Консультационный проект без риска. Как достичь желаемого и обойтись без ошибок

Статья посвящена возможности снижения рисков, которые испытывают и консультант, и его клиент в ходе выполнения консультационного проекта. Авторы не претендуют на всеобъемлющий обзор негативных факторов и тенденций, которые могут возникнуть в проектах, но постараются осветить наиболее частые и значительные из них. Цель данной статьи - лучше понять риски, которые эти факторы провоцируют, и дать наиболее общие рекомендации по снижению рисков.

ЗАЧЕМ НУЖЕН КОНСУЛЬТАНТ

Если сформулировать, зачем, собственно, предприятия привлекают консультантов, то наиболее общим определением окажется следующее: для осуществления или поддержки изменений, приводящих к улучшению результатов деятельности предприятий. Изменения, какими бы незначительными они ни были и насколько локальную область они не затрагивали, можно представить как некоторый проект, требующий затрат времени, денег и усилий. Если усилия и ответственность, затрачиваемые на проект, предприятие готово поделить с консультантами, то такой проект становится консультационным.

В целом к сфере консалтинга можно отнести широкую гамму деловых услуг. Так, можно говорить о консультациях в области юриспруденции, как о правовом консалтинге, о внедрении автоматизированных систем, как об информационном консалтинге и т.п. В то же время понятно, что крупные, комплексные проекты не обходятся без участия консультантов самых различных направлений. Для описания таких случаев, будем говорить о наличии среди консультантов генерального подрядчика и субподрядчиков, а всех вместе их будем называть соисполнителями1.

Успех такого масштабного мероприятия, каким является консультационный проект, подвержен разнообразным рискам. И их рассмотрение представляется нам достаточно актуальной темой: во-первых, в силу того, что консалтинг становится нормой в хозяйственной жизни предприятий; во-вторых, потому что, несмотря на развитие консультационной деятельности, до сих пор ощущается дефицит информационных и аналитических материалов по данной тематике. В большинстве случаев заказчик может судить о качестве выполняемых консультантами работ только по материалам рекламного характера. В то же время судить о намерениях, опыте и добросовестности самого заказчика привлекаемый консультант может только по косвенным признакам. Все это и порождает области вероятного действия неблагоприятных факторов и нежелательных событий.

В самом общем виде риск - это наличие вероятности наступления неблагоприятных событий и действия неблагоприятных факторов, способных отрицательно повлиять на достижение цели.

Если проанализировать влияние рисков на исход проекта, то получится всего три результирующих фактора: качество реализации, сроки и стоимость проекта. Если происходит хотя бы одно из неблагоприятных событий, риск наступления которого не предусмотрен и не "застрахован" в проектной документации и действиях участников проекта, то это событие в какой-либо комбинации отразится на результирующих факторах. Либо сроки сдвинутся, либо дорого обойдется, либо результаты проекта не будут соответствовать поставленным задачам, а значит, проект провален.

КАЧЕСТВО И КАК С НИМ НЕ БОРОТЬСЯ

Качество является наиболее важным критерием, определяющим эффективность тех изменений, на которые направлен консультационный проект. Среди факторов, способных так или иначе повлиять на качество, хочется особенно отметить:

• высокую квалификацию команды консультантов (соисполнителей);
• достаточный опыт менеджера проекта;
• эффективность координации рабочей группы в процессе выполнения проекта;
• понимание сотрудниками предприятия целей проекта;
• адекватность ожиданий заказчика;
• эффективность взаимодействия консультантов и персонала компании заказчика.

Собственно качество выполнения консультационных проектов целиком и полностью зависит от рабочей группы. Решающую роль здесь играет личность менеджера проекта, ведь в самом начале проекта ему предстоит собрать вокруг себя команду людей, которые будут не просто исполнять свои обязанности, но "чувствовать" проект и делать его с интересом. И именно на менеджера ляжет ответственность за общий результат проекта. Так, в рабочей группе могут быть собраны высококлассные специалисты, но если между ними не налажено взаимопонимание, то состыковать этапы, выполненные разными людьми (группами людей), становится очень непросто. Однако для опытного менеджера это не должно составлять непреодолимой трудности. Существует набор методов по координации действий рабочей группы - формализация рабочих заданий, планирование работ, структурирование будущих отчетных материалов и т.п.

На первый взгляд, это не выглядит очевидным, но качество выполнения работ сильно зависит от специалистов, участвующих в проекте со стороны заказчика. Первое, с чем приходится сталкиваться консультанту, - это понимание целей консалтинга конкретными специалистами отделов, участвующих в проекте, - у каждого оно свое. Причем это более всего касается структурных подразделений, в которых внедряемое управленческое решение не предусматривает кардинальных изменений. Во-первых, сотрудникам таких подразделений бывает непонятно, зачем все это происходит, если в подразделении и так все работает хорошо. Во-вторых, с их точки зрения, какой особенный смысл в том, чтобы регламентировать несколькими документами и так осуществляемую деятельность? Как правило, общее понимание идеи присутствует только у руководства. Результатом подобной позиции является не предоставление или же неполное предоставление информации на уровне подразделений о процессах, составляющих модель деятельности. Складывается ситуация, когда большой опыт работы сотрудников перерастает в убежденность в исчерпывающих знаниях о своей компании в целом. Такое "позиционирование" зачастую ведет к открытому саботажу изменений или к необходимости долгих согласований и разъяснительных бесед.

