Путем Р2М

Р2М — японский подход к управлению сложными проектами внедрения инновационных технологий на уровне предприятий в нестабильной среде.

Управление проектами возникло и широко использовалось в разработке, исследовании и создании искусственных суперструктур (вооружений, аэрокосмических комплексов и систем, зданий и сооружений, промышленных технологий и производств. - Прим. ред.). Развитие информационных технологий в 90-х годах открыло новые широкие возможности для эффективного применения управления проектами. Вызовом сегодняшнего дня является применение управления проектами в качестве методологической основы для внедрения инновационных технологий на уровне предприятий. Такие основные контекстные особенности, как многомерность ценностей и множественность целей создают «труднопреодолимые джунгли» на пути участников этого процесса. Разработанный в Японии новый методологический подход «Р2М» дал верный ориентир в этом лабиринте, введя концепции двух «П» («Р») — проекта (project) и программы (program). [1,2, Ohara, 2001]

Идеи возникают на разных уровнях организации — от самого нижнего до самого верхнего. Чем яснее и четче может быть представлена идея, тем выше шансы на то, что она будет принята и принесет плоды. Однако если эта идея уникальна и выходит за рамки обыденного мышления, скорее всего, ее ценный потенциал так и не будет использован [3, Н.Tasaka 1997 4, Sherman and Schultz, 1998]. Bce знают, что идея — это основа всяческого новаторства и что в реальности приходится иметь дело с мощным сопротивлением новаторским идеям. В бизнесе важнейшее значение имеет способность открывать новые направления для мысли так, чтобы люди могли выявлять и принимать блестящие идеи и связывать их с процессом создания ценностей. Передовая идея должна быть замечена и поддержана; ее нужно в любой форме и любыми путями внедрить в организацию, чтобы этот продукт творчества приносил коммерческую пользу.

Шагающий робот Asimo был разработан в компании Honda неформальной командой, созданной человеком, который осознал потенциальную ценность такой машины на рынке. На ум приходит аналогия с искателями самоцветов, никогда не проходящими мимо таящихся в земле сокровищ, которые можно превратить в ценные изделия.

Рамочная методология Р2М строится на базе «трилеммы» — трех основополагающих понятий: сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), составляющих так называемый «железный» треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее.

1. Недостающее звено трилеммы

Суть методологии Р2М сфокусирована в основной идее «реализовать сложное» в сфере бизнеса.

Основной документ, описывающий подходы методологии Р2М — «руководство», которое состоит из разделов «вступление», «управление программами», «управление проектами», а также из одиннадцати разделов по отдельным функциональным областям управления. Проникнутое базовой философией «дать решение сложного вопроса», очень востребованной в Японии, Р2М широко проникает в академические и государственные круги, а также в бизнес-сообщество страны.

Любой проект или программа начинается с определения «миссии», а не целей и задач.
Понятие «миссия» отличает неопределенность и сложность, оно связано с междисциплинарными областями.

Кенити Омаэ, консультант по вопросам менеджмента, утверждает, что «новый бизнес возникает в зонах пересечения различных сфер внутри гетерогенности».

Чтобы избежать неопределенности, миссия должна быть описана в виде достаточного количества ясных сценариев, из которых будут понятны контекст, цели и задачи. Для этого уже доступен ряд методов и инструментов общего назначения для описания, анализа и моделирования [KJ, ISM, Dematel, Kepner & Trigoe; 5, Kawakita, 1970; 6, Saaty, 1979; 7,Warfield, 1977; 8, Minsky,1986], и несомненно, что появятся еще более мощные средства. Стратегия предусматривает выбор наилучших из вариантов сценариев. Нет нужды повторять, что избранные сценарии должны быть четкими, в высокой степени осуществимыми и потенциально новаторскими. Когда сценарий доходит до реализации, исследуются и идентифицируются важные элементы проектов. Группа таких взаимосвязанных проектов должна быть описана в рамках жизненного цикла программы. При практической реализации сценария необходимо создать архитектуру программы для обеспечения увязки структурной, функциональной и оперативной конфигураций. Понятие «архитектуры» происходит из строительства, а в последнее время оно стало приложимо к информационной технике [9, Scheer, 1997]. При выполнении сложных комплексных (гибридных) проектов «моделирование проектов» совершенно необходимо для их идентификации и упорядочения [11, Shibata, 1995; 12, Bernus; Rathwel] перед детальным планированием. В сегодняшней нестабильной обстановке, которая побуждает бизнес к гибкости, к «переменам», требуется быстрая система поддержки принятия решений. Очевидно, что мы должны признать различие по типам результатов, чтобы классифицировать модели проектов по трем следующим видам: «Схема», «Система» и «Сервис». [1,2 Ohara, 2001].

