Управленческий учет для Генерального Директора

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Зачем нужен управленческий учет
• На что при разработке системы управленческого учета обратить внимание лично Генеральному Директору, а что поручить финансовой службе
• Как контролировать данные управленческого учета
• Нужно ли автоматизировать управленческий учет

Также Вы прочитаете

Как директор фирмы «1С» оценивает эффективность системы управленческого учета

Необходимость принятия управленческих решений, связанных с функционированием и развитием бизнеса, рано или поздно заставляет Генерального Директора задуматься о создании такой системы учета и от четности, которая позволила бы ему без проблем и, желательно, не покидая кабинета, решать несколько задач:

• получать необходимую для принятия стратегических решений информацию о своем бизнесе в финансовых и натуральных показателях;
• следить за финансовыми последствиями управленческих решений;
• наблюдать за эффективностью деятельности как всего предприятия, так и каждого структурного подразделения, а в некоторых случаях оценивать и эффективность отдельных операций.

Позволю себе сказать, что управленческий учет – это всего-навсего развернутая система учета и обработки информации, включающая в себя некоторые элементы математического анализа.

В отличие от финансового (бухгалтерского) учета, который ведется на предприятиях в соответствии с законодательством, управленческий учет служит исключительно для принятия управленческих решений. Преимущества системы управленческого учета следующие:

• она написана конкретно «под предприятие»;
• система гибкая и при необходимости легко адаптируется к новым процессам, возникающим в рамках осуществления основной деятельности;
• она включает в себя как натуральные, так и финансовые показатели;
• при должном внедрении системы все принципы учета понятны сотрудникам и руководителям структурных подразделений, а промежуточная отчетность используется ими для более эффективного решения повседневных задач.

Евгений Кабанов Генеральный Директор группы компаний «Кубаньагропрод», Краснодарский край

Чтобы понять, для чего Вам нужен управленческий учет, необходимо обозначить цели, которые Вы перед собой ставите, и задачи, которые намерены решить. Акционеры компании, включая меня, решают стратегические вопросы, и мы хотим видеть результаты десятилетней деятельности на рынке. Ключевой показатель для акционеров – стоимость компании. Если говорить о методике измерения данного показателя, то в первую очередь необходимо понимать, что алгоритм вычисления стоимости частной (непубличной) компании весьма отличается от способа расчета стоимости компании, акции которой котируются на фондовом рынке. Кроме того, на стоимость частной компании значительно влияют отраслевые факторы. В нашем случае величина стоимости холдинга зависит также от абсолютных и относительных показателей объема продаж, чистой прибыли, финансового «рычага» и запаса финансовой прочности. Особое внимание мы обращаем на учет себестоимости переработки, иначе говоря, на производительность труда. При прочих равных условиях именно этот показатель будет определять победителя в конкурентной борьбе. Большое значение придаем нефинансовым показателям, таким как число покупателей за период (месяц, квартал, год), клиентская структура, покупательская активность, а также показателям, связанным с количественными и качественными оценками персонала, и динамическим показателям. Эти данные можно получить только из управленческого учета.

Сейчас в нашей компании информация в систему управленческого учета поступает частично из автоматизированного бухгалтерского учета, а частично формируется и анализируется в Microsoft Excel. Для того чтобы избежать организационных проблем, неудобств со сбором, обработкой и анализом информации, в конце 2005 года мы приняли решение о полной автоматизации системы управленческого учета на наших предприятиях.

Характерным мне представляется пример компании Enron. Как известно, инвесторы и кредиторы этой организации потеряли деньги во многом потому, что зачастую все внимание обращали на финансовую отчетность и за цифрами не увидели других, не менее важных показателей, которые отражают динамику развития бизнеса.

Внедрение управленческого учета полезно как для малых, так и для больших предприятий. Разнятся лишь массивы данных и конечные показатели – принципы остаются едиными. Согласитесь, что статистику продаж, оборачиваемость, длину финансового цикла по каждому товару в разрезе контрагентов, время прохождения цепочки поставок и так далее Генеральные Директора компаний и начальники отделов продаж анализируют одинаково. Отличие состоит в том, что, принимая решение о товарах, на которые нужно сделать ставку, в крупной компании будут выбирать из 10 000 позиций, а в малой – из 100. Но неправильный выбор повлечет неприятные последствия для обеих.

