Небоевые единицы

Создание в компании системы внутреннего предпринимательства, предполагающей выделение самостоятельных бизнес-единиц, может спасти руководителя, теряющего нити управления своей организацией. Однако практика показывает, что этот путь таит в себе множество подводных камней.

Концепция управления фирмой путем создания в ее структуре бизнес-единиц (business unit management; BUM) интуитивно понятна и весьма привлекательна. Когда компания становится большой и неуправляемой, когда разбухающие расходы подразделений удается контролировать с очень большим трудом и непонятно, какое из них сколько зарабатывает, надо просто предоставить им хозяйственную самостоятельность и платить их руководителям по результатам. В советские времена эта идея пробила себе дорогу, получив название "полный хозрасчет". В начале 1990-х годов в новых рыночных условиях таким образом были реструктурированы под патронажем компании McKinsey приватизированные российские промышленные предприятия.

Однако несмотря на очевидные, казалось бы, преимущества бизнес-единиц, процент неудач при их формировании очень велик. Так было и при развитом социализме, когда успешность считанных хозрасчетных подразделений напрямую зависела то ли от пропаганды (красиво и здорово было только в газетах), то ли от незаурядных личных качеств лидера. Большинство же хозрасчетных бригад запомнилось их членам лишь грызней и интригами вокруг коэффициентов трудового участия. Верным это осталось и для грянувшего капитализма. По крайней мере, опыт реструктуризации начала 1990-х дает неутешительные результаты.

На ЛОМО от децентрализации, практиковавшейся там с 1994 года, отказались уже в 1997-м. Владимирский тракторный завод, на котором как реформатор начинал свою карьеру в 1994 году Иосиф Бакалейник (ныне вице-президент ТНК), после реструктуризации так и не поднялся. Судьба AMО ЗИЛ тоже незавидна. Завод хоть и не умер окончательно, но и полноценной жизнью это назвать сложно. На "Шатуре" от выделения бизнес-единиц в начале реформ отказались сознательно: "Мы были не готовы" . Именно эту причину неудач считает основной независимый консультант Александр Алексеев.

Статистики итогов реорганизации новых, быстрорастущих компаний, выделивших бизнес-единицы (БЕ), не существует. Однако отзывы российских менеджеров, решившихся на такой шаг, скорее пессимистичны - слишком много неудач. Так в чем же заключается рецепт результативного перехода к несомненно эффективной (что доказано мировой практикой) организационной структуре на основе бизнес-единиц ?

Схема внедрения BUM, предлагаемая обычно консультантами, особой сложностью вроде бы не отличается. Первым шагом должно стать определение стратегии компании. " Структура следует за стратегией",- примерно так высказался один из основателей стратегического подхода Альфред Чандлер.

Но уже здесь возникают проблемы. У большинства российских предпринимателей с формулированием стратегии пока туго - нет ясного понимания того, куда идти дальше и чего именно предстоит добиться. И лишь после правильно сформулированной стратегии выделение БЕ становится простым.

Михаэль Обермайер, бывший директор российского отделения McKinsey, влияние стратегии на структуру в одном из интервью объяснял весьма доходчиво: "Бизнес-единица -это некая агломерация деятельности, под которую может быть подведена единая стратегия. Например, компания производит напитки - молоко и сок. Они упаковываются на одном и том же оборудовании, и с производственной точки зрения разницы почти нет. Если же вы посмотрите на конечного потребителя, то окажется, что динамика того, как покупают молоко и как сок, совершенно разная, каналы распределения - тоже. Например, в ночных клубах молоко не продают. Вопрос: эти виды продукции должны относиться к двум разным бизнес-единицам или к одной? Если вы говорите, что ваша стратегия - доминировать именно в вопросах производства, тогда вы придете к выводу, что это одна бизнес-единица. Но тогда маркетинг и дистрибуцию пусть делает кто-то другой. А если ваше конкурентное преимущество состоит в том, что вы лучше, чем другие, можете определить своих потребителей и донести до них ценность продукции, то тогда ответ - должны быть две разные БЕ ".

