Работать без потерь

Лисичанский пивоваренный завод «Лиспи» по объему выпуска продукции занимает пятое место среди ведущих украинских пивных групп. Основные рынки сбыта находятся в Луганской, Донецкой, Днепропетровской, Харьковской и Запорожской областях. Предприятие было запущено в 1972 году, в 1994-м - приватизировано и преобразовано в закрытое акционерное общество. В 2003 году группа, возглавляемая компанией Dragon Capital, приобрела контрольный пакет акций завода и инициировала его стратегическую реструктуризацию, включающую реструктуризацию систем бюджетирования. О том, кок она проводилась и с какими трудностями при этом столкнулось предприятие, рассказывает председатель правления ЗАО Александр ЧУЕВ

- С чего началась работа по реструктуризации и какую роль в этом процессе сыграло бюджетное планирование?

- Следует отметить, что группа приобрела завод в не самые лучшие для него времена. В 2003 году объем производства и продаж упал практически до 50% мощности предприятия, доля его рынка сократилась. Пивоварня вытеснялась с рынка в результате агрессивной маркетинговой политики главных игроков, направленной на расширение рынков сбыта. Кроме того, в области находится основной региональный конкурент «Лиспи» - Луганский пивзавод, который работает в том же ценовом сегменте, входит в группу «Сармат» и, соответственно, имеет поддержку группы. Завод удерживался на плаву преимущественно за счет того, что работал в своей ценовой нише, предлагая недорогую продукцию, но долго так продолжаться не могло. Мы разработали план его стратегической реструктуризации, рассчитанный на пять лет и включающий, в том числе, реорганизацию и совершенствование системы управления. По нашему опыту, бюджетное планирование и контроль являются одними из составных частей управленческой технологии, которая позволяет не только наладить управление всеми подразделениями предприятия, но и помогает вывести его на более высокий качественный уровень. Поэтому, совершенствуя систему управления, мы внедрили и систему бюджетного планирования и контроля.

— Что включал в себя план реструктуризации?

— Мы затронули следующие направления: реорганизацию, оптимизацию каналов распространения продукции - построение системы сбыта, созданий системы управления финансами; совершенствование технологии производства продукции; модернизацию и расширение производства. Создавая систему управления финансами, мы реализовали мероприятия по трем направлениям: разработка методологий управленческого учета, бюджетного планирования и контроля; организационные изменения; внедрение информационных систем. В рамках организационных изменений мы реорганизовали бухгалтерию — выделили группы бухгалтерского и налогового учета и создали с нуля финансовую службу, которая занимается всеми финансовыми функциями: привлечением краткосрочного финансирования, плановым и фактическим коэффициентным анализом, управлением доходами и расходами, планированием деятельности, управлением денежными потоками, затратами, управленческой отчетностью.

— Что дала вам эта система?

— То, что мы можем эффективно управлять операционным и финансовым циклом, затратами и потерями, «узким» местом производства (коим являются ограниченные мощности). На сегодняшний день создана система стратегически ориентированного бюджетирования, которую мы рассматриваем как первый этап внедрения сбалансированной системы показателей. PlanDesigner позволяет это сделать, и в недалеком будущем мы планируем реализовать задуманное до конца.

— Расскажите подробнее, что собой представляет созданная в компании бюджетная модель?

— Фактически наша бюджетная модель состоит из пяти групп бюджетных моделей: годового планирования; текущего перепланирования; фактических данных; план-фактных отклонений (ПФО) и группы моделей ретроспективного хранения данных. Годовой план мы разрабатываем и утверждаем в конце года. Этот план хранится в модели «ретроспектива», и никто не имеет права вносить в него изменения. Перед началом каждого месяца у нас есть возможность уточнить данные годового плана с учетом изменений текущей ситуации. Оперативное планирование базируется на данных годового плана с внесением корректировок по факторам, по которым произошли отклонения от плана. Текущий план также утверждается и передается на хранение в группу моделей «ретроспектива». Утвержденный месячный план — так же, как и годовой — никто не имеет права изменять. Хранящиеся в группе моделей утвержденные годовой и текущие планы используются для анализа план-факт-отклонения и принятия как оперативных, так и стратегических решений. Аналитические показатели рассматриваем как плановые, так и фактические. В такой модели обеспечивается преемственность стратегических, среднесрочных и краткосрочных планов, возможность анализа отклонений как стратегических, так и операционных. Каждая группа моделей (годового, текущего, фактического отклонений) содержит 18 бюджетных -моделей, начиная от моделей операционных бюджетов - «Бюджета продаж», «Маркетинговых расходов», «Плана производства» и заканчивая финансовыми бюджетами «Прибылей» и "Убытков», «Движения денежных средств».

— Какие преимущества вы получили?

