ВЕЧНЫЙ УЧЕНИК

В последнее время все чаще и чаще продвинутые российские менеджеры козыряют термином "обучающаяся организация", произнося его исключительно на английский манер - learning organisation. Со стороны просвещенного Запада к нам движется новая модная теория.

Термин "обучающаяся организация" (learning organisation) в Европе и Америке широкое применение получил более 10 лет назад, в России же он стал известен совсем недавно. Из существующих на сегодня концепций обучающейся организации у нас лучше всего известны две. Одна принадлежит американцу Питеру Сенге, чья книга "Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации" в конце 1999 г. вышла на русском языке. Другая, так называемая европейская, была разработана несколькими авторами, один из которых - англичанин Том Бойдел - в конце прошлого года приезжал в Москву с серией своих семинаров.

Нельзя сказать, что обучающаяся организация - это какая-то новая модель построения и развития компании. Скорее это коктейль из передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Концепция Питера Сенге базируется на пяти "умениях организации":

• Первое "умение" - это мастерство в совершенствовании личности. Несмотря на то что в бизнес приходят энергичные люди, лишь немногие из них и по прошествии времени остаются "на подъеме". Большинство начинают беречь свои силы для того, чтобы в выходные заняться тем, что по-настоящему греет душу. В результате уже к 30 годам человек "теряет преданность делу, чувство своей личной значимости и воодушевления". Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, а остальные в результате имеют "неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы".
• Второе "умение" - это интеллектуальные модели. Что Сенге имеет в виду? Например, при виде элегантно одетой женщины мы можем решить: "Она - член загородного клуба", а насчет плохо одетого человека сделать вывод: "Его не заботит то, что о нем подумают". Модели или стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.
• Третье "умение" - это общее видение. По словам консультантов, многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению Сенге, благодаря общему видению люди учатся "не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется".
• Четвертое "умение" - это групповое обучение. Однако в данном случае речь не о тренингах или семинарах, а о свободном обмене мнениями в группах - диалоге. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.
• И наконец, пятое "умение" - это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения и знания так и останутся "разрозненными приемами, модной новинкой науки управления", пишет Сенге. "Системное мышление - это искусство за деревьями видеть лес, - считает Оксана Алехина, кандидат экономических наук, партнер компании "Павлуцкий и партнеры". - К сожалению, на текучку у нас уходит до 90% времени, а самое важное так и остается за кадром". Сенге же убежден, что "жизненно важно", чтобы все пять дисциплин развивались не по отдельности, а "в ансамбле".

"Обучающаяся организация постоянно находится в процессе самосовершенствования, создавая необходимые условия для обучения и развития всех своих сотрудников", - говорит Алехина. Однако не стоит забывать, что в контексте обучающейся организации обучение - это не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать.

"Европейская" концепция дает 11 характеристик обучающейся организации (характеристики предоставлены компанией "Павлуцкий и партнеры") :

1. "Обучающийся" подход к выработке стратегии.
   Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов.
2. "Партисипативная" политика управления.
   Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента.
3. Информационная открытость.
   Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.
4. Учет и контроль деятельности организации.
   Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы быть полезными в процессе обучения и совершенствования. Финансисты выступают в том числе как консультанты по специальным вопросам использования информации. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.
5. Внутренний обмен услугами.
   Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению.
6. Гибкие механизмы вознаграждения.
   Термин "вознаграждение" рассматривается шире, чем только оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения наиболее оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения - вклад работника в общие результаты деятельности организации.
7. "Дающая возможности" структура.
   Подразделения и другие "границы" рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена. Должности и роли определены таким образом, чтобы создать условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, но они не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующих обсуждений.
8. Постоянное "сканирование" окружающей среды.
   В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. Каждое собрание работников организации включает обзор того, что происходит в ее бизнес-окружении.
9. Совместные проекты организации и связанных групп.
   Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упускает возможности совместного обучения.
10. Климат, способствующий обучению.
    Главный принцип работы для каждого работника организации - всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник организации имеет право на ошибку. Работники организации имеют время для того, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.
11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника.
    Каждый работник имеет собственный бюджет для саморазвития и самостоятельно определяет, что ему необходимо изучать. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника - это центральное звено планирования его карьеры.

Отдельные положения теорий обучающихся организаций успешно внедряются в российских компаниях, но реальное преимущество организации дает только соединение всех элементов в единую систему. "Если исходить из отдельных элементов обучающейся организации, то да, они есть практически во всех компаниях. Но если считать обучающейся организацией ту, которая сфокусирована на том, что компания может быть успешна только в том случае, если проводит внутри себя постоянные организационные изменения, то таких компаний совсем немного", - говорит Зося Герчикова, генеральный директор компании "Контур-ТМ".

Большинство консультантов придерживаются мнения, что обучающаяся организация начинается с осознания топ-менеджментом компании необходимости внесения соответствующих изменений. "Обучающаяся организация постоянно находится перманентном состоянии поиска и обучения. И этот процесс никогда не заканчивается", - говорит Елена Скриптунова, заместитель генерального директора компании "СТЕА".

Опубликовано в газете "Ведомости".