти функции реализуются в рамках специфического процесса, который и называется бюджетированием. В холдинге он должен быть интегрирован в общую систему внутрифирменного оперативного планирования и обеспечивать прозрачность механизмов формирования доходов и расходов бизнес-группы.

Необходимо внедрить систему жестких годовых бюджетов, которые принимаются перед началом планового года и в течение него уже больше не меняются. Это обусловлено необходимостью обеспечить достижение привязанных к конкретным срокам целей корпоративной стратегии. В результате ориентиром для менеджеров служит разбитый на кварталы и месяцы оперативный план.

Однако для оперативного планирования продаж и закупок целесообразно использовать оперативный годовой план, который может корректироваться в течение года с учетом изменений различных влияющих факторов. Такой подход дает лучшие результаты и в случае применения при расчете квартальных бонусов менеджеров, позволяет проводить более точный план-фактный анализ, избежать необоснованно завышенных закупок и, как следствие, затоваривания складов. Менеджеры заинтересованы в том, чтобы более объективно подходить к вопросу размещения заказов на товары и заказывать то, что необходимо для рынка, а не для выполнения плана.

В качестве компромиссного варианта можно выработать комбинированную схему. Для повышения точности и объективности составляемых планов внедрить систему скользящего оперативного планирования. То есть по истечении определенной части планового периода корректируются планы на оставшуюся часть этого периода и продолжаются планы на период, равный истекшей части планового. Этот метод реализуется в рамках годового плана при помощи разработки скользящих квартальных планов ( 1).

Алгоритм скользящего планирования

В пределах квартала планирование ведется помесячно: 1-й месяц — точный план, 2-й и 3 -й— приблизительный. В пределах месяца планирование необходимо вести по неделям. Это позволит более оперативно реагировать на заказы покупателя и более точно планировать сроки производства и поступления заказанного товара на склад. Затем недельный план разбивается по дням. Такая разбивка проводится на основании рассчитанных статистическим методом коэффициентов распределения продаж по дням недели. Скользящее планирование в пределах квартала ведется с периодичностью в две недели.

На практике это выглядит так. Перед началом каждого квартала каждый менеджер составляет планы продаж по группе своих клиентов. Затем планы менеджеров, входящих в состав одного департамента, суммируются, и формируются планы продаж по департаментам.

План на первый месяц планируемого квартала менеджеры составляют максимально точно, то есть, основываясь на заявках клиентов, устных договоренностях с ними, фактических данных за прошлые периоды (в том числе и соответствующие периоды прошлого года). Также анализируются текущие тенденции на рынке. На другие два месяца планируемого квартала планы корректируются. При их составлении менеджеры основываются преимущественно на статистических данных прошлых периодов и потенциале существующих покупателей.

По товарам группы А (приоритетным для компании по результатам проведенного ABC-анализа), которые планируются точно и детально, целесообразно проводить план-фактный анализ отклонений. Анализ выполнения месячных планов можно вести по форме, приведенной в табл. 1.

Подобный анализ необходим менеджеру для более точной корректировки планов на следующий месяц. Возможны корректировки в зависимости от ситуации:

• Перенос заказов с анализируемого месяца на следующий — включение перенесенных заказов в план следующего месяца (если иное не оговорено с покупателем).
• Перенос заказа со следующих месяцев на анализируемый — исключение заказа из планов последующих месяцев.
• Отказ от заказа текущего месяца — не требует корректировок планов последующих месяцев.
• Непоставка заказа покупателю в анализируемом месяце (и если не произошел отказ от заказа — см. пред. пункт) — включение заказа в план следующего месяца (если иное не оговорено с покупателем).
• Отклонения от факта за счет колебания спроса на товар — корректировка последующих планов динамики колебания спроса, если не известна иная информация, например, что колебание вызвано временными макроэкономическими процессами.