Разумеется, неполное предоставление информации негативно влияет на качество регламентных и нормативных документов, описывающих взаимодействие вовлеченных в проект и "неохваченных" проектом структурных подразделений.

СЛИШКОМ ПОЗДНО - ТОЖЕ СРОК

Можно с достаточной уверенностью утверждать, что лишь незначительное число проектов завершаются в срок. Отставание от плана, несогласованные документы, а также сотрудники заказчика, зачастую открыто препятствующие деятельности консультантов, - самые распространенные "ночные кошмары" менеджеров проектов.

Существует несколько ключевых моментов, вызывающих затягивание сроков по вине консультанта. Им стоит уделить достаточное внимание еще на стадии планирования проекта:

• отсутствие взаимодействия с заказчиком, с одной стороны, и непонимание необходимости взаимодействия с консультантом, с другой;
• отсутствие процедуры проведения согласований, доработок и принятия работ;
• неспособность согласовывать коррективы внутри компании заказчика;
• неправильное определение объема, состава и последовательности работ;
• использование непроверенных/ неизученных методологий;
• непоследовательность действий (неспособность принять результаты и следовать рекомендациям).

На стадии предпроектного исследования исполнителем могут быть неправильно сформулированы или не в полной мере осознаны реальные потребности заказчика. Зачастую сбор первичных данных осуществляют специалисты невысокой квалификации. Такая организация работ позволяет снизить стоимость предпроектного этапа, но именно этот подход скрывает риск, что в отсутствие четкой методологии его проведения даже адаптированные к конкретному предприятию опросные листы, могут не охватить некоторые существенные вопросы. Анализ собранной информации проводят консультанты более высокой квалификации, но потери информации при первичном сборе не могут быть компенсированы даже их опытом и профессионализмом. Чтобы исключить подобный риск, необходим тесный контакт с персоналом заказчика для конкретизации полученной информации и четкой и ясной формулировки целей проекта в дальнейшем.

Немаловажным является также закрепление процедур согласования, доработок и принятия выполненных работ со стороны как консультанта, так и заказчика. На первый взгляд, ограничение количества дней, выделенных на согласования, кажется лишней строгостью. На деле же бесконечные доработки и "переосмысления" принципиально не улучшают достигнутого результата, однако требуют времени. В данном случае весьма уместно руководителям проекта от обеих заинтересованных сторон помнить поговорку, "что лучшее - враг хорошего". Иначе проект может значительно затянуться в борьбе за "идеальное" качество.

Одной из самых распространенных ошибок исполнителей при составлении плана-графика работ является неправильный расчет объема работ. В самом деле, со 100%-ной точностью невозможно определить трудоемкость всех работ, даже если они выполнялись ранее. Каждый проект уникален, поэтому применение готовых сценариев и проверенных решений часто оказывается неэффективным. Никто не поручится, что именно в четверг на совещании в 9 часов найдется гениальное решение ключевой проблемы и на это уйдет ровно 4 часа. Как правило, от 30 до 60% всего времени проекта приходится только на разработку. Трудоемкость технических работ можно прогнозировать довольно точно, а вот трудоемкость "рождения идеи" подсчитать невозможно.

Срок работ также неразрывно связан с используемой методологией. Консультационные проекты, как правило, не имеют четко закрепленной методологии. В ходе решения нетипичных комплексных задач могут возникать решения, в корне меняющие методологию или создающие новый подход. В таком случае под действием обстоятельств может произойти нарушение или, скорее, изменение логической последовательности выполнения работ и даже блоков работ. Когда такая методологическая работа происходит в процессе выполнения проекта, риск отставания существенно повышается. Часто в подобном процессе возникает необходимость коррекции результатов целых блоков уже завершенных работ в связи с принципиальными изменениями, вносимыми по ходу проекта. Разумеется, такая ситуация требует либо согласования изменения времени выполнения работ в контракте, либо сверхусилий от консультанта.

"НЕ ТОРГУЙСЯ, НЕ СКУПИСЬ?"

Последней из рассматриваемых является группа факторов, влияющих на бюджет проекта:

• неверная оценка необходимых ресурсов;
• изменяемость проекта (постоянные изменения, инициируемые заказчиком, выражающиеся в дополнительных трудозатратах).

Зачастую развитие и само существование проекта упирается именно в бюджетные ограничения. Проект на завершающем этапе уже разительно отличается от того, каким он представлялся в самом начале, когда планировался бюджет. Не потому, что на этапе планирования был занижен объем необходимых финансовых ресурсов, хотя бывает, что дело обстоит именно так2, а потому, что все изменения и корректировки, происходящие в процессе реализации проекта, находят свое отражение в составе работ и трудоемкости.

