Общая мечта

Есть такой фильм <Спартак> - о римском рабе-гладиаторе, который в 71 г. до н.э. возглавил восстание рабов 1. Рабы дважды нанесли поражение римским войскам, но затем были разбиты, после упорной и кровопролитной битвы, легионами Марка Красса. Красе обращается к остаткам разбитой армии Спартака: <Вы были рабами. Вы будете рабами и впредь. Но по милости римского народа я могу избавить вас от законного наказания, от повешения на кресте. Для этого вы должны выдать мне Спартака, которого никто из нас не знает в лицо>.

После долгой паузы Спартак (актер Кирк Дуглас) встает и говорит: <Я Спартак>. Потом встает мужчина рядом с ним и повторяет: <Я Спартак>. Потом встает еще один и тоже говорит: <Нет, я Спартак>. Через минуту все остатки разбитой армии рабов стоят перед победителями.

Не важно, насколько правдива эта история, но в ней есть глубокая истина. Каждый, вставший на ноги, выбирает смерть. Но эти рабы были, верны не человеку Спартаку. Они хранили верность единой цели, общей мечте, которую в них возбудил Спартак, - стремлению к свободе. Притягательность мечты о свободе была столь неодолима, что никто не согласился предать ее и вернуться в рабство.

Общая мечта - это не просто идея. Она даже выше идеи свободы. Это, скорее, сила, идущая от сердца, и очень мощная сила. Источником может быть идея, но если она достаточно притягательна, чтобы зажечь сердца нескольких людей, идея теряет абстрактность. Она делается ощутимой и зримой, как нечто реально существующее. В жизни общества мало сил, сопоставимых с силой общей мечты.

На низшем уровне общая мечта есть ответ на вопрос: <Что мы xoтим создать?>. Как и личная мечта, т.е. образы и картины, хранимые в голове и сердце человека, образы, рожденные совместной мечтой, воодушевляют организацию и создают чувство общности и единства, проявляемые во всех аспектах деятельности.

Мечта, видение являются истинно общими, когда возникает разделяемый людьми образ будущего и между ними устанавливается особая связь. Общие устремления рождают особую силу как в отдельных людях, так и в организациях. В сущности, именно желание отдельных людей совместно участвовать в реализации важных начинаний и есть та сила, которая создает общую мечту.

Эта сила жизненно важна для обучающихся организаций, потому что общая мечта придает процессу обучения целенаправленность и энергию. Когда он сводится к приспособлению, нам не нужно никакого видения, но если цель обучения - <расширение творческих способностей>, требуется сила, источником которой может быть только личная или коллективная мечта.

Сегодня часто говорят о <видении> и <мечте> в связи с руководством корпорациями. Но если вглядеться, то, как правило, речь идет о <видении> одного человека или небольшой группы людей, которые навязывают организации свои цели и идеалы. В ответ они получают в лучшем случае послушание, но никак не преданность. Особенность общей мечты в том, что люди преданы ей, поскольку она является и личной целью каждого.

Невозможно представить, чтобы корпорации AT&T, Ford или Apple могли быть созданы без энергии, рождаемой общей мечтой. У Теодора Вейла была мечта создать общенациональную телефонную сеть, и на её воплощение ушло 50 лет. Генри Форд стремился сделать автомобиль доступным для каждой простой семьи. Стивен Джобс, Стив Возняк и другие основатели компании Apple мечтали о том, чтобы компьютер стал столь же обычным домашним инструментом, как телефон. Без мечты о завоевании мировых рынков невозможно вообразить быстрый взлет таких японских компаний, как Komatsu (менее чем за два десятилетия ставшей гигантом, как компания Caterpillar), Canon (на рынке копировальной техники за такое же время поднялась от нуля до масштабов Xerox) или Honda 2. И самое важное то, что здесь в каждом случае личная мечта делалась достоянием многих людей на всех уровнях компании, объединяя энергию тысяч поразительно разных сотрудников.

Часто цели, создаваемые общей мечтой, носят относительный характер - скажем, победить конкурента. Например, цель компании Pepsi-Cola - опередить компанию Coca-Cola. Но это промежуточная цель, и, будучи достигнутой, она легко может выродиться в чисто оборонительную позицию: <сохранить то, что достигнуто, не утратив лидерства в отрасли>. Таким оборонительным целям трудно стать источником творческой энергии и воодушевления, как при создании чего-то принципиально нового. Мастер восточных единоборств стремится, скорее, к достижению личного совершенства, чем к победе <над всеми другими>. Это не означает, что цели могут быть направлены только на созидание или на победу в конкуренции. Эти два типа целей могут сосуществовать. Но в долгосрочном плане стремление исключительно к победе над конкурентами может ослабить и истощить компанию.

Казуо Инамори из компании Kyocera призывает своих служащих <быть ориентированными вовнутрь>, на собственные критерии и стандарты. Он утверждает, что, стремясь стать первой в отрасли, компания может этого добиться и стать <лучшей>. Но лично он хочет, чтобы его фирма всегда стремилась не к тому, чтобы быть <лучшей>, а к совершенству. (Заметьте, как Инамори использует здесь принцип творческого напряжения - <дело не в мечте, а в том, куда она нас приводит...> 3.)

Единая цель возвышает устремления людей. Работа становится частью целенаправленных усилий большой организации, воплощаемых в ее продукции или услугах, - ускорить обучение с помощью персональных компьютеров, связать мир сетью единой телефонной связи или обеспечить свободу передвижения с помощью массового автомобиля. Цель может найти воплощение также в стиле, атмосфере или духе организации. Макс Де Пре, вышедший в отставку генеральный директор мебельной компании Herman Miller, говорил, что мечтал превратить компанию в <дар человеческого духа>, имея при этом в виду не только продукцию компании, но и ее служащих, атмосферу и нацеленность на гармонизацию и эстетизацию рабочего окружения 4.

Такого рода мечты создают атмосферу радостного возбуждения, которое делает всю атмосферу труда праздничной, далекой от рутины. <Неважно, насколько остра конкуренция или велики наши внутренние проблемы, - писал о новом проекте компании Apple Джон Скалли. - Я бродил по зданию корпорации Macintosh в приподнятом настроении. Нам всем вскоре предстояло стать свидетелями исторического события 5>.

Единая цель изменяет отношения между людьми и компанией. Это уже не <их>, а <наша компания>. Общая цель - это первый шаг к преодолению взаимного недоверия между людьми. Это шаг к единству и совместному труду. В сущности, наличие общих целей, ценностей и задач создает людскую общность. Под конец своей карьеры психолог Абрахам Маслоу изучал высокоэффективные рабочие группы. Их отличало общее понимание целей и задач. По наблюдениям Маслоу, в лучших группах такого рода <задача переставала быть отдельной от личности... Человек полностью, до совершенной неотделимости, отождествляет свое Я и свои задачи> 6.