2. Р2М-мышление - от сложной проблемы к моделям проекта

Суть данной идеи — в рассмотрении важнейших представлений для «человеческих талантов» и «перемен». На протяжении долгих лет шли дебаты о том, что лидерство менеджера проектов и работа членов команды являются ключевыми факторами, определяющими успех или неуспех всего проекта. Эта истина справедлива и сегодня, но ее смысл становится все весомее по мере того, как работа над проектом пересекает границы. Все в проекте работают, обмениваясь сообщениями, совместно используя рабочие места, но существуют в отдельных мирах географического и профессионального стиля жизни. В повседневной работе конфликты возникают чаще всего из-за предубеждений, вызываемых нарушением (сдвигом) культурного «контекста». Любой конфликт, если он остается неразрешенным, отбрасывает черные тени дисгармонии и упадка морального состояния на весь процесс проекта. «Платформа» — это, с одной стороны, новый способ разрешения конфликтов, с другой стороны, — база для привлечения профессиональных экспертов. В Японии платформа, или «Ба» по-японски [13, Itami and Nonaka, 1998], означает особое место, где командная работа активно стимулируется и где кристаллизуется мудрость. Руководитель проектной команды, глава строителей классического замка, знал ее ценность для управления. Он наставлял работников, чтобы они использовали набор профессиональных дисциплин, терминологии и стиля работы. В Японии истоки силы командной работы — в духе, установившихся порядках и наследии, аккумулированных в истории архитектуры. Похоже, что это достояние постепенно исчезает, но его стоит возродить с помощью концепции управления платформой, как это показано на 3. Сегодня сеть широко проникает в совместную работу с использованием электронных средств, преобразуя общество, его различные группы, бизнес и даже сами проекты. Сеть одновременно обеспечивает и более высокую скорость информационных транзакций и более быстрое исполнение работ. Тем не менее практически никогда не систематизируется интеллект, это невидимое достояние. Платформа — это социальное и интеллектуальное пространство, специально предназначенное для выполнения конкретной миссии. Она помогает защищать базовые права безопасности, справедливости и равенства для интеллектуальных экспертов.

Современное интеллектуальное общество должно гарантировать персональное уважение к интересам, вознаграждениям и к способу мышления без предрассудков при минимальном количестве правил. И в самом деле, это ключевая задача — обнаруживать потенциальные возможности с помощью интеграции талантов, информации и знания на общем пространстве глобально, ментально и с использованием цифровых технологий.

3. Концепция платформы Р2М

Как было показано выше, сегодня очевидно, что успех или неудача программы зависит от профилирования миссии, от стратегического решения, от архитектуры и от платформы программы.
В чем состоит суть интеграции программ? Классическая интерпретация для проектов — интеграция — это «координация и управление» процессом проекта, в частности, выбранными на основе анализа выгод/потерь элементами или изменениями, касающимися всего проекта [14, Duncan, 1996].

Taкoe понимание интеграции недостаточно для сложных проектов и программ, поскольку такая интеграция не имеет четкой связи с риском системных изменений и к воздействию этого системного риска на оценку миссии и результатов программы. Системный риск связан с параличом базовой философии и системы, составляющих основополагающий контекст программы. Оценка означает измерение ценности миссии и результатов программы и предвидение их изменений.

При наличии финансовых «мыльных пузырей» реализация проектов стоимостью в миллиарды долларов продолжалось в Азии несмотря на внешние изменения, и они фактически потерпели крах и повлекли за собой огромные убытки. Если бы какой-либо менеджер программ сыграл роль координатора или модификатора в этих проектах, если бы он вовремя заменил какую-либо из моделей проектов («схема», «система», «сервис»), то потери могли быть смягчены или минимизированы.