Но далее если удается достаточно четко определить стратегию и грамотно выделить БЕ для работы по определенным продуктам, клиентам или регионам, то до следующего необходимого для выделения БЕ этапа дело часто не доходит. Стратегия не становится рабочим документом, ее положения часто неизвестны не только среднему руководящему персоналу, но и главам БЕ. Примеры, свидетельствующие об обратном, можно по пальцам перечесть. Например, чебоксарская компания "Завод электроники и механики" (ЗЭиМ). История ее реструктуризации (и выделения БЕ) даже стала образцовой - на деньги Международного банка реконструкции и развития была выпущена брошюра с описанием опыта, накопленного на заводе. Процентов на пятьдесят успех обусловлен постоянным переговорным процессом, в котором участвовали будущие руководители БЕ и центрального офиса.

Помимо общих проблем с определением стратегии и ее "освоением" существует еще одна. Александр Алексеев уверен, что успешное внедрение BUM возможно, когда владелец уверен, что свое предприятие он в ближайшее время не продаст. В противном случае на кропотливую работу, какой требует переход на BUM, нет времени и желания.

Следующий этап, абсолютно необходимый, коротко можно обозначить так: компания учится жить по плану и считать. На ЗЭиМ начинали с введения лицевых счетов и трансфертных цен, по которым подразделения продают друг другу продукцию и услуги. Внедрение в компании системы управленческого учета, бюджетирования уже достаточно хорошо известно российским менеджерам. Но как показывает опыт Андрея Рашидова, даже этот несложный этап может вызвать затруднения. До тех пор, пока не будет создана некая критическая масса подд еР жки изменений, добиться реальных результатов будет сложно. Из примера господина Рашидова видно, что даже до введения стимулирования по результатам работы подразделений сопротивление было слишком велико. Как считает Александр Алексеев, иногданеоб-ходимо пожить в условиях планирования год-два, чтобы сотрудники "притерлись" к новой реальности, где все теперь планируется и просчитывается.

На этом этапе самостоятельность будущих бизнес-единиц может быть минимальна. Например, они сами начисляют вознаграждения сотрудникам по итогам деятельности.

Самый опасный этап начинается, когда подразделения получают реальную самостоятельность и от результатов их деятельности напрямую зависит финансовое благополучие БЕ. Дело в том, что введение новых отношений центра и подразделений до какого-то момента носят характер игры. По крайней мере, документы имеют силу лишь внутри фирмы, и обеспечить их действие может только авторитет и власть руководителя, который сам обязан неукоснительно их соблюдать. При этом степень единовластия должна быть ограничена. Например, все возможные внутрикорпоративные взаимоотношения нужно максимально четко прописать в документах, а конфликтами между подразделениями должна заниматься постоянно действующая комиссия (пусть и под руководством кого-нибудь из топ-менеджеров).

С одной стороны, это заметно усложняет и удорожает внутреннюю жизнь компании, с другой - без соблюдения неких общих для всех правил игры вероятность провала очень высока. Можно вспомнить, например, достаточно громкий проект по реструктуризации чебоксарской компании "Промтрактор", гиганта тяжелого машиностроения. Там выделили 49 самостоятельных бизнес-единиц и отпустили их на вольные хлеба. Взаимоотношения материнской компании и "дочек" прописаны не были. В итоге новый гендиректор "Промтрактора" Семен Млодик, назначенный на этот пост в прошлом году, констатировал, что из 49 бизнес-единиц только три работали с реальной прибылью. Остальные вели паразитический образ жизни - поскольку правила игры отсутствовали, БЕ безвозмездно пользовались активами материнской компании.

Предоставить самостоятельность и добиться предприимчивости силой не получится. Необходимо, чтобы руководители БЕ доверяли первым лицам компании. Иначе менеджеры могут вполне успешно имитировать участие в навязанной центром игре, продолжая практиковать "откаты" и прочие методы самостимулирования. Ведь система BUM, по мнению большинства экспертов, не предотвращает хищений и разного рода злоупотреблений. Борьба с воровством, выстраивание системы контроля - это совершенно отдельная тема.