— Как упоминалось выше, первое направление нашей реструктуризации - создание системы сбыта. По этому направлению с помощью данной модели мы осуществляем разработку и контроль планов продаж по регионам, торговым маркам и упаковкам. Легко и быстро мы можем получить детализацию планирования и контроля по регионам, ведя основных дистрибьюторов и оптовиков, продажи по которым мы хотели бы планировать и анализировать. В момент принятия решения о выходе на новый рынок или о выводе на рынок новой торговой марки наши аналитики в течение нескольких минут могут изменить существующую бюджетную модель, добавив в нее новый регион, новую продукцию. В рамках новой стратегии продаж нами разработана политика скидок, которая предусматривает ежемесячное изменение размера скидки дистрибьютора и оптовика в зависимости от выполнения ими не только плана продаж, но и погашения дебиторской задолженности и других параметров. Для оперативного контроля план-факт-отклонение мы устанавливаем в бюджетной модели автоматическую проверку условий выполнения плановых показателей.

— Вы говорили о системах продаж. Как вы управляете ими через бюджетную модель?

— Мы можем проигрывать различные сценарии комбинаций продаж продукции в различной упаковке. Учитывая ограниченные производственные мощности, это нам позволяет оптимизировать портфель продукции, максимизируя при этом как объем продаж по заданному целевому стратегическому показателю (к примеру, продукция в бутылке), так и прибыль. Механизм сценарного планирования в режиме текущего планирования позволяет гибко реагировать на изменение рыночных условий. К примеру, в начале этого года мы планировали трижды повысить цены реализации, в реальности же ситуация изменялась более динамично, и мы провели четыре повышения. Принимая такое решение, необходимо просчитать его последствия.

— А как происходит управление производством?

— Огромное значение для нас имеет управление затратами и планирование производства - две задачи, которые, как мы считаем, очень взаимосвязаны. Основная специфика пивного производства - это длительный производственный цикл. Для выпуска готовой продукции некоторых сортов в текущем месяце запуск производственного процесса должен начаться в предыдущем.. Естественно, потребление ресурсов также начинается на месяц раньше. Excel-модель, которую мы использовали при планировании в прошлом и в начале этого года, очень сильно упрощала действительность. В нее был заложен только выпуск готовой продукции, не было попередельного планирования, учета длительности производственного цикла. В связи с этим, планируя в начале года, мы, к примеру, не видели, что в отдельные периоды у нас возникнет дефицит основного сырья. Новая бюджетная модель с возможностью попередельного планирования сразу позволила увидеть, что может возникнуть нехватка основного сырья, связанная со сдвигом производственного цикла. Попередельное планирование стало возможным благодаря тому, что при разработке новой бюджетной модели консультанты разработали методику производственного планирования, учитывающую специфику нашего производства - длительный цикл. В настоящий момент в бюджетной модели план производства рассчитывается по всем переделам, начиная с переделов выпуска готовой продукции обратным расчетом с учетом производственных потерь на каждом переделе.

— Как вы управляете затратами?

— В решении задачи управления затратами уже на этапе тестирования новая бюджетная модель помогла нам увидеть необходимость приведения в порядок нормативов и изменения учетной политики предприятия. Для промышленного предприятия нашей отрасли большое значение имеет нормирование вложения прямых материалов. До внедрения модели нормативы у нас представляли собой нормы расхода сырья и материалов на готовую продукцию с учетом непонятно каким образом выведенных потерь на всех участках производственного процесса. В конечном итоге не было возможности контролировать потери, которые составляли значительный процент себестоимости. В настоящее время мы получили возможность планировать и учитывать по нормам, приводим их к нормам вложения на каждом переделе и отдельному нормированию и учету потерь. Следующая возможность в управлении затратами, которую мы получили с внедрением новой бюджетной системы, - это четкое распределение по видам продукции и упаковкам не только производственных затрат (что очень важно), но и затрат на сбыт, доставку и хранение. В нашей отрасли различное торговое оборудование, которое мы предоставляем в торговую сеть, предназначено для продукции в различной упаковке. Поэтому совершенно недопустимо относить затраты на обслуживание КЕГового оборудования в торговой сети на продукцию в бутылках и ПЭТ и наоборот — холодильников на КЕГовую продукцию. При наличии на предприятии «узкого» места - ограниченных производственных мощностей - четкая картина себестоимости продукции по торговым маркам и упаковкам и возможности сценарного планирования позволяют нам одновременно достичь нескольких стратегических целей: максимизировать выпуск продукции, прибыль, и достичь стратегических маркетинговых целей. Наши аналитики теперь не занимаются рутинной борьбой с Excel, а действительно экономическим анализом. Сопоставление плановой и фактической себестоимости и анализ причин отклонений в кратчайшие сроки предоставляет значительный ресурс повышения эффективности.

— Как вы оцениваете эффективность данной системы?

— С помощью новой бюджетной системы мы смогли решить большое количество задач. Это такие задачи, как управление затратами, планирование производства, учет инфляции, оперативное перепланирования при измене­нии налогов и тарифов, управление дебиторской и кредиторской задолженностями, планирование кредитов. К примеру, в этом году в момент изменения акциза и цен на воду мы еще планировали с помощью Excel. Внесение изменений в планы потребовало значительного времени. Сейчас - это изменение одной цифры, нажатие одной кнопки и секундный пересчет. Если нам понадобится при планировании управлять валютными рисками - учитывать курсы валют для отражения обесценивания или укрепления гривни и принятия решений по управлению дебиторской и кредиторской задолженностями, мы сможем это сделать очень легко и быстро.