Управленческий учет: российские особенности

Управленческий учет – система сбора и группировки финансовой и нефинансовой информации, на основе которой менеджеры принимают решения для достижения целей организации (определение из книги Чарлза Хорнгрена, Джорджа Фостера и Шриканта Датара «Управленческий учет»).

Общепризнанный гуру в области управленческого учета Колин Друри в книге «Управленческий учет для бизнес-решений» определяет управленческий учет как предоставление руководителям организации «информации, на основе которой они могут обоснованно принимать решения и повышать эффективность и производительность текущих операций. Информация по управленческому учету позволяет измерять экономические показатели операционных структур организации, действующих децентрализованно, таких как ее отдельные подразделения, цехи и отделы. Управленческая отчетность является в полной мере факультативной, то есть такая информация готовится только в том случае, если предполагается, что выгоды от нее будут выше расходов на ее подготовку».

По мнению Светланы Николаевой и Сергея Шебека, авторов книги «Управленческий учет. Легенды и мифы», управленческий учет – это «система управления организацией, предполагающая реализацию управленческих функций в отношении:

• совокупности процессов, составляющих деятельность организации;
• участвующих в процессах структурных единиц организации;
• используемых в процессах ресурсов;
• показателей, отражающих характеристики всех других категорий объектов управления, для достижения текущих и стратегических целей организации».

Долгое время в практике российских компаний управленческий учет воспринимался как «реальный учет, объективно отражающий операции компании» (см., в частности, статью: Божко П. Особенности управленческого учета на российских предприятиях // Финансовый директор. 2003. №2). Это было связано с тем, что еще лет пять назад большинство отечественных компаний использовали различные методы минимизации налогообложения. В этих целях создавались фиктивные организации, применялись схемы налогового планирования, некоторые операции не фиксировались в официальном учете. А для того чтобы собственники бизнеса и руководители предприятий видели всю картину бизнеса, велся управленческий учет. Как правило, в его основе лежали принципы, схожие с установленными для бухгалтерского учета, а более продвинутые компании за основу брали МСФО. Последний вариант наиболее наглядно демонстрирует противоречие в понимании управленческого учета в России и за рубежом, так как МСФО – это по определению финансовый учет, который, несмотря на свою прозрачность, не обеспечивает менеджмент компании всей необходимой для принятия управленческих решений информацией. В последнее время в силу изменения в России налогового климата и развития практики управленческого учета все больше отечественных компаний применяют управленческий учет в его классическом понимании.

Концепция системы управленческого учета базируется в первую очередь на пожеланиях Генерального Директора. Именно он определяет, какая информация ему необходима для анализа принимаемых решений. Если Генеральный Директор уделяет внимание показателям сбыта, его могут заинтересовать:

• рентабельность каждой позиции товара;
• сроки оборачиваемости товара;
• период пребывания товара в пути;
• сроки нахождения товара на складах;
• накладные расходы, связанные с территориальным перемещением товара.

Если руководителя больше интересуют финансы, он может потребовать предоставлять ему:

• данные о финансовой оборачиваемости реализуемых товаров и услуг;
• размеры выплат по заемным ресурсам;
• платежные характеристики контрагентов;
• себестоимость произведенных товаров и услуг;
• финансовый результат.

Практически по всем показателям (и производственным, и финансовым, и сбытовым) можно проследить полный цикл деятельности предприятия и понять, на каких этапах эффективность его работы высока, а какие процессы требуют доработки.

Марина Илларионова Директор по экономике ОАО «Промтрактор», Чебоксары

Для нашего Генерального Директора управленческий учет является инструментом, с помощью которого принимаются как тактические, так и стратегические решения. Управленческий учет на «Промтракторе» включает в себя более 1000 финансовых и нефинансовых показателей, позволяющих диагностировать «здоровье» как предприятия в целом, так и отдельных его «органов» с периодичностью, достаточной для принятия необходимых управленческих решений и корректирующих действий, если поступил сигнал о наличии проблем.