Единая цель вселяет в людей такое мужество, что оно делается совершенно естественной частью их жизни, и они выполняют все, что нужно для достижения цели. В 1961 г. Джон Кеннеди сформулировал цель, которая уже многие годы маячила в воображении руководителей космической программы, - к концу десятилетия доставить человека на Луну 7. Эта цель стала источником поразительных актов мужества и самоотверженности. Что-то вроде истории со Спартаком повторилось в середине 1960-х годов в одной из лабораторий МТИ. Лаборатория была ведущим разработчиком систем навигации по проекту высадки человека на Луну в корабле <Аполлон>. После нескольких лет работы над проектом руководители лаборатории пришли к выводу, что их первоначальный подход ошибочен. Это могло стать источником крупных неприятностей, потому что были уже истрачены миллионы долларов. Они не стали пытаться как-то подлатать свою конструкцию, а попросили НАСА о возможности начать все работы заново. Под угрозой не только оказался контракт, но могла пострадать и их репутация. Впрочем, другого решения они принять не могли, потому что их вела простая и грандиозная цель - человек на Луне уже через несколько лет. Они были готовы сделать что угодно, чтобы достичь этого.

В середине 1980-х годов компания Apple Computer, когда вся отрасли плелась в хвосте IBM PC, продолжала упорствовать в своей нацеленности на модель, которая была интуитивно понятна каждому неопытному пользователю. Компания отказалась не только от <гарантированной> возможности быть ведущим разработчиком компьютеров с архитектурой, подобной IBM, но даже от своей конструктивной новинки - открытой архитектуры, которая позволяет каждому развивать собственный компьютер, добавляя новые компоненты. Такая архитектура был несовместима с идеологией компьютера, понятного и легкого для пользователя. Это изменение позиций стало стратегически выгодным, укрепило репутацию компании как разработчика качественных и оригинальных машин. Компьютер Macintosh был не только прост и удобен для пользователей, но он создал новый отраслевой стандарт - работа на персональном компьютере должна быть отчасти игрой и развлечением.

Обучающаяся организация немыслима без единой цели. Если к ней не стремиться, легко стать жертвой сил, препятствующих изменениям. Великую цель может родить только великое видение, мечта. Возвышенная цель создает предпосылки для появления новых способов мышления и действия. Ее наличие делает процесс обучения более устойчивым в ситуации стрессов. Учиться - дело трудное, иногда даже болезненное. Единая цель облегчает нам откровенное выявление собственных подходов, отказ от глубоко въевшихся идей, признание личных и организационных недостатков. Все возможные неприятности кажутся ничтожными по сравнению со значимостью того, что мы пытаемся создать. Как сказал Роберт Фриц, <рядом с великим все ничтожное исчезает>. Если нет великой мечты, ничтожное преобладает.

Единство цели повышает готовность рисковать и экспериментировать. <Когда вас ведет мечта, - говорит Эд Саймон, президент компании Herman Miller, - вы знаете, что следует делать. Но при этом вы часто не знаете, как именно сделать то, что нужно. Вы начинаете экспериментировать. Безуспешно. Новые эксперименты, новые данные. Вы меняете направление экспериментов. Все занимаются экспериментированием. И никто не говорит: "Дай гарантию, что у тебя будут результаты". Все знают, что никаких гарантий здесь быть не может. Но все продолжают делать общее дело>.

Наконец, единство цели помогает решить одну из главных загадок, которая мешала разработчикам системного подхода к управлению: <Как добиться длительной преданности людей нашей организации?>.

Системщики годами пытались убедить менеджеров, что отсутствие долговременных целей грозит большими неприятностями. Мы упорно и настойчиво пытались им объяснить, что симптоматические решения ведут только к временным улучшениям, а потом - ко все большему ухудшению состояния системы, и что такие решения есть всего лишь подмена проблем. При этом лично я видел только единичные случаи перехода к долговременным целям и ориентациям. Я начал подозревать, что причина нашей неудачи не в отсутствии убедительных аргументов. По-видимому, одни рациональные аргументы не в силах убедить человека в необходимости долговременных подходов. Долговременная ориентация возникает не в силу ее полезности, а потому, что люди так захотели.

Долговременная ориентация всегда есть отражение великих целей. Средневековые соборы строились столетиями, и мало кому из строителей удавалось увидеть готовые результаты своего труда. Японцы уподобляют создание большой организации выращиванию дерева - нужно от двадцати пяти до пятидесяти лет. Родители хлопочут о формировании у своего ребенка ценностей и установок, которые послужат ему, взрослому лет через двадцать. Во всех этих случаях люди работают ради целей, которые могут быть реализованы только в отдаленном будущем.

Стратегическое планирование, которое в корпорациях должно играть роль бастиона долговременного мышления, очень часто ориентировано на ближайшие результаты и формируется как реакция на события. Два самых красноречивых критика современных форм стратегического планирования, Г. Хамел из Лондонской школы бизнеса и С. К. Прахалад из Мичиганского университета, говорят: <Стратегическое планирование должно быть ориентировано на будущее, но большинство менеджеров с готовностью признают, что их стратегические планы больше связаны с текущими проблемами, чем с будущими возможностями> 8.

Типичная система стратегического планирования нацелена на анализ сильных и слабых сторон конкурентов, на ресурсы и наличие рыночного потенциала, но при этом даже не пытается реализовать свою главную задачу - <найти цель, к которой есть смысл стремиться>.

При всем внимании к этому компоненту обучающейся организации видение все еще воспринимается как некая загадочная и неуправляемая сила. Руководители, наделенные даром видения, являются культовыми героями. При всей бесспорности того, что невозможны <методы выработки собственной мечты>, существуют принципы и приемы, позволяющие сделать мечту общим достоянием. Существует дисциплина и инструменты для созидания общего видения. Эта дисциплина заимствует принципы и приемы у дисциплины совершенствования личности и адаптирует их к миру коллективных стремлений и общей преданности целям.

Цели, объединяющие людей, возникают сначала как цели глубоко личные. В этом источник их энергии и влияния. По наблюдениям Билла О'Брайана из компании Hanover Insurance: <Вам не важно, к чему я стремлюсь. Вашу энергию рождают ваши собственные цели>. Неверно, что людьми движет только эгоистический интерес. Обычно человек стремится к будущему, имея в виду интересы семьи, организации, города и даже мира в целом. О'Брайан здесь говорит только о том, что все цели и все мечты имеют глубоко личный характер. Их источником являются личные системы ценностей и притязаний. Вот почему привязанность к общим целям всегда имеет глубоко личные корни. Многие руководители не понимают эту простую истину и могут потребовать, чтобы уже наутро вся организация горела стремлением к великой цели!

Организации, стремящиеся объединить своих служащих стремления к единой цели, поощряют их устремленность на достижение личных целей. Если у человека нет собственной мечты и собственной цели, он в состоянии просто подписаться под чем-то чуждым ему. Результатом будет не преданность целям, а согласие с порядком. Вместе с тем люди, нацеленные на что-либо, способны объединиться в достижении общей цели, которая соединяет и воплощает стремления многих.