Скользящее понедельное планирование

Для оперативного планирования денежного потока (Cash Flow) целесообразно разбивать понедельные планы по дням. Такая разбивка ведется сугубо статистическим методом. То есть каждому дню присваивается значение в долях единицы, характеризующее вероятность продажи именно в этот день. Сумма вероятностей по всем дням недели должна равняться единице.

Табл.1. Анализ выполнения планов по продажам за период________по менеджеру________

Покупатель

Продукт

Продажи, кг

Продажи, грн

Отклонения, %

План

Факт

Отклонени

План

Факт

Отклонени

За счет переноса заказов

За счет отказа от заказов

За счет непостаки товаров от поставщиков

За счет колебания спроса

По другим причинам

по кг

по грн

по кг

по грн

по кг

по грн

по кг

по грн

по кг

по грн

Расчет этих вероятностей может вестись по методу скользящего среднего. При расчете среднего значения долей продаж по дням недели анализируются фактические значения долей за несколько прошедших отчетных недель. Эти данные усредняются, и среднее значение принимается как прогноз для разбивки плановой недели по дням. Пересчет этих показателей целесообразно вести каждые две недели, поскольку именно по истечении такого периода пересматриваются недельные планы. Для товаров, динамика продаж которых носит ярко выраженный сезонный характер, целесообразно коэффициенты рассчитывать не по предыдущим фактическим периодам, а по аналогичным периодам прошлого года. Это позволит учесть соответствующую данному периоду сезонность.

На основании плана продаж формируется план доходов от продажи продукции. Менеджеры вносят плановые объемы продаж по каждой отдельной отгрузке в натуральных показателях в плановые спецификации учетной системы. Также в спецификации они указывают отпускные цены. На основании этих данных автоматически рассчитывается сумма сделки в денежном выражении. Доход от сделки отображается по той же неделе, в которой планируется отгрузка покупателю. Таким образом, формируется понедельный бюджет доходов от реализации продукции (табл. 2)

Табл.2. Бюджет доходов от реализации продукции

№	Менеджер/ департамент	Продукт	Покупатель	Плановая отпускная цена	1 -й месяц квартала (по неделям)						2-й месяц						3-й месяц						Итого за квартал
					1	2	3	4	5	Всего	1	2	3	4	5	Всего	1	2	3	4	5	Всего

Для формирования бюджета доходов и расходов необходимо отображать затраты, связанные с закупкой продукции, которую планируется реализовать (табл. 3). В форме бюджета затрат по каждой отгрузке также указываются плановые затраты, связанные с доставкой данного товара от производителя к покупателю. Эти затраты рассчитываются как произведение планового среднего тарифа на доставку и планового количества отгружаемой продукции.

Табл.3. Бюджет расходов на закупку реализуемой продукции

№	Менеджер/департатмент	Продукт	Покупатель	Списание остатков	Статья затрат (закупка ТЗР)	Плановая закупочная цена/ ср. тариф ТЗР	1-й месяц квартала (по неделям)						2-й месяц						3-й месяц						Итого за квартал
							1	2	3	4	5	Всего	1	2	3	4	5	Всего	1	2	3	4	5	Всего

В столбце «Списание из остатков» указывается сумма, которая списывается из остатков продукта на начало периода. В столбце «Статья затрат» ставится либо «Закупка», если отображается закупочная стоимость реализуемой продукции, либо «ТЗР», если отображаются затраты, связанные с доставкой реализуемой продукции к месту ее забора покупателем. В столбце «Плановая закупочная цена/ Средний тариф ТЗР» указывается либо цена, по которой планируется закупать продукцию у поставщика в плановом периоде, если по полю «Статья затрат» стоит «Закупка», либо средний плановый тариф на доставку наименования продукции, если в поле «Статья затрат» стоит «ТЗР». По строкам разделяются затраты на закупку и доставку продукции, то есть по каждой отгрузке продукции будут две строки — затраты на закупку и доставку.

На основании описанных бюджетов доходов и расходов формируются сводные бюджеты доходов и расходов (БДР) с группировкой по отдельным продуктам, департаментам, поставщикам и покупателям.