До прихода в 2002 году новой команды управленцев на предприятии фактически не существовало стратегии. При мощности 800 единиц продукции в год завод производил 200 тракторов. Генеральному Директору пришлось фактически с нуля создавать стратегию развития предприятия, а соответственно и учет, который позволил бы управлять компанией. Готовых решений не было. На базе стандартного бухучета, разрозненных аналитических программ по направлениям и системы бюджетирования к 2005 году была сконструирована своего рода «матрешка управленческого учета», обеспечивающая сбалансированную систему показателей и дающая возможность Генеральному Директору планировать и эффективно контролировать результаты деятельности предприятия и степень достижения стратегических целей. За это время из аутсайдеров предприятию удалось выйти в лидеры отечественного машиностроения, увеличив продажи в 3,5 раза, и практически на равных конкурировать на российском рынке с такими гигантами, как Caterpillar (США) и Komatsu (Япония). Показатели рентабельности продаж и EBITA компании существенно превышают средние по отрасли и сопоставимы с показателями таких лидеров, как Toyota.

Если в части бухгалтерского учета все регламентировано государством, то правила управленческого учета устанавливают в самой компании. Поэтапную технологию внедрения лучше поручить финансовому директору или финансово-экономической службе (см. Разработка системы управленческого учета в семь этапов). Генеральному Директору я бы рекомендовал проконтролировать решения следующих вопросов:

1. Что должен представлять собою результат?

2. Какие данные для этого нужны?

3. Кто отвечает за своевременное внесение данных в базу?

4. Как данные будут обрабатываться и интерпретироваться?

5. Как наладить и контролировать процесс?

6. Как автоматизировать управленческий учет?

Для успешной разработки системы управленческого учета на предприятии Вашей финансовой службе (при поддержке топ-менеджмента) рекомендуется:

1. Определить финансовую структуру предприятия путем выделения центров финансовой ответственности.
2. Разработать состав, содержание и формы управленческой отчетности.
3. Разработать классификатор управленческого учета.
4. Разработать методы управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.
5. Разработать управленческий план счетов и порядок отражения типовых хозяйственных операций.
6. Разработать внутренние положения и инструкции, регламентирующие ведение управленческого учета.
7. Провести соответствующие организационные изменения на предприятии.

(По материалам статьи А. Молвинского «Как разработать и внедрить систему управленческого учета на предприятии», опубликованной в журнале «Финансовый директор»)

Одни руководители предпочитают подробные формы отчетности, другие требуют, чтобы вся необходимая информация умещалась не более чем на одном листе формата А4. Генеральный Директор, выступающий заказчиком управленческого учета, имеет полное право предпочесть любой вариант, главное, чтобы он содержал всю необходимую для принятия решений информацию, позволял решать повседневные и стратегические проблемы.

Для достижения необходимого результата нужно определить, какие данные должны попадать в базу и где на предприятии (или за его стенами) их можно получить.

Если в бухгалтерской среде правят бал «бланки строгой отчетности», то в управленческую базу может попадать информация, близкая к экспертной оценке. То есть, например, срок оплаты по контракту может быть один, а срок оплаты, установленный в базе финансистом, – совершенно другой (так как он договорился об отсрочке, чтобы избежать уплаты НДС в текущем месяце).

Для того чтобы в систему управленческого учета не попали числа, не имеющие ничего общего с реальностью, нужно контролировать данные, помещаемые в базу, и лиц, имеющих возможность вносить в нее изменения. Какие данные использовать в управленческом учете, должна решать финансовая служба, но Генеральному Директору нужно обязательно принять участие в выработке этого решения. Иначе сведения, которые сложно учитывать и вносить в систему, могут оказаться «за бортом» управленческого учета.

Основные финансовые показатели обычно поступают в систему управленческого учета из бухгалтерии. Они недостаточно оперативны, однако хорошо поддаются проверке. Остальные данные должны попадать в управленческий учет по принципу: кто с данными работает – тот их и вносит. При этом надо позаботиться о том, чтобы данные попадали в систему только один раз, без дублирования, и чтобы человеку, который их вводит, было удобно с ними работать именно в базе данных.