Основой выработки общего видения является личное совершенствование. Оно предполагает не только наличие личного видения, но также преданность истине и создание творческого напряжения. Общая цель может стать источником сильнейшего и не слишком комфортного творческого напряжения. Наибольший вклад в достижение высоких целей могут внести те, кто способен <переносить> это творческое напряжение, т.е. сохранять ясность видения и продолжать исследование текущей действительности. Это те, кто глубоко верит в свою способность творить собственное будущее, и вера эта основывается на их личном опыте.

Поощряя личные стремления, организации должны трепетно оберегать личную свободу своих служащих. В главе 9 мы уже говорили, что нельзя дать другому видение его будущего и невозможно понудить человека к выработке такого видения. Но можно создать атмосферу, благоприятную для совершенствования личности. Руководителям, имеющим собственные внеличностные цели, проще всего попытаться привлечь остальных обаянием и красотой своих замыслов. Это и есть искусство визионерского руководства - делать общим достоянием глубоко личные цели и устремления.

Как соединить личные цели и устремления? Хорошей метафорой является голограмма, трехмерный образ, создаваемый взаимодействием разных источников света.

Если вы разорвете пополам фотографию, каждая .половина будет носителем только половины изображения. Но если вы поступите так же с голограммой, вы получите два носителя одинаково полного изображения. Любой самый малый кусочек голограммы является носителем все того же полного изображения. Когда у группы людей есть понимание общих задач своей организации, каждый видит их по-своему. Но при этом каждый разделяет ответственность за целое, а не только за свой участок. Эти <обрывки> голограммы не идентичны. Каждое целое представлено со своей точки зрения. Это как заглядывать в комнату через дырки в ставнях: каждая открывает вид под своим углом. У любого из нас есть свой образ общей картины.

Можно сложить обрывки голограммы, но это не изменит общего изображения, поскольку оно представлено на каждом обрывке. Соединение многих людей вокруг общей цели также не изменяет ее радикальным образом, но делает более живой и реальной. Теперь у каждого есть товарищи, партнеры по творчеству. Вначале, когда человек имеет только личное видение, он говорит: <Это моя мечта и мои цели>. Когда вокруг него собираются многие, это уже не только <моя мечта и мои цели>, но и <наша мечта и наши цели>.

Продвигаясь к умению делать цели и стремления едиными для всех, прежде всего, нужно отказаться от традиционного представления, что цели всегда <спускают сверху> или что их порождает система планирования.

В традиционных иерархических организациях никто не ставит под сомнение цели, спускаемые свыше. Зачастую даже речи не идет о какой-либо общей цели. Каждому достаточно знать свое <место в колонне> и уметь решать поставленные перед ним задачи. Эд Саймон из компании Herman Miller говорит: <Если бы я был президентом традиционной авторитарной организации, и у меня возникла новая мечта, мое положение было бы намного легче, чем сегодня. Мне бы не пришлось ее никому объяснять и никого убеждать. Достаточно было бы приказать>.

Эта традиционная ситуация в основном сохраняется до сих пор. Руководство компании формулирует цели и идеалы, нередко с помощью консультантов. Это может быть сделано для улучшения трудового настроения или для компенсации отсутствия стратегического направления. Иногда это процесс чисто умозрительный. Иногда он включает подробный анализ конкурентов, структуры рынков, сильных и слабых сторон организации. Но по ряду причин результаты обычно бывают обескураживающими.

Прежде всего, это бывает <одноразовое видение>, попытка обозначить направление и придать смысл стратегии фирмы. Руководство считает что, размножив и раздав текст, они уже выполнили свои визионерские задачи. Недавно один из моих коллег по Innovation Associates объяснял двум менеджерам, как наша группа работает с отдаленными целями. Едва он начал, один из менеджеров перебил его: <Это мы уже сделали. Мы уже составили текст с описанием дальних планов>. <Очень интересно, - откликнулся мой коллега. - Зачем же вы пришли к нам?>. Тогда этот менеджер повернулся к другому и спросил: <Джо, а где текст с планами далекого будущего?>. Составление такого текста - только первый шаг, и он редко означает, что цели и планы вошли в кровь и плоть организации.

Вторая проблема для руководителей заключается в том, что декларируемые общие цели и планы не опираются на личные цели и планы людей. Зачастую личные стремления приносят в жертву <стратегическому планированию>. Либо это <официальные цели и планы>, отражающие личные представления одного или двух составителей. Нет возможности для изучения и проверки этих целей и планов на каждом уровне организации, чтобы люди могли почувствовать их своими. В результате эта официальная затея не в силах пробудить в людях энергию и преданность целям организации. Обычно этого не возникает даже в узком круге руководителей, которые и придумали все это.

Наконец, зафиксировать видение на бумаге - еще не значит решить какие-либо проблемы. Если цель только в укреплении дисциплины и трудовой атмосферы или в прояснении стратегического направления, то, как только проблема будет решена, порожденная новыми задачами энергия также иссякнет. Укрепление общего видения должно стать главным элементом повседневной работы руководителя. Эта задача не может быть решена раз и навсегда. Это центральная часть общей руководящей работы: разработка и пестование того, что Билл О'Брайан называет <руководящими идеями> предприятия, т.е. не только сама цель, но также ключевые ценности и идеалы. Как говорит О'Брайан, <руководящие идеи намного важнее, чем отчетные графики и структура организации, которые, как правило, занимают все время и внимание генеральных директоров>.

Иногда менеджеры рассчитывают, что общие долгосрочные планы и цели возникнут на основе стратегического планирования. Но эти надежды обычно идут прахом по тем же причинам, что и остальные <верховные> затеи, - нечем питать общее видение. Хамел и Прахалад замечают:

<Ритуал годового планирования редко порождает стратегические инициативы. Стратегия на будущий год почти всегда коренится в том, что делалось в прошлом году. Улучшения бывают малозаметными. Компания ориентирована на уже знакомые рынки и территории, тогда как реальные возможности могут быть в другом месте. Импульс, вытолкнувший фирму Canon на рынок персональных копировальных устройств, пришел не из группы планирования в японской штаб-квартире корпорации, а из заморского отделения сбыта> 9.

Сказанное не означает, что видение не может появиться наверху корпорации. Это бывает, и нередко. Но иногда источником становится личное стремление и воображение того, кто далек от руководства. Иногда источником видения является взаимодействие людей на разных уровнях корпорации. Источник менее важен, чем процесс, превращающий личную картину будущего в коллективную цель. И эта цель не становится подлинно коллективной до тех пор, пока к ней не подключаются личные планы и чаяния людей, работающих в организации.

Руководителям важнее всего помнить, что их планы и цели - это всего лишь их личные планы и цели. Высокое должностное положение не дает автоматического превращения личных планов в <коллективные планы и цели>. Слушая руководителей, говорящих о <наших стремлениях>, я часто вспоминаю слова Марка Твена, что официальное <мы> следовало бы оставить для употребления только <королям и людям, носящим в себе ленточного глиста>.

