Нужен ли компании внутренний консультант

Внутреннее консультирование предусматривает постоянную работу консультанта в штате предприятия с подчинением его руководителю предприятия. Теоретически это снижает затраты предприятия (заработная плата консультанта меньше его гонораров) с сохранением преимуществ проектного способа консультирования. Стремление руководителя компании пригласить на работу консультанта, как правило, говорит:

• о наличии определенных достаточно серьезных проблем, за решение которых директор готов платить
• о том, что сам руководитель является "продвинутым" в области менеджмента и маркетинга
• о желании руководителя развивать свою компанию, используя дополнительные ресурсы.

На практике необходимо учитывать следующее:

1. Объективное мнение консультанта - одно из преимуществ стороннего консультирования - в некоторой степени девальвируется. При проектном способе консультирования консультант знает, что его работа заканчивается вместе с проектом. Для него не имеет смысла встраивать в оргструктуру предприятия функцию консультирования. Единственной его целью является создание качественного продукта. Для внутреннего консультанта существует необходимость определить и свое место в структуре, по-этому его цель двойная - качественный продукт и удобное собственное положение. Нетрудно предугадать, что в каких-то случаях цели вступят в противоречие. Объективное мнение при этом пострадает.
2. Независимость суждений - второе основное преимущество консультирования - также может быть поставлено под сомнение. Внутренний консультант может предполагать, что слишком частое обращение внимания руководства на недостатки управления может привести к увольнению или, по крайней мере, к неповышению заработной платы консультанта. Это стимулирует его к манипулированию информацией. Руководством суждения консультанта также воспринимаются как предвзятые: если привлеченный консультант рекомендует уволить какого-либо специалиста, его невозможно подозревать в личной заинтересованности; если то же предложение поступает от внутреннего консультанта, руководитель начинает оценивать личные мотивы рекомендации.
3. Рост квалификации консультанта, приобретение им разностороннего опыта затормаживаются. С течением времени он вряд ли будет способен взглянуть на предприятие со стороны. Одинаковый с предприятием опыт ведет к формированию одинаковой точки зрения, что для консультирования бесполезно.
4. Делегирование консультанту полномочий, дублирующих управленческие функции, либо признание за ним права решающего мнения де-факто может привести к созданию второго центра власти на предприятии. Внутренних консультантов приглашают в штат, как правило, очень крупные компании. Роль такого сотрудника заключается скорее не в решении проблем на предприятии, а в определении компетентности приглашаемых компаний, а также для квалифицированной приемки выполненных ими работ.

Если консультант работает скорее в функции советника, то уже скоро в компании может появиться серьезная проблема, которая иногда может называться "Советник". Внешний признак: наличие у руководителя доверенного советника без реальной ответственности.

Политические решения руководителя направляются лицом, которое не несет ответственности за их выполнение. Часто в этой роли выступает внутренний консультант. Мнения советника всегда правильные, они созвучны мнению руководителя - "он и сам так думал, просто не мог выразить словами". (Технически это достигается просто - нужно только повторять руководителю его суждения в другое время другими словами; прием называется перефразирование.) Иногда советник открывает новые перспективы руководителю в области, о которой тот раньше не задумывался. Характерной чертой является вынесение советником суждений в областях, превосходящих его компетенцию (например, менеджер по кадрам оценивает рекламу или маркетинг).

Игнорировать чужие области советник не может: он должен соответствовать ожиданиям руководителя, которого интересуют все области деятельности предприятия. В отличие от "нормального" консультирования деятельность советника не ограничивается каким-либо проектом, бессрочна. Цель деятельности - завоевание и сохранение своего исключительного положения. (Руководителем, как правило, эта цель выявлена быть не может.) Номинально советник все же за что-то отвечает. Достижений в его области нет, одни "проколы", но виноват всегда кто-то другой: обстоятельства, персонал предприятия, собственный подчиненный персонал. Желание советника помочь может быть искренним, по крайней мере, оно всегда таким выглядит, что затрудняет осознание ситуации руководителем как проблемной. Для остальных сотрудников руководитель практически закрыт.

"Подводная" часть: на предприятии процветают аппаратные игры. Основная задача персонала - выжить; часть приспосабливается под требования советника; часть пытается бороться - либо исходя из интересов дела, либо за "кусок пирога", который уплывает к советнику. Появляются конфликтные группы и группировки. Практикуются "подставка" друг друга, провокации к неверному принятию решений. В режиме выживания применяются компромиссные методы работы: компромисс достигается между тем, что действительно нужно предприятию, и тем, что об этом думает советник. Информация, поступающая к руководителю, фильтруется; руководитель имеет искаженное представление о ситуации.

Возможное развитие: разрастание конфликта до необратимого состояния. Уход с предприятия до 80% персонала, в первую очередь - руководящего. Моментальное включение вновь набираемого персонала в аппаратные игры, фильтрация профессионалов. Подмена целей предприятия внешними атрибутами, обеспечивающими позицию советника.