В чем состоят уроки? Важнейшие заблуждения при управлении сложным проектом — это отделение моделей проекта, негибкая адаптация к резким переменам. Если решение «останавливаться или продолжать» классифицируется и воспринимается с помощью модульного пакета моделей проектов, оно более гибко адаптируется в терминах «перспективы ценности программы».

Поскольку никто не может предсказать разрыв непрерывности среды, программа должна быть разделена на связанные модели перед тем как фазы будут заменены вариантами выбора в соответствии с изменениями. Сегодня лица, принимающие решения, могут воспользоваться «инструментом реального выбора». [15, Amram and Kulatilaka, 1999; 17, Taketomi and Ohara, 2001]. При реализации обычных проектов менеджер проекта сосредоточивает свое внимание на том, как вовремя и не превышая сметных затрат поставить изделие или предоставить услугу; при этом все, что происходит за пределами сферы действий менеджера, обычно его не интересует. Поэтому их возможности выбора ограничены только на уровне работы, а оценка также ограничивается внутри структуры показателей освоенного объема. Однако при переходе к оценке владельца (спонсора) проекта, необходимо к этому добавить необходимость смягчать риск и создавать ценность программы в том, что касается креативности, нестабильности, чрезвычайных ситуаций и широты интерфейсов. Роль владельца проекта чем-то напоминает роль пилота, управляющего аэробусом. В сложных проектах и программах требуется больше значимых индикаторов для оценки эффективности по целям, процессу, заинтересованным лицам и проблемным вопросам по всем отраслям. В методике Р2М для оценки проектов применяется «сбалансированная система показателей» [16, Kaplan and Norton, 1996].

И здесь опять-таки стоит отметить, что главная идея управления проектом и программой — это создание ценности, а интеграция — самая тяжелая часть структуры управления.

Приведу комментарии Линн Крофорд (одного из лидеров форума по стандартизации и глобализации управления проектами в мире): «Потенциально Р2М — это наиболее значительный шаг на пути к подлинной интеграции» и «Р2М провозглашает возрождение интеллектуальной глубины в области, которая находится в процессе кодификации знаний и практики» [18, Crawford 2002].

В «производственной отрасли» разворачивается революция, выражающаяся в том, что на смену небольшим по масштабам первопроходцам приходят гигантские предприятия. Они обновляют и оживляют старую парадигму «обслуживания гибридного производства», внося «нулевую базовую идею» («zero base idea») [19, Upton and Mcafee, 1997]. Эта идея подразумевает новаторскую систему и обеспечивает качественные услуги.

Стиль Р2М — стиль внедрения новаторских решений на уровне предприятия — охватывает видение, профиль, стратегию и архитектуру.

В сущности метод Р2М был создан на базе исследования интервью с топ-менеджерами. Первое впечатление согласовывалось с теорией Квинна, которая гласит, что новаторские решения возникают на стыке между производством и сферой услуг [20, Quinn, 1997].

Автору посчастливилось сопровождать этот метод в Японии и в азиатских странах [21, Ohara, 1999]. B последнее время независимыми исследователями был проведен крупномасштабный опрос. В 2002 г. консалтинговая компания Quantity Research отобрала среди 2613 компаний на фондовой бирже 58 фирм с наилучшими показателями по таким категориям, как новаторская деятельность, быстрый рост и рентабельность. Удивление вызывает то обстоятельство, что 40% от числа добившихся наиболее высоких показателей фирм группируются по «интерфейсу услуг«, куда входят такие отрасли, как создание ПО для ИТ, сфера развлечений, консультации и образование.

Положение в этой группе отраслей резко контрастирует с ситуацией в отраслях, ориентированных на создание материальных ценностей, таких, как производство материалов, строительство и машиностроение. Здесь суперкомпания-производитель (super manufacturing company, SMC) должна удовлетворить следующие базовые требования:

• Корпоративное видение - лидер в нише и растущая сфера бизнеса.
• Управление сложными проектами признается и реализуется частично или полностью.
• Более 50% стоимости генерируется за счет интеллектуального сервиса.
• Сервис осуществляется посредством современных информационных технологий.
• Бизнес идентифицируется как глобальный (business id open globally).