В конечном итоге, руководители, стремящиеся к созданию общего видения, должны быть готовы к тому, что им придется постоянно <вербовать> сторонников, постоянно вопрошать: <Последуете ли вы за мной?>. Для того, кто всю жизнь просто заявлял о своих намерениях, обращение с просьбой о поддержке может оказаться делом очень непростым и даже унизительным.

Джон Кристер был президентом большого отделения ведущей корпорации по производству домашней утвари, и он мечтал сделать свое отделение первым в отрасли. Для этого нужно было не только отличное качество продукции, но и более эффективная система снабжения клиентов (розничные магазины). Его воображению представлялась уникальная мировая система сбыта и доставки, которая будет поставлять продукцию вдвое быстрее и намного дешевле. Он начал разговаривать с другими менеджерами, с производственными рабочими, с людьми из системы сбыта, с покупателями. Все откликались с энтузиазмом, но при этом указывали, что многие его идеи противоречат традиционной политике материнской корпорации.

В частности, Кристеру нужна была поддержка руководителя управления сбыта, Гарриет Салливан, которая занимала равное служебное положение, но проработала в компании на 15 лет больше. Кристер приготовил подробную презентацию, чтобы убедить Салливан в достоинстве придуманной им системы сбыта. Но каждый его аргумент Салливан встречала критикой, и кончилось тем, что Кристер сам начал сомневаться в разумности своих планов.

Потом он придумал способ проверить свою новую систему на одном региональном рынке. Риск сокращался, а в случае удачи за него были бы голоса владельцев магазинов, которым идея очень понравилась. Но что с Гарриет Салливан? Он решил не посвящать ее в свои планы. У него было право на проведение эксперимента своими силами.

Промучившись неделю, Кристер все-таки обратился за поддержкой к Салливан. На этот раз он явился к ней без всяких графиков и таблиц. Он просто еще раз рассказал ей, что его во всем этом привлекает и как можно без больших затрат проверить эту идею. К его изумлению, на ceй раз он встретил иной прием. <Когда вы явились ко мне неделю назад, - объяснила она, - вы пытались меня убедить. А сейчас вы хотите проверить идею. Я и сейчас считаю, что она неразумна, но вы так во все это верите. Кто знает, может, мы хоть научимся чему-то>.

Это было пять лет назад. Сегодня придуманная Кристером система сбыта используется отделениями корпорации по всему миру. Она позволила существенно снизить расходы в системе сбыта и установить более партнерские отношения с сетями однотипных магазинов.

Когда инициатива возникает на средних уровнях управления, процесс ее превращения в общую цель принципиально не отличается отслучая, когда идею запускают сверху, но все это может занять намного больше времени.

В 1981 т. Барт Болтон был менеджером среднего звена в информационных системах корпорации Digital Equipment, когда он и ряд его коллег решили, что Digital должна создать внутреннюю сеть электронной информации.

<Мы всей группой побывали на производстве, а когда вернулись к себе в управление, начали разговор о преобразовании внутренней информационной системы корпорации. Главной проблемой было то, что никто не понимал, что следует делать. У нас просто отсутствовала идея новой информационной системы. Все примерно представляли, "как сделать", но никто не знал, "что должно получиться". При этом мы чувствовали, что конечный результат может быть очень внушительным. Мы не знали, как это все будет выглядеть, но идея связать всю организацию электронной сетью казалась очень привлекательной. Учитывая наши технологии и выпускаемую продукцию, мы могли стать первой крупной корпорацией, все службы и звенья которой будут иметь электронную связь>.

Идея настолько его взволновала, что он несколько дней не мог спать и все обдумывал возможные результаты.

В 1981 г. никто еще не представлял, как все это можно сделать.

<Тогда все это было еще за пределами возможного. Мы могли пересылать файлы с одного компьютера на другой, но не умели создавать компьютерные сети. У нас разрабатывалось несколько проектов сетевого программного обеспечения, но с ними было еще много проблем. Может быть, нам тогда удалось бы связать в сеть пару десятков машин, но никто даже не мечтал о создании сети с участием сотен или тысяч компьютеров. Возвращаясь мысленно к тому времени, я вспоминаю Кеннеди, который поставил задачу высадить человека на Луне. Мы знали примерно 15% того, что нужно было знать для достижения цели. Но мы твердо знали, что это правильная цель>.

Болтон и его группа не имели <полномочий> на реализацию такого проекта, но они не могли не думать о нем. В ноябре 1981 г. он написал короткий доклад, который зачитал на собрании руководства информационных систем (ИС). Он заявил им, что организации будущего непременно будут использовать технологии ИС, что для них <информация будет таким же ресурсом, каким для традиционных корпораций были люди и капитал>, и что <сеть обеспечит взаимосвязанность всех функций>.

<Когда я кончил, все молчали. Это было как в церкви. Похоже было, что все потрясены. Мой начальник, Эл Кроуфорд, руководитель ИС, объявил десятиминутный перерыв. Когда все опять уселись на свои места, единственное, что всех интересовало, было: "Как нам это развернуть? Что для этого нужно сделать?". Я мог ответить только одно: "Это должно стать вашей целью, или мы этого никогда не достигнем".

Я знал, что главное - это подключить к делу парней с самого верха, а мое дело - помогать им. Они будут привлекать к проекту других, и те тоже станут вестниками новой идеи>.

Группа ИС подготовила слайды на 35-миллиметровой пленке, чтобы провести пропагандистскую компанию по всей организации. Кроуфорд обошел всех, показывая слайды, изображавшие <связанную проводами корпорацию>. <Это было просто поразительно, - рассказывает Болтон, - смотреть, как идея обрастает плотью, как разные люди вносят в нее нечто свое и все вместе начинает жить. Мы буквально начали мечтать о том, чтобы "связать весь мир медными кабелями">.

В 1982 г. Кроуфорд сумел познакомить с идеей всех влиятельных людей в Digital. Идея обрела конкретные очертания.

<Наше подразделение, ИС, запустило пять перекрывающихся проектов создания: сетевых программ, программ обработки данных, программ автоматизации офиса, прикладных программ и программ управления производством. В 1985 г. первая сеть начала действовать. К 1987 г. к ней были подключены уже 10 тыс. компьютеров. Сегодня у корпорации Digital более 600 производственных отделений в более чем 50 странах мира, и все они соединены в одну информационную сеть. Сеть связывает более 43 тыс. компьютеров. Наша корпорация стала первой в мире "сетевой корпорацией", а разработка и сбыт сетей и соответствующего оборудования стали нашим главным делом>.