В ходе реализации проекта становится более понятным, что делается, для чего и как нужно делать дальше, чтобы проект развивался и в конечном итоге достиг намеченной цели. Изменения, инициируемые как консультантом в процессе поиска оптимального решения, так и заказчиком, также в стремлении повысить эффективность деятельности предприятия, выражаются в дополнительных трудозатратах. В итоге дополнительные трудозатраты превращаются в ощутимое превышение бюджетного ограничения. Стоимость проекта растет, в то время как его цена закреплена контрактными документами. Данная ситуация может быть воспринята сторонами как "допустимое превышение бюджета рабочего времени проекта" и не станет камнем преткновения. Но, когда объем дополнительных трудозатрат составляет значительную часть начального бюджета, тут уже сторонам лучше вернуться за стол переговоров, в противном случае проект рискует быть прекращенным.

ГДЕ "СОЛОМКУ ПОДЛОЖИТЬ"

Мы определили три группы параметров проекта, результирующих действие факторов влияния. Какие же действия могут и должны предпринять участники проекта, для того чтобы достичь приемлемого результата. Очевидно, что работа по ограничению рисков должна начинаться еще до осуществления проекта, в момент его разработки и оформления контрактной документации. Но и в ходе проекта и консультант, и заказчик должны сделать еще очень многое.

Основные действия, позволяющие снизить риски консультационного проекта, можно подразделить на следующие группы:

• обеспечение правовых аспектов снижения риска, предполагающих описание в контрактной документации возможных спорных ситуаций, а также в явном виде оговаривающих интересы сторон в отношении работ;
• организационные аспекты, предполагающие эффективное управление ходом работ;
• технологические аспекты - обеспечение работ соответствующей методико-технологической и технической базой.

Мы также разделяем аспекты действий по снижению рисков на действия консультантов и действия заказчиков (см. таблицу). Однако необходимо в данном контексте отметить, что правовые аспекты в силу специфики имеют обоюдную направленность и (в идеале) обеспечивают равенство сторон, заключающих сделку относительно консультационного проекта. В то же время организационные аспекты касаются в большей мере консультантов (что и понятно, работы в первую очередь выполняют они), а технологические касаются заказчика только в части технического обеспечения работ, да и то только в случаях, когда это предусмотрено соответствующими положениями контракта.

Наименование риска	Качество	Сроки	Бюджет	Ответственная сторона	Аспект снижения
Отсутствие взаимосвязи между действиями разных служб консультанта при подготовке проекта	+++			Исполнитель	Организационный
Отсутствие договора или предоплаты, покрывающей этот риск.	+++	+++	+++	Исполнитель	Организационный
Недостаточная квалификация консультантов (соисполнителей)	+++		+	Исполнитель	Организационный
Отсутствие в договоре положений, четко определяющих состав и результаты работ	+++	+	+	Исполнитель	Организационный
Отсутствие в договоре положений, четко определяющих сроки и бюджет работ	+	+++	+++	Исполнитель	Правовой
Отсутствие согласованного графика платежей	+	+++	+	Исполнитель	Правовой
Неэффективная координация рабочей группы в процессе выполнения проекта	+++	++	+	Исполнитель	Правовой
Отсутствие в договоре положений об охране авторских прав консультантов	+++			Исполнитель	Правовой
Отсутствие в договоре положений, охраняющих коммерческую тайну заказчика	+++			Заказчик	Правовой
Недостаточный опыт менеджера проекта по ведению проектов	++			Исполнитель	Организационный
Отсутствие регламента взаимодействия между исполнителями	++	+++		Исполнитель	Правовой
Отсутствие ответственного исполнителя в комплексном проекте	++	++		Заказчик	Правовой
Различное понимание сотрудниками подразделений целей консультационного проекта	++	++		Заказчик	Организационный
Завышенные ожидания заказчика	++			Заказчик	Правовой
Непредоставление/ неполное предоставление исходной информации, отсутствие регламента предоставления информации	++	+++		Заказчик	Правовой
Отсутствие взаимодействия с заказчиком, с одной стороны, и непони- мание необходимости взаимодействия с консультантом, с другой стороны	+	+++		Исполнитель	Правовой
Отсутствие процедуры проведения согласований, доработок и принятия работ	+	+++		Исполнитель	Правовой
Неспособность согласовывать коррективы внутри компании заказчика	++	+++		Заказчик	Организационный
Неправильное определение объема, состава и последовательности работ		+++	+	Исполнитель	Организационный
Использование непроверенных/неизученных методологий		++	++	Исполнитель	Технологический
Отсутствие необходимой технической базы	+	++	+	Исполнитель	Технологический
Непоследовательность в действиях (неспособность принять результаты и следовать рекомендациям)	+++	+		Заказчик	Организационный
Неверная оценка необходимых финансовых ресурсов	++	++	+++	Исполнитель	Организационный
Изменяемость проекта (постоянные изменения, инициируемые заказчиком, выражающиеся в дополнительных трудозатратах)	++	++	+++	Заказчик	Правовой

Мы ни коим образом не претендуем на то, что наш список "соломки", которую необходимо подложить при заключении консультационного контракта и собственно проведении консультационного проекта, исчерпывающий. Но если мы смогли помочь кому-либо разрешить сомнения и дали отправную точку для собственных решений, то можем считать цель данной статьи достигнутой.