B системе классификации SMC занимает место, аналогичное виртуальной фабрике или виртуальной корпорации. Конечно, универсальных рецептов не существует, но большинство компаний-изготовителей раньше входило во внутренние и во внешние сети. Несмотря на прогресс, более 50% компаний усвоили ошибочное представление о том, что виртуальная фабрика есть цифровое производство. Этот пример показывает, как важен и как проникающ метод Р2М. Порог к SMC зависит от изменений на уровне парадигмы к структуре ценностей, с помощью которой может быть гарантирована операционная выживаемость.

Приведем некоторые примеры:

• Seinelectronics - это венчурная компания LSI, но она не осуществляет фабричного аутсорсинга своих изделий литейным заводам в Корее и на Тайване. Этот продукт широко используется, но является узкоспециализированным и применяется в таких сферах, как производство полупроводников.
• Ibiden был средней руки производителем печатных плат для микросхем, действовавшим в условиях жесткой конкуренции. На этом предприятии была применена методика управления сложными проектами для разработки многослойных печатных плат, более современных, чем у конкурентов. В течение десяти лет объем продаж удвоился, а прибыль возросла десятикратно.
• Emplas Company была малым предприятием, производившим пластиковые шестеренки для механизмов, но выросла до производства прецизионных деталей наноуровневых размеров и деталей для оптоэлектроники.

Интернет может дать инструмент для мгновенной «связи» и двустороннего «взаимодействия» для любого человека в мире. Имеются программные средства для того, чтобы с помощью цифровых технологий сконструировать и передать внешнему подрядчику либо изготовить своими силами любые компоненты для конкретных целей. Тем не менее важно отметить, что содержание инноваций состоит из знания, ноу-хау и идей. Нет нужды говорить, что глубина и жизненность архитектуры зависят в значительной степени от интеллектуальных активов: мудрости, опыта и ноу-хау. Тот, кто разрабатывает внедрение инноваций на уровне предприятия должны четко соблюдать рамки того, как соединяется цепочка ценностей проекта и до какого уровня модель работает. На 5 синим цветом показана простая «кривая улыбки», которая представляет цепочку ценностей гибридного производственного проекта в объединенной в сети экономики знаний, тогда как обозначенная красным цветом кривая «конвенционального производства» в противоположность синей кривой начинается и заканчивается изгибом вниз.

Во всем мире широко известны изделия под маркой «Panasonic», производимые корпорацией Matsushita, — транснациональным гигантом, производителем аудио- и видеоаппаратуры, электроприборов, мобильных телефонов и коммуникационного оборудования. Новый исполнительный директор Накамура выдвинул корпоративный девиз «Разрушение и созидание». Разрушая классическую парадигму своей деятельности, компания намеревается осуществить переход и трансформацию, чтобы принять сервисное гибридное производство. В корпорации Matsushita трижды проводились учебные курсы по Р2М, на которых по расширенной программе занимались высшие администраторы и старшие менеджеры. В свете опыта, полученного в ходе прослушивания более 20 лекций, через призму парадигмы Р2М рассматривались примеры SMC, побудительные факторы для инноваций существенно возрастают, а выработанные в ходе обучения стимулы подразделяются на пять уровней экономических мотивировок, указанных высшими администраторами, и четыре программных преимущества, предложенные старшими менеджерами.

4. Суть управления интеграцией программ в Р2М

В сжатом виде мотивации, указанные высшими администраторами, формулируются следующим образом:

• Экономика с открытыми связями.
  Интернет изменяет правила конкуренции, такие, как размер капитала, географическое расположение и каналы. SMC адаптирует гибкость посредством "установления связи в открытой экономике".
• Экономика электронной торговли.
  SMC "перестраивает цепочку ценностей", превращая физическое в виртуальное, в процессе, соответствующем правилам современной экономики электронной торговли.
• Скоростная экономика.
  Сокращение времени от формулирования замысла изделия до поставки его на рынок ("time to market") - это стратегия выживания и роста. SMC преуспевает в разработке и создании "подвижности" путем интеграции систем САЕ/CAD/CAM/CALS.
• Гибкая, масштабируемая, креативная экономика.
  SMC использует разносторонние пакеты инструментов с тем, чтобы рационально использовать современные подходы от параллельного инжиниринга до планирования ресурсов в масштабе предприятия и управления интерфейсами, расширяющими масштаб и границы предметных областей деятельности. SMC развертывает гибкое использование своей креативной (творческой, созидательной. - Прим. ред.) компетенции.
• Инновационная культура экономики, в основе которой лежит знание. SMC тренирует ум, развивает интеллект и преобразует корпоративную культуру в инновационную, необходимую для современной экономики, основанной на знаниях. Обучающаяся организация (Learning organization) - в которой все члены знают способы взаимодействия и сотрудничества с помощью постоянного использования современных программных средств и информационных сетей.

В сжатом виде мотивации, указанные старшими менеджерами, формулируются следующим образом:

• Лидерство типа "генератор идей".
  Упреждающие предпринимательские прорывы для замены "тяжелой" (негибкой, малоподвижной. - Прим. ред.) закрытой системы "легкой" (гибкой, подвижной. - Прим. ред.) цифровой системой. Большинство компаний-изготовителей имеют набор тяжелых направлений развития, конструирования, закупок и производства в одной организации, связанных джунглями каналов доставки. Обязательство согласуется в реформе "создания ценностей". Тип лидерства "генератор идей" является ключевым звеном данного процесса инновации и организационной компетенции.
• Сетевые средства для сложных продуктов.
  Сетевые средства полезны в управлении сложными комплексными проектами для достижения кратчайшего цикла разработки и продвижения на рынок сложных современных продуктов.
• Увеличивается число рабочих мест в программах.
  Профилирование сложных миссий имеет большее значение, нежели индивидуальный контроль с помощью метрик. Число рабочих мест для работников умственного труда возрастает; сейчас они составляют большую часть в работах программного типа, таких, как разработка и реализация бизнес-решений, планирование маркетинга, рисковые венчурные предприятия и/или развитие исследований.
• Система создания в проектах уникальных ценностей типа "Совершенство" (Sophistication).
  "Совершенство" (Sophistication) - это главный столп современной системы создания ценностей. Это механизм генерирования "ценности", который обычная фирма не может ни имитировать, ни воссоздать, ни воспроизвести. Режим совершенства формируется на основе интеллектуального капитала лидерства, стиля управления, организационных способностей и технологии, для которой Р2М обеспечивает логическое мышление с систематическим знанием.

Р2М — это разработанная в Японии новаторская рамочная методология управления программами и проектами. Большинство современных проблем подразумевают сложность, комплексность решений, которые нуждаются в профилировании миссий, чтобы стать действительно гибридными темами. Чтобы миссия была выполнена, программа должна быть сформулирована и реализована стратегическим образом. В соответствии с данной мыслью сфера действия метода Р2М была расширена как «вверх», так и «вниз». Целесообразно также и интеграция в трех типах моделей — «схема», «система» и «сервис», поддержанных атрибутами уровня архитектуры. Р2М имеет последовательную перспективу создания ценностей в управлении. Современные методологии также включены в общую картину, чтобы вся программа стала жизнеспособной. Быстро возрастает проникновение Р2М в обучение сотрудников правительственных органов, сообщества специалистов, студентов университетов и служащих компаний.