Чарльз Кифер, консультант по организационным вопросам, говорил: <Изобретение организационной идеи - это, конечно, дело возбуждающее, но сам процесс не всегда приятен и радостен. Менеджеры, которым приходится этим заниматься регулярно, называют его самой обыкновенной рутиной. Это обычная будничная работа. Да и для большинства художников сам процесс далеко не всегда является источником восторга. В восторг приводят результаты>. Или, по словам Билла О'Брайана, <работа руководителя-визионера не сводится к произнесению речей и воодушевлению армии. Мой день наполнен теми же заботами, что и у любого другого администратора. Единственная разница, что, решая любую рутинную проблему, я всегда имею в виду главную цель нашей организации>.

Чтобы видение стало общим, нужно время. Оно вырастает как побочный результат взаимодействия индивидуальных планов жизни и деятельности. Опыт говорит, что возникновение общего видения требует постоянного диалога, где каждый волен говорить о своих устремлениях, но умеет выслушивать других. Именно в таком общении постепенно рождается новое понимание того, что может быть достигнуто.

Зачастую слушать труднее, чем говорить, особенно для целеустремленных менеджеров, точно знающих, что и как нужно делать. Для этого необходимы колоссальная открытость и готовность воспринимать самые разнообразные идеи. Это не значит, что надо жертвовать собственными планами ради <великой общей цели>. Просто нужно научиться допускать сосуществование разнообразных точек зрения и уметь улавливать верный тон в общем разноголосье, который и станет доминировать. Как сказал один толковый генеральный директор: <Моя работа в сущности заключается в том, чтобы слушать невнятные голоса в моей организации, а потом придать им силу и отчетливость>.

<Любимый конек> современных менеджеров - тема преданности людей организации и своему делу. Менеджерам нравится представлять себе, что они управляют целеустремленными и преданными выполнению своих задач коллективами. Задетые за живое результатами исследований, показавших, что большинство американских работников далеко не таковы 11, и рассказами о заморских корпорациях, где работают исключительно самоотверженные и преданные своей компании люди, менеджеры обратились к проблемам лояльности, пытаясь выстроить на ней системы управления. Но все это так и остается в области пустых мечтаний. По моему опыту, в 90% случаев за преданность принимают обычно пассивное согласие.

Сегодня менеджеры часто говорят о <приобретении> людей для великих планов. Боюсь, что для многих это обычная продажа - я продаю, а вы покупаете. Это совсем не то же самое, что <вербовка> добровольцев. <Продажа> обычно предполагает, что кто-то делает для вас нечто такое, чего он не стал бы делать, обладая всей полнотой информации. <Вербовка волонтеров>, напротив, буквально означает <внесение своего имени в списки>. Здесь речь идет о свободном выборе, а это большая разница.

По словам Кифера, <вербовка волонтеров - это процесс добровольного примыкания к общему делу>. <Преданный> - значит не только внесенный в списки, но и чувствующий полную ответственность за достижение цели. Я могу добровольно участвовать в реализации ваших планов. Я желаю вам успехов. Но это ваши планы и ваше дело. Я готов действовать в случае необходимости, но в часы досуга у меня совсем другая жизнь.

Например, многие добровольно участвуют в разных социальных движениях просто из желания, скажем, устранить какую-либо несправедливость. Раз в год они отсылают пожертвования. Но когда они преданы делу, <цель> может рассчитывать на них. Они сделают все, чтобы мечта стала реальностью. Именно стремление к цели рождает у таких людей энергию и жажду действия.

В большинстве современных организаций очень немного волонтеров и еще меньше - преданных цели. Подавляющее большинство - просто наемные работники, готовые выполнять свои обязанности. Они поддерживают общие усилия. Но они не добровольцы и не преданные служители великой цели.

Эти три установки часто путают. Одна из причин в том, что долгое время от большинства сотрудников не ждали ничего, кроме согласия выполнять свои обязанности. А потому мы не умеем определять, где же настоящая преданность делу. Другая причина в том, что есть несколько уровней пассивной лояльности, и соответствующее поведение порой выглядит как подобие преданности или добровольного участия.

В большинстве штатов США действует предел скорости на дорогах - 55 миль в час. Общее согласие с этим пределом выражается в том, что человек никогда не превысит скорости 55 миль в час. Формальное согласие означает, что он будет держать спидометр на отметке 60-65, поскольку в большинстве штатов за это не штрафуют. Вынужденное согласие проявляется в том, что человек не выходит за 65 миль в час, но постоянно негодует из-за этого. Несогласие - избегать дорожной полиции и при каждом удобном случае превышать законный лимит скорости. Но человек, который искренне предан идее ограничения скорости, не станет превышать 55 миль в час, даже если не будет никаких ограничений скорости.

В большинстве организаций многие сотрудники относятся к целям и основным правилам организации с общим или формальным согласием. Они искренне пытаются быть полезными и эффективными. Напротив, те, кто согласен вынужденно или вовсе не согласен с целями и основными правилами, не скрывают своего отношения к ним. Они выражают его или через бездействие, или <действуя назло>: <Я это сделаю, чтобы все поняли, что толку от этого все равно не будет>. Они могут избегать публичных высказываний, но их взгляды всем известны.

Различия между теми или иными формами согласия бывают почти неуловимыми. Сложнее всего с общим согласием, которое легко принять за волонтерство или преданность. <Хороший солдат> охотно сделает все, что от него ожидают: <Я верю нашим руководителям, и сделаю все, что в моих силах>. Такие люди часто считают себя людьми, преданными делу. В сущности, так оно и есть, но он предан <своей группе>.

Трудно отличить волонтера или преданного делу от того, кто <согласен в общем>, по их поведению на работе. Организация, включающая людей, в общем преданных ее целям и правилам, зачастую сильно опережает другие по производительности и эффективности использования ресурсов. Людям не приходится дважды говорить, что именно следует делать. Они восприимчивы. Их отличает позитивная установка, они инициативны и деятельны. Короче говоря, они выполняют правила игры, причем не только формальные, но и негласные.

Но отсюда до преданности - как до звезды небесной. Преданный делу человек приносит с собой энергию, страсть и возбуждение, которые не может имитировать никто другой. Такой человек не просто соблюдает правила игры, он отвечает за игру. Если правила мешают достижению цели, он найдет способ их изменить. Группа людей, воодушевляемых преданностью делу, способна совершить невозможное. Это огромная сила.

Трейси Киддер в своей получившей премию Пулитцера книге рассказывает историю о команде разработчиков из корпорации Data General, которую сформировал одаренный руководитель и инженер для создания нового компьютера. В обстановке чрезвычайной спешки эта группа за поразительно короткое время разработала принципиально новую модель компьютера. Встретившись с ними через несколько лет, я услышал ряд историй, из которых понял, что их работа была, в сущности, настоящим подвигом. На определенной стадии проекта обнаружилось, что разработка нужного программного обеспечения отстает на несколько месяцев. Как-то вечером в офисе заперлись три разработчика, отвечавшие за эти программы, и покинули офис только наутро. За ночь они выполнили работу, требовавшую от двух до трех месяцев, и никто не мог объяснить, как им это удалось. Без внутреннего горения такого не достичь.