На основании плана продаж формируется план денежных поступлений за реализованную продукцию. Поскольку с каждым покупателем составляются индивидуальные условия сотрудничества, сроки оплаты будут также отличаться.

Теоретически, срок поступления денежных средств от покупателя за отгруженную ему продукцию наступает через установленный по договору период отсрочки платежа после момента отгрузки товара. Но фактически каждый покупатель по-разному придерживается платежной дисциплины и оплачивает продукцию либо раньше, либо позже установленного срока. Для определения реальной величины отсрочки платежа используется такой показатель, как период оборота дебиторской задолженности (ДЗ). Он учитывает темпы погашения покупателем своей задолженности в зависимости от суммы отгруженной продукции.

Понедельный план продаж в соответствии с рассчитанными дневными коэффициентами разбивается на подневной план продаж. Именно подневной план продаж служит для формирования плана поступления денежных средств. Исходя из рассчитанных периодов оборота ДЗ по каждому покупателю и внесенных менеджерами данных по плану продаж продукции, которые разбиты по дням, рассчитываются даты и суммы денежных поступлений. Эти данные заносятся в план денежных поступлений. План формируется с разбивкой по дням недели. Группировка может вестись также и понедельно (табл. 4).

Табл.4. План денежных поступлении за реализованную продукцию

№	Менеджер/департамент	Продукт	Покупатель	Статья поступлений (реализация, погашение задолженности)	Период оборота ДЗ	1-й месяц квартала (по неделям)						2-й месяц						3-й месяц						Итого за квартал
						1	2	3	4	5	Всего	1	2	3	4	5	Всего	1	2	3	4	5	Всего

Для формирования бюджета движения денежных средств необходимо также отображать выплаты, связанные с новыми закупками продукции, которую планируется реализовать, а также погашение задолженности за продукцию, реализованную в прошлые периоды либо находящуюся на складах. Кроме того, выделены следующие три вида операций, по которым предполагаются выплаты, связанные с реализацией продукции:

• Закупка продукции для обеспечения плановых продаж.
• Пополнение остатков для достижения необходимого их уровня на конец планового периода.
• Погашение задолженности прошлых периодов перед поставщиками продукции.

Форма плана денежных выплат приведена в табл. 5.

Табл.5. План денежных выплат за закупленную продукцию

№	Менеджер/департамент	Продукт	Покупатель	Статья поступлений (закупка, погашение задолженности)	Отсрочка платежа по договору (дней)	1-й месяц квартала (по неделям)						2-й месяц						3-й месяц						Итого за квартал
						1	2	3	4	5	Всего	1	2	3	4	5	Всего	1	2	3	4	5	Всего

В столбце «Статья выплат» ставится либо «Закупка», если отображается выплата за планируемую к закупке продукцию, либо «Пополнение остатков», если отображаются платежи, связанные с оплатой продукции для пополнения норматива складских запасов, либо «Погашение задолженности», если оплачивается задолженность прошлых периодов перед поставщиками (как просроченная, так и по сроку).

В столбце «Отсрочка платежа по договору» указывается отсрочка оплаты от момента забора товара у поставщика в днях. Если по поставщику существует определенный кредитный лимит, превышение которого делает невозможными дальнейшие отгрузки от поставщика, несмотря на то, что нет просроченной кредиторской задолженности по нему, то оплата должна производиться по мере достижения такого лимита. Этот механизм должен быть реализован в учетной системе. Согласно начальной задолженности, плану закупок и плану погашения задолженности, должна суммироваться остаточная кредиторская задолженность перед отдельным поставщиком на начало каждого дня (недели) в плане. Если эта сумма превышает кредитный лимит, то сумма превышения должна автоматически быть внесена в план оплат предыдущего дня.

Бюджет движения денежных средств аналогично БДР формируется в разрезе продуктов, департаментов, поставщиков и покупателей.