1. Shigenobu Ohara Project Management and Japanese Qualification System Proceedings of IPMC 2001, A Key Note Speech at International Project Management Congress (IPMC 2001Tokyo) A summary pp. 6-7 with its full text of 16 pages in CD-R Proceedings November Tokyo 2001. The Program Management and P2M framework was written and edited by Ohara and P2Mof 400 pages was published by ENAA for the first time in November 2000 together with "interim translation" of 90 pages for participants to IPMC, 2001, Tokyo.
2. Shigenobu Ohara. Summary Translation of Project and Program Translation for Enterprise Innovation Revision 1 issued on August edited and revised by PMCC, Tokyo, 2002.
3. Hiroshi Tasaka. Fukuzatukei no Keiei-Management to Complexity Issue Toyo Keizai, Tokyo, 1997.
4. Howard Sherman and Ron Schultz Open Boundaries-Creating business innovation through complexity pp. 2-38 Santa Fe Center for Emergent Strategy, Perseus Books Massachussettes, 1999. Исследователи из Санта-Фе высказывают предложения по разработке подходов к проблемам сложности в сфере бизнес-инноваций.
5. Kawkita Jiro. A heuristic Method of Abduction from Field Data( 8th International Congress of Anthropological and Ethnological Sciences in English), Japanese version "Hasso-ho".
6. T. L. Saaty. The Anaalytic Hierachy Process, McGraw-Hill, 1980, and A Scaling Method for Priorities in Hierachical Structures Journal of Mathematical Psychology 15, pp. 234-281, 1979.
7. J. N. Warfield, Toward Interpretation of Complex Structural Models IEEE.SMC-4 №5 pp. 405-417, 1974 "Crossing Theory and Hierachy Mapping" IEEE. SMC-7, №7 505-523, 1977.
8. Marvin Minsky. The Society of Mind 1985 Simon &Schuster New York, Japanese Translation 1986 Sadanori Yokoyama and Syouji Yasuda" Corporate Architecture" Diamond Publishing, Tokyo, 1992.
9. August-Wilhelm Scheer. ARIS-Business Process Frameworks Springer-Verlag Berlin Heidelberg 1998. Japanese Translation in 1999.
10. Takahiro Fujimoto, Akira Tateishi, e al.Business Architecture Yuuhikaku, Tokyo, 2001.
11. Yusaku Shibata, "A Framework for Business Renovation: toward an intellectual infrastructure for the extended enterprise" Chapter 6 pp. 88-101, в книге "Modelling and Methodologies for Enterprise Integration".
12. Peter Bernus and Laszlo Nemes Modelling and Methodologies for Enterprise Integration edited by November, 1995.
13. Ikujiro Nonaka and Itami Dynamics of Ba Platform Toyo Kiezai Sinpo Sya" 1998.
14. William Duncan A Guide to the Project Management Body of Knowledge pp. 39, 1996.
15. Martha Amram and Nalin Kulatilaka, "Real Options" Harvard Business Schools, Boston Massachussettes, 1999, Japanese version translated by Masayuki Ishihara et al and published by Toyo Keizai Shinpohsa in 2001.
16. Robert Kaplan and D.P.Norton TheBalanced Scorecard Harvard Business Press, Masachussettes Boston, 1996.
17. Tametsugu Taketomi and Shigenobu Ohara. Project Uncertainty and Investment Assessment by Real Option MethodologyQuality Management Journal Vol 53. №6 pp. 30-37 Nippon Kagaku Gijutu Renmei ( Japan Science Federation) June, 2002.
18. Lynn Crawford. World PM Trends and the Position of P2M in the Global Community at Project Management Workshop held in Osaka and Tokyo by ENAA, and PMCC, 2002.
19. Upton. D., McAfee. A. The Real Virtual Factory, pp. 123-133. Harvard Business Review, 1996.
20. Quinn James Brian. Intelligent Enterprise Free Press, New York 1992 and "Innovation Explosion". Free Press, New York pp. 89-92, 1997.
21. Shigenobu Ohara. Interface between Manufacturing and Service Asian Productivity Organizations.

Предлагая вниманию читателей статью, подготовленную нами по докладу, сделанному на прошедшем в июне в Москве 17-м Международном конгрессе по управлению проектами профессором Сигенобу Охара — главным разработчиком современной японской методологии управления проектами и программами Р2М, мы преследовали цель дать краткое, достоверное и емкое представление об истоках, научной и методологической базе, философских основах и сути этого очень интересного подхода.

В процессе подготовки материала к публикации стало ясно, насколько трудной оказалась эта задача. Доклад написан на неродном для автора языке, одним из ведущих мировых специалистов, большим ученым, работающим на переднем крае развития современных методологий управления проектами и программами, и предназначен для представления коллегам на всемирном конгрессе (как нам показалось, с подсознательной целью продемонстрировать высочайший уровень упомянутых выше истоков, базы и основ, причем совершенно заслуженно).