Что же отличает волонтеров и людей, преданных делу, от <согласных в общем>? Ответ поразительно прост. Первые хотят достижения цели. Просто согласные в лучшем случае принимают цель. Они, пожалуй, и стремятся к ней, но по каким-то посторонним причинам - удержаться на работе, заслужить похвалу начальства, получить повышение. Но у них отсутствует личная ориентация на общую цель. Это не их цель (по крайней мере, они об этом не догадываются).

Общая приверженность целям корпорации - дело крайне желательное, но трудно достижимое. Как-то вице-президент компании по производству потребительских товаров рассказал о том, как он попытался превратить очень традиционную корпорацию в компанию мирового класса, для чего попробовал внедрить эту цель в сознание многих и сделать их своими соратниками. Он посвятил этому целый год, но ничего не добился: люди выполняли приказы и делали то, что сказано.

Тут он начал понимать всю глубину проблемы. Людей, с которыми он работал, никто и никогда не призывал быть преданными чему-либо. От них требовали только лояльного согласия. Только это они и умели. У них в распоряжении не было других интеллектуальных моделей. Что бы он им ни говорил о цели, о ее важности и перспективах, они слышали только знакомое - направление движения может измениться, и они пойдут по новому пути.

Поняв это, он сменил тактику. Он задал себе вопрос: <Чему эти люди могут быть действительно преданы?> - и запустил программу <благодействия>, рассуждая при этом, что если что-то их и может затронуть, то только собственное здоровье. Некоторые откликнулись на эту программу. Они увидели, что на работе можно заниматься чем-то стоящим и интересным. Тем самым их <слух открылся>.

Традиционные организации не заботятся о волонтерстве и преданности целям. Иерархическая система управления довольствуется согласием людей подчиняться правилам. Многие менеджеры и сегодня опасаются, что энергию, высвобождаемую идеей преданности делу, можно направлять и контролировать. И эти опасения оправданны. Поэтому многие предпочитают иметь дело с людьми отнюдь не героического склада. Спокойнее работать с теми, кто просто следует установленным правилам.

Волонтерство - это естественный процесс, рождаемый энтузиазмом и желанием открыть другим возможность добровольного участия в щей цели.

• Будь добровольцем сам. Нет смысла поощрять других к участию и том, к чему ты сам равнодушен. Это <покупка>, а не добровольная запись, и она не сможет породить ничего, кроме конформизма. Что еще хуже, могут зародиться ростки будущего разочарования.
• Будь на уровне. Не преувеличивай возможных в будущем выгод и не преуменьшай проблем. Говори о целях и планах со всей возможной честностью и простотой.
• Дай людям свободу выбора. Не нужно <убеждать> других перспективами будущих выгод. Чем настойчивее <вербовка>, тем больше она похожа на манипулирование и тем сильнее сопротивление. Чем больше ты сохраняешь свободу выбора, тем свободнее чувствуют себя люди. Такое поведение особенно трудно реализовать в отношениях с подчиненными, которым кажется, будто их принуждают. Нужно дать им время и гарантии безопасности, чтобы и у них появилось свое видение.

Менеджеры часто нуждаются в простом согласии. Они могут мечтать о волонтерстве и преданности делу, но вынуждены настаивать хотя бы на формальном согласии. Я рекомендую в таких случаях держаться на уровень выше: <Я понимаю, что в глубине души вам трудно принять новое направление, но все сложилось так, что руководство нацелено именно в этом направлении. Мне нужна ваша поддержка. Без этого у нас ничего не получится>. Открыто говоря о необходимости согласия, вы предупреждаете возможное лицемерие. К тому же в такой атмосфере людям проще делать выбор, и со временем не исключена возможность волонтерства.

Менеджерам труднее всего смириться с тем фактом, что, в конечном итоге, никто не в силах вызвать в других дух волонтерства или преданности делу. Эти качества предполагают свободу выбора. Наши рекомендации всего лишь указывают на условия, наиболее благоприятные духу волонтерства и преданности делу, но они не достаточны для создания соответствующего духа. Это очень личные установки, и любое принуждение может здесь только навредить.

Превращение видения в общее дело - это только часть более широкой деятельности: развития <руководящих идей> и базовых ценностей предприятия. Если видение, мечта противоречат повседневным ценностям жизни, они способны стать источником не столько энтузиазма, сколько крайнего цинизма.

Руководящие идеи должны отвечать на три главных вопроса: <Что?>, <Как?> и <Зачем?>.

• Видение и есть <Что?>, т.е. картина реальности, которую мы стремимся сотворить.
• Задача, или миссия, есть ответ на вопрос <Зачем?>, т.е. <Для чего мы существуем?>. Цели великих организаций выходят за пределы того, что полезно акционерам и служащим. Они стремятся внести свой вклад в развитие и улучшение мира.
• Ключевые ценности отвечают на вопрос <Как мы намерены действовать ради реализации нашей цели и выполнения поставленных задач?>. В состав корпоративных ценностей могут входить единство, открытость, честность, свобода, принцип равных возможностей, эффективность, лояльность. Этот перечень определяет стиль повседневной жизни в компании, осуществляющей движение к цели.

Три этих руководящих идеи дают ответ на вопрос <Во что мы верим?>. Когда служащие корпорации Matsushita декламируют символ веры компании: <Осознавать нашу ответственность за промышленное развитие, способствовать прогрессу и росту общественного благосостояния, посвятить себя дальнейшему развитию мировой культуры>, - они говорят о задачах или миссии компании. Когда они поют гимн компании - <постоянно и неудержимо отсылать нашу продукцию людям всей Земли, подобно никогда не устающим струям фонтана>, они указывают на видение корпорации. А когда они участвуют во внутренних программах подготовки, которые рассматривают такие темы, как <честность и справедливость>, <гармония и сотрудничество>, <непрерывное совершенствование>, <любезность и сочувствие>, <благодарность> и пр., они осваивают набор ценностей корпорации. (Корпорация, кстати, называет этот набор своими <духовными ценностями> 12.)

Четкое формулирование трех <руководящих идей> сыграло громадную роль в превращении Hanover Insurance из почти обанкротившейся компании в процветающую и лидирующую в своей области. Опыт этой корпорации также иллюстрирует взаимозависимость между видением, миссией и ценностями.

<Мы рано осознали, - говорит О'Брайан, - что людям крайне важно чувствовать себя причастными к решению благородной задачи. Если этого нет, многие будут пытаться реализовать личный потенциал только за пределами своих рабочих мест, а не на работе.

Но мы также обнаружили, что недостаточно изложить миссию или задачу общими словами. Иначе это кончится чем-то банальным, вроде идиллии "материнство и яблочный пирог". Чтобы стремления ощущались более конкретно и достоверно, нужны цели и планы. Нам пришлось научиться "рисовать картины" идеала организации, к которому мы стремимся. Мое личное видение будущего компании очень простое - ''бесспорное превосходство". И этот простой образ очень важен для меня. Для меня это образ организации, которая уникальна в своем отношении к клиентам и собственным служащим, и это обеспечивает ей репутацию ответственной и качественной организации.