Если Вы определились с тем, как будет происходить процесс сбора сведений, нужно решить, как интерпретировать данные, какие рассчитывать коэффициенты и как их трактовать. Например, в финансовую отчетность вписывается и финансовый анализ, цифры которого позволяют «крупными мазками» нарисовать общую картину финансового состояния предприятия. Вся работа заключается лишь в формировании формул, обрабатывающих массивы данных, которые попадают в базу из бухгалтерии.

Прежде всего нужно проверять правильность ввода данных. Хорошо зарекомендовало себя «правило второго ключа» – интерпретация одних показателей должна подтверждать другие. Например, сведения о фактической выдаче заработной платы подтверждаются суммой начисленной. Если есть расхождения, значит, либо не вся

зарплата выдана, либо где-то закралась ошибка. Конечно, контроль процесса управленческого учета можно поручить специальному подразделению (отделу внутреннего аудита, контрольно-ревизионной группе и т. д.). Однако не все компании сегодня могут позволить себе содержать одно подразделение для ведения управленческого учета и еще одно для контроля за правильностью ведения этого учета. В любом случае Генеральный Директор не должен пускать процесс на самотек. Практика показывает, что основательное вникание в процессы на начальном этапе обеспечивает простоту деятельности в дальнейшем. Поэтому Генеральному Директору лучше пожертвовать частицей своего времени изначально и хорошо наладить работу ответственных за внедрение управленческого учета – впоследствии это позволит экономить на проверках правильности данных и интерпретации информации.

Александр Миславский Заместитель директора департамента управленческих технологий и проектирования учетных систем аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем», Москва

Проверка информации, поступающей в управленческий учет, должна проводиться на каждом этапе работы с системой, начиная с ввода данных и заканчивая получением результатов сложного аналитического исследования.

Обязательной является регламентация доступа и прав пользователей. Информация, попадающая в систему управленческого учета, должна соответствовать своему источнику – как правило, это бумажный носитель либо электронный документ. Хорошим механизмом внутреннего контроля является система двойной записи. И, кстати, никто не отменял обычной ревизионной работы, эффективность которой известна всем. В процессе обработки информации необходимо использовать системы логического контроля. Например, защита от случайных ошибок задает для вводимых показателей заранее установленные предельные рамки. В случае если оператор забыл поставить запятую или поставил ее не в том месте, заданная «маска ввода» (интервал) не позволяет ввести неправильную цифру и соответственно исключает ошибку в момент ее возникновения.

Вопрос автоматизации данных и разработки внутреннего математического аппарата анализа можно поручить сторонней организации, специализирующейся на таких услугах. Впрочем, если предприятие небольшое и информации немного, с задачами управленческого учета прекрасно справится программа Microsoft Excel, которую нетрудно настроить и собственными силами.

Борис Нуралиев Директор фирмы «1С»

Меня много лет спрашивают (зачастую – ехидно): правда ли, что я все платежи ежедневно просматриваю и лично утверждаю, даже если речь идет о заявке на покупку скрепок? Как успеваю? А у меня на все счета ежедневно уходит 12–13 минут, притом что в день проходит порядка 400 платежей. Как? За счет аккуратной автоматизации. Система готовит список, такой, что пройти по нему мне несложно. Если интересен конкретный платеж и хочется посмотреть его детально, я просто в эту позицию мышкой тыкаю и иду вглубь