С другой стороны, большинство топ-менеджеров российских предприятий являются их владельцами и совладельцами. Для собственника очень трудно доверять подчиненным. Александр Алексеев: Типичному российскому владельцу хочется все поправить самому, влезть во все мелочи. А строить систему, лишающую его хотя бы частички власти, он не хочет.

Лазарь Залманов, заместитель гендиректора ОАО ЛОМО, считает, что отказ компании от БЕ в 1997 году был вызван нехваткой менеджеров с новым мышлением. Не каждая компания может себе позволить нанять подходящих руководителей - на это нет денег. Поэтому фирмам приходится постепенно готовить тех менеджеров, которые уже работают в компании.

Вот как описывает свой опыт работы по децентрализации одной компании Андрей Рашидов, который руководил ею как наемный менеджер:

- Компания занималась оптово-розничной торговлей электротехническими комплектующими на рынке Западной Сибири. Персонал -около 50 человек. Первым этапом движения в сторону децентрализованных подразделений была разработка и внедрение системы управленческого учета. Она должна была формировать баланс и отчет о прибыли и убытках каждого подразделения. Им был присвоен статус или центра ответственности за доходы (для сбытовиков), или центра ответственности за затраты (для прочих подразделений). Главной проблемой стало то, что персонал боялся изменений - и так было на протяжении всего существования проекта. В компании началась активная "общественная жизнь" - непрекращающиеся дебаты по поводу недостатков системы учета и справедливости разнесения затрат. Вторым этапом стало создание системы оплаты труда персонала, где размеры бонусов были привязаны к показателям отчетов деятельности подразделений. Открытость системы отчетов порождает бесконечные сравнения условий оплаты труда между подразделениями - большинство, как всегда, недовольно. Кроме того, у менеджеров подразделений появился стимул для манипуляции данными отчетов своих БЕ, чтобы повысить размер бонуса. "Звезды" стали получать высокие доходы, чем вызывали зависть менее удачливого персонала и тень сомнения у собственника компании.

Третий этап - декларация основных прав и обязанностей Центра (головной структуры компании) и подразделений. Центр - владелец всех финансовых ресурсов организации. Он распределяет их на основании тендерных заявок подразделений и стратегии компании. Выигравшая БЕ обязана соблюдать условия тендеров. На этом этапе бурная политическая жизнь компании продолжилась. Менеджеры-аутсайдеры, поняв, что могут выйти из бизнеса, использовали все возможные рычаги для изменения ситуации - от манипулирования информацией до лжи и саботажа. Чем все закончилось? Собственник (владелец контрольного пакета и учредитель компании), живущий за рубежом, перестал понимать, что происходит в компании. Менеджеры-аутсайдеры, часть из которых была миноритарными акционерами компании, используя неформальные связи с ним, нащупали его ахиллесову пяту, боязнь предательства, и начали информационную войну против Центра. Особенности характера собственника не позволяли ему открыто обсудить возникшие у него подозрения с наемным директором. Через полгода войны нервы владельца сдали, и директор ушел в отставку. Власть досталась аутсайдерам. Через полгода компания стала убыточной.

Алексей Андрющенко, совладелец СВА, крупной строительной компании (Ростов-на-Дону):

- На рынке мыс 1989 года. За это время фирма так разрослась, что вместо двух подразделений теперь 20, Процесс стал неуправляемым, телефон у меня просто не умолкал. Я хватался за все к нигде не успевал, везде приходилось брать голосом, топать ногами.

Консультантов приглашали много, и они понемножку вправляли нам мозги. Однако какой-то ясной, целостной картины у меня не выстраивалось. Так что тот путь, по которому мы пошли, выбрали мы сами.