Ключевые ценности нужны, чтобы помогать в принятии повседневных решений. Миссия - это нечто очень абстрактное. Видение отнесено слишком далеко в будущее. Чтобы принимать повседневные решения, нужны путеводные звезды. Но ключевые ценности имеют смысл, только когда воплощаются в конкретном поведении. Так, мы провозгласили "открытость", но прошло немало времени, пока мы не осознали, что для достижения этого качества нужно овладеть искусством размышлять и исследовать при непременном поддержании духа доверия и взаимопомощи>.

<Чего мы хотим?> и <Чего мы хотим избежать?> - не одно и то же. В области видения негативные образы встречаются чаще, чем положительные. Многие организации обретают некое единство, только когда возникает угроза их исчезновения. Тогда им помогает сфокусироваться то, чего люди хотели бы избежать - банкротство, потеря работы, поглощение другой компанией, падение заработков. Отрицательные образы особенно часто встречаются в сфере публичной политики - борьба с наркотиками, с курением, с угрозой войны или с ядерными электростанциями.

По трем причинам потенциал отрицательных образов ограничен. Во-первых, потенциально созидательная энергия используется на <предотвращение> чего-то нежелательного. Во-вторых, им свойствен тонкий, но несомненный привкус бессилия: <Нашим, как всегда, на все плевать. Их может объединить только явная угроза>. Наконец, отрицательные цели по необходимости краткосрочны. Мотив действия исчезает с исчезновением опасности, а с ней уходят цель и энергия действия.

Существуют два главных источника энергии: страх и притязания. Отрицательные цели питаются энергией страха. Положительные - энергией притязаний и устремлений. Страх может породить громадные и быстрые изменения, а устремления являются постоянным источником роста и обучения.

В главе 9 я утверждал, что ключ к творчеству не в личном видении как таковом, а в творческом напряжении, создаваемом несовпадением мечты и реальности. Больше всего достигают те, кто способен выдерживать творческое напряжение, сохраняя при этом способность ясно видеть реальность.

То же верно и для организаций. Отличительный признак обучающейся организации - не беспочвенные грезы, а несгибаемая готовность исследовать <то, что есть> в свете общего видения.

Например, в начале 1960-х годов корпорация IBM осуществила серию масштабных экспериментальных разработок, нацеленных на создание семейства взаимно совместимых компьютеров, которые бы сделали устаревшими все прежде использовавшиеся модели. По словам одного автора в журнале Fortune, корпорация сориентировала <все свое достояние, репутацию и позицию ведущей компьютерной компании> на принципиально новую концепцию: на разработку серии совместимых машин универсального назначения 13.

Джей Форрестер как-то заметил, что великую организацию отличает <скорость прохождения плохих новостей на самый верх управленческой пирамиды>. Способность IBM признавать неудачи и учиться на собственных ошибках оказалась непревзойденной. В 1960 г. она начала производство больших ЭВМ под названием Stretch. Уже в мае 1961 г. генеральный директор IBM Том Уотсон зарубил проект (продажную цену машины - -13,5 млн. дол. - он понизил почти вдвое, что сделало производство нерентабельным). С его точки зрения, он не мог поступить иначе: клиенты не были удовлетворены, поскольку возможности ЭВМ едва дотягивали до 70% того, что было проставлено в спецификациях. Спустя несколько дней Уотсон обратился к группе разработчиков. <Наша самая большая ошибка с моделью Stretch, - сказал он, - в том, что мы подошли к стартовой черте и заняли позицию в центре. Но когда мы огляделись, то увидели, что дорожка ведет в никуда. В будущем нам придется быть намного внимательнее к тому, что мы обещаем>.

Так и произошло. Под руководством почти той же самой команды, которая потерпела провал с моделью Stretch, корпорация тремя годами позднее запустила в производство модель 360, которая стала базой экстраординарных успехов в последующие 10 лет.

Многие видения, при всех их внутренних достоинствах, так и остаются нереализованными. Могут включиться сразу несколько структур типа <пределы роста> и остановить проект прямо на старте. Важно понимать природу этих структур.

Цель (видение) становится общей благодаря усиливающему процессу обратной связи, в котором взаимодействуют рост ясности перспектив, энтузиазм, общение и преданность делу. Люди обсуждают все это, и цель становится более ясной. С ростом ясности усиливается энтузиазм.

Вскоре усиливающая спираль общения начинает содействовать распространению видения. Энтузиазм также способен разрастаться благодаря первым успехам на пути к цели.

Если ничто не вмешается, мы получим все большую ясность и преданность общей цели у растущего числа людей. Но есть множество ограничивающих факторов, способных остановить эту спираль положительной обратной связи.

Может случиться так, что с ростом числа приверженцев единой цели разнообразие взглядов станет причиной конфликтов и размывания ясности представлений о ней. Люди по-разному видят идеальное будущее. Следует ли немедленно изменить свои представления тем, кто не разделяет набирающего силу стремления к общей цели? Следует ли им заключить, что все это <высечено в камне> и ничего здесь изменить нельзя? А может быть, они чувствуют, что их собственные цели никак не хуже? Если ответить положительно на любой из этих вопросов, процесс привлечения волонтеров может застопориться и возникнет волна растущей поляризации.

Это классическая структура <пределов роста>, в которой усиление разнообразия и поляризация взглядов создают <уравновешивающий> процесс, успешно прерывающий рост энтузиазма и поддержки общей цели.

Пройдемся по уравновешивающему циклу: с ростом энтузиазма все большее число людей говорят между собой о видении, многообразие представлений растет, и высказываются потенциально конфликтующие представления о желаемом будущем. Если кто-либо сдерживает проявление этого многообразия, начинает усиливаться поляризация, что делает общую цель менее ясной и ограничивает рост энтузиазма.

В структурах, устанавливающих пределы роста, рычагом обычно служит понимание <ограничивающего фактора>, т.е. той неявной цели или нормы, которая запускает уравновешивающий процесс. В нашем примере таким ограничивающим фактором является способность (или неспособность) проанализировать конфликтующие цели и выявить общие, более глубокие цели. Разнообразие целей будет нарастать, пока не превзойдет способность организации <гармонизировать> конфликтующие идеалы будущего.

Чтобы преодолеть эти ограничения, необходимо владеть умением <размышлять и исследовать>, о котором мы говорили в главе 10. В сущности, постановка масштабных целей (визионерство) есть особая разновидность процесса исследования. Это исследование будущего, которое нам воистину желанно. Если этот процесс выродится в чистую самозащиту и оправдание, мы получим в лучшем случае согласие, но не преданность общей цели.

Истолкование визионерства как процесса исследования не означает, что мне следует отказаться от собственных взглядов. Напротив, видение нуждается в сильной защите. Но защитники, способные исследовать цели других людей, открывают возможность для расширения горизонтов: видение может стать чем-то большим, чем личная цель. В этом и заключается принцип голограммы.