(по-научному такая возможность системы называется drill down). Но это достаточно редко бывает: по большинству заявок вопросов не возникает. Если я знаю, что вот этот руководитель подразделения ошибок практически не делает, – глубоко не лезу, потому что все платежи проверяет контрольно-аналитический отдел. Ежедневно смотрю и данные по отгрузке, отклонения от планов и от показателей того же периода прошлого года. На это уходит еще минут 13–15. Еженедельно – остатки по счетам и сводку жалоб клиентов и сотрудников. Ежемесячно – данные по проектам. У нас ведется проектный учет более чем по 1000 проектов, по ним стараюсь каждый месяц смотреть обобщенные результаты: что в прибыли, что в убытке, что соответствует плану, что в него не укладывается. Система учета удобна тем, что данные поступают по установленному регламенту, их можно легко прочитать и понять, что я должен делать: где «дыра» образовалась, какими проблемами нужно срочно заняться и т. д. Чем меньше я на это трачу времени, тем выше для меня эффективность управленческого учета. Теоретически референты с хорошим почерком эти сведения могут в том же формате подготовить и без компьютера, у меня на их чтение столько же времени уйдет, разве что бумажные документы технологию drill down не поддерживают и щелкать по ним мышкой нельзя. Только понятно, что на практике не получится вручную перелопачивать и сводить хотя бы ежедневные данные с той оперативностью, которая мне нужна. Хоть десятки аналитиков найми – не будут успевать.

А еще нужны проектный учет, сравнение периодов и т. д. В том, что автоматизированная система с этими задачами справляется и я получаю нужную информацию в срок, и заключается одно из преимуществ, которые автоматизация дает лично мне как директору.

Понятно, что лучшая стратегия постановки управленческого учета – сделать так, чтобы сотрудники сами каждый день стучали в дверь кабинета Генерального Директора, говорили о необходимости внедрения, приносили аргументированные технические задания, показывали промежуточные результаты испытаний каких-либо систем учета, созданных силами структурного подразделения. Однако на практике не все сотрудники предприятия заинтересованы во внедрении подобных систем. Причин может быть несколько:

• нежелание раскрывать все особенности и «подводные камни» своего направления, так как прозрачность может выявить некомпетентность;
• привычка работать по старинке – внедрение управленческого учета иногда сравнимо с обучением пожилого человека работе на компьютере с азов;
• нежелание переходить с одной программы учета на другую – это очень актуально для сотрудников бухгалтерии, привязанных порой к одной из общепринятых бухгалтерских программ;
• нежелание участвовать в непонятном процессе.

Последняя причина является, пожалуй, основной и требует от Генерального Директора больше всего внимания, поскольку, если ему не удастся объяснить подчиненным пользу внедрения системы управленческого учета, рано или поздно она перестанет работать. Но, к сожалению, Генеральный Директор не всегда может найти единомышленников в подобных вопросах, и очень часто ему приходится завоевывать сердца и умы людей постепенно. Положительным моментом может оказаться увязка системы мотивации с результатами функционирования системы управленческого учета.

И последний фактор, о котором нужно упомянуть. Управленческий учет и его настройка – длительный и очень интересный процесс (внедряется система месяцами, а в крупных компаниях – годами). Важно помнить, что учет все-таки не самоцель, а только инструмент для Генерального Директора, позволяющий ему (и соответственно компании в целом) работать более эффективно.

Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет. 10-е изд. СПб. [и др.], 2005. Книга рассказывает о теоретических основах информационного обеспечения управления современ- ным предприятием и практическом применении системы управленческого учета. Приводятся примеры построения стратегии, основанной на данных управленческого учета. Практика управленческого учета: Опыт европейских компаний / Т. Аренс, У. Аск, А. Баретта [и др.]; общая ред. Т. Гроот, К. Лукка. Минск, 2004. Анализируется опыт ведения управленческого учета в различных европейских компаниях. Друри К. Управленческий и производственный учет: вводный курс. 5-е изд., перераб. и доп. М., 2005. Самый полный учебник по управленческому учету от самого известного среди специалистов автора.

• cma.org.ru/cma/21177 Проект методических рекомендаций по ведению управленческого уче- та, разработанный по инициативе Минэкономразвития.
• www.management.com.ua/finance/ Хорошая подборка статей по управлению финансами, многие материалы посвящены управленческому учету.
• www.cfin.ru/ias/manacc/index.shtml Подборка статей об управленческом учете.
• ww.devbusiness.ru/development/finances/btk_mrep_dt.htm Практическое пособие и бизнес-кейс по управленческому учету, разработанный компанией «Делойт и Туш».