Со всеми руководителями подразделений мы создали партнерские отношения, заключили договора. Отдельными юрлицами они не стали, это хлопотно и дорого. Поэтому мы подписали с начальниками подразделений бумагу следующего содержания: я, мой партнер - совладелец компании Виктор Чинаров, и руководитель подразделения подписываем договор о создании совместного предприятия. Мы становимся компаньонами. Доли участников со стороны подразделений - от 10 до 49%, в зависимости от вложенных нами средств и успешности предприятия на момент заключения договора. Предприятие это мы не регистрировали. Но в конце написали, что в любой момент, если это будет целесообразно, зарегистрируем. У нас уже появилась одна такая фирма. Она торгует оконной и дверной фурнитурой, это отдельный большой рынок на многие миллионы долларов. А выделили мы ее по одной простой причине: чтобы наши конкуренты охотнее покупали у нас.

Результаты подводить еще рано, они будут к концу года. Но вот пример. У нас есть база, которая снабжает все наши стройучастки материалами и инструментами. Мы их долго и мучительно агитировали перейти на полную самоокупаемость: забирайте и технику, и территорию, участки обслуживайте по договорам. Они долго сопротивлялись, но мы их уговорили. До этого мы выделяли на содержание базы фиксированную сумму - около 600 тыс. рублей в месяц. И работали они так: заявки принимаются в четверг, а если заказ принесли в пятницу - "до свидания, придешь на следующей неделе". Сейчас бегают за прорабами сами и по несколько раз спрашивают, не надо ли чего из материала привезти. Больше того, через полгода я в отделе снабжения поставил стол и посадил туда фирму своего приятеля, которая тоже занимается снабжением,- чтобы была конкуренция. Деньги на содержание базы теперь не тратим. Показателей, по которым оценивается успешность подразделения, три. Во-первых, это выполнение финансового плана. Мы установили плановую систему, как в добрые старые времена, провели анализ работы в предыдущие годы. Компания растет на 40% в год. Мы решили, что такой рост и надо поддерживать - эти цифры стали плановыми. Может быть, и неправильно, но другого пока не придумали. Второй показатель - плановые цифры по прибыли. Третий - удовлетворенность клиентов (отсутствие рекламаций).

По планам с каждым подразделением договаривались отдельно. Потом финансовая служба верстает весь общий бюджет из бюджетов подразделений полностью. Были, конечно, моменты нажима. Когда утверждается план на 40% больше, чем в прошлом году, руководители начинают рассказывать про нехватку оборотных средств. Приходится объяснять, что теперь он хозяин и проблема - его. Он должен найти недостающие деньги - например, взять кредит. Все вместе собираемся, чтобы рассматривать какие-то общие вопросы, например рекламную стратегию, обсудить работу общих подразделений - планового, ПТО, службы персонала.

Основываясь на согласованном плане, руководитель бизнес-подразделения самостоятельно принимает решение, куда вкладывать деньги. Он может потратить прибыль на личные нужды - тогда и мы с партнером получит ее часть пропорционально нашей доле. В то же время он может отправить небольшую часть на себя, а все остальное - на развитие. И еще плюс к этому возьмет кредит, ему дан карт-бланш. Все оперативные вопросы полностью в ведении руководителя подразделения, он может уволить любого сотрудника, его никто не заставляет брать нашу же продукцию. Тут, правда, возникают другие тонкости - например, "откаты" внутри конторы. Риск, что предприятие проедят, конечно, существует, но теоретически в успехе предприятия его руководитель заинтересован даже больше, чем мы. Другого выхода мы не нашли, дав им право и на ошибку.

Свободу в выборе отчислений на нужды головкой конторы мы подразделениям не оставили, сейчас они отчисляют фиксированную сумму. Когда-нибудь доведем дело до конца - вот бюджет ваш, вот бюджет содержания головной конторы. Я немножко с опаской к этому отношусь. Всегда найдется кто-то, кому, например, не понравится реклама нашей фирмы, и он начнет на себе рубаху рвать: "А я не хочу платить за нее". Но все-таки главные сложности - психологические. Люди неохотно берут власть, не хотят ответственности.