Если люди окажутся обескураженными при попытке воплотить свое видение в реальность, оно может умереть. Чем яснее мы осознаем цель, тем отчетливее видим разрыв между нашим идеалом будущего, т.е. мечтой, и реальностью. Воодушевление падает, воцаряется неопределенность и даже цинизм.

В подобной ситуации ограничивающим фактором является способность служащих организации <выдерживать> творческое напряжение, которое представляет собой главную движущую силу личного совершенствования. Вот почему мы говорим, что личное совершенствование - это фундамент для развития общего видения. Организациям, не поощряющим личного совершенствования, очень трудно поддерживать преданность возвышенным целям.

Крепнущая мечта может умереть и потому, что людей захлестывают требования текущего момента и они теряют из вида свои самые возвышенные цели. Здесь ограничивающими факторами становятся время и энергия, необходимые, чтобы не упускать цель из вида.

В этом случае рычагом является либо поиск путей к тому, чтобы тратить меньше времени и сил на преодоление текущих кризисов и проблем, либо стремление организационно отделить тех, кто заботится о дальних перспективах, от тех, кто сражается с <текущей реальностью>. Это стратегия малых групп, спокойно работающих над новыми идеями внутри организационных структур, решающих главные вопросы функционирования. Этот подход часто бывает очень полезным, но при нем трудно избежать возникновения двух полярных <лагерей>, которые перестают друг друга поддерживать. Например, в начале 1980-х годов группа разработчиков персонального компьютера Macintosh оказалась почти в полной изоляции от компании в целом, которая продолжала более приземленные работы над моделью Apple II. Такое выделение группы разработчиков позволило создать замечательную по своей новизне машину, но при этом дало трещину в организации, из-за которой Джону Скалли пришлось через некоторое время провести полную реорганизацию компании Apple и превратить ее в более традиционную иерархическую структуру 14.

Наконец, мечта умирает, если люди забывают о том, что они связаны друг с другом. Это одна из причин, почему так важно подходить к созданию единой цели как к совместному исследованию реальности. Когда люди перестают вопрошать себя: <Что мы на самом деле хотим создать?> - и начинают исповедовать <официальное видение>, уровень общего видения и качество отношений начинают снижаться. Одно из глубочайших желаний, делающих возможным существование общей цели, - это желание пребывать связанными - как с надличностной целью, так и c другими людьми. Этот дух общности очень хрупок. Стоит утратить уважение к другим и к их взглядам, общность рассыпается. Тогда коллектив раскалывается на своих и чужаков, на <верующих> и <неверующих>. Стоит этому случиться, и уже никакие разговоры о великих целях и большом будущем не будут питать энтузиазм по отношению к видению.

Когда люди осуществляют вербовку волонтеров и теряют ощущение своей общности с другими, ограничивающим фактором может быть время или умения. В ситуации спешки с вербовкой волонтеров люди утрачивают способность должным образом говорить и слушать. Такая ситуация особенно вероятна в случае, когда у людей нет навыков вести подобные беседы и они не умеют поделиться своим видением с другими так, чтобы это выглядело не как вербовка, а как приглашение поразмыслить над собственными целями и идеалами.

Я убежден, что без использования системного мышления дисциплина создания общего видения обречена на неполноценность. Видение - это картина того, что мы хотели бы создать. Системное мышление объясняет, как нам удалось создать то, что имеем сейчас.

В последние годы многие руководители организаций освоили методы управления с помощью видения. У них разработаны картины будущего своих корпораций и есть формулировки задачи и миссии. Они работают над вербовкой волонтеров. Однако ожидаемого взлета производительности и конкурентоспособности не происходит. Из-за этого многие разочаровались в самой идее большой общей цели. Круг замкнулся, и пришла пора <вместе с грязной водой выплеснуть и ребенка>.

Проблема здесь не в самом общем видении, а в нашей склонности действовать, подчиняясь реакциям на события. Мечта становится живительной силой только тогда, когда люди действительно верят, что они способны сформировать собственное будущее. А не очень утешительный факт заключается в том, что большинство менеджеров не чувствуют своего участия в создании окружающей их реальной действительности. Поэтому они и не могут вообразить, что способны внести вклад в ее изменение. Их проблемы создают либо <система>, либо <те, другие>.

Наличие этой установки трудно зафиксировать, поскольку во многих организациях убеждение <мы не в силах влиять на свое будущее> существует на крайне потаенном уровне и никогда не высказывается. Имеется нормативная позиция, что быть хорошим менеджером и хорошим руководителем - значит быть <активным> и стать хозяином собственной судьбы. Человека, который публично усомнится в способности своей организации достичь поставленных ею самой целей, немедленно заклеймят как <отступника> и <проблему для организации>.

Увы, оптимистичное убеждение <мы сможем> - это всего лишь тонкая облицовка, прячущая фундаментально противоположные установки, ибо в большинстве организаций господствует линейное мышление, а не системное. Они воспринимают мир как последовательность событий, а значит, настроены на то, чтобы реагировать на изменения, а не порождать их. В конечном итоге ориентация на события вытеснит реальное видение, оставив только пустую скорлупу - <формулировку видений>, хорошие идеи, которые никто не принимает близко к сердцу.

Но по мере того как люди в организации начинают понимать, каким образом текущая политика и действия участвуют в создании текущей реальности, возникает новая, более плодородная почва для видения. Возникает новый источник доверия, укорененный в более глубоком понимании сил, формирующих реальную действительность, и того, как можно влиять на эти силы. Мне запомнился менеджер, который на вопрос, чему же он научился на семинаре, проводимом нами по программе исследований в одной из компаний, ответил: <Я обнаружил, что реальность, в которой мы живем, - это только одна из возможных реальностей, а не нечто неизбежное>.

1. Сведения о Спартаке заимствованы у Артура Кестлера, из послесловия к роману Gladiator, New York: Macmillan, 1939.
2. Эти случаи дальних корпоративных целей были проанализированы в работе: G. Hamel and С. К. Prahalad, "Strategic Intent", Harvard Business Review, May-June, 1989.
3. K. Inamori, "The Perfect Company: Goal for Productivity". Выступление в Case Western Reserve University, 5 июня 1985 г.
4. M. dePree, Leadership is an Art, New York: Doubleday/Currency, 1989.
5. J. Sculley and J. A. Byrne, Odyssey: Pepsi to Apple, New York: Harper and Row, 1987.
6. A. Maslow, Eupsychian Management, Homewood, 111.: Richard Irwin and Dorsey Press, 1965.
7. W. Manchester, The Glory and the Dream, Boston: Little, Brown and Company, 1974. "-'- ''
8. G. Hamel and K. Prahalad, "Strategic Intent", Harvard Business Review, May-June, 1989.
9. Там же.
10. Идеи, излагаемые в этом разделе, возникли и оформились в результате многочасовых дискуссий с моими коллегами по Innovation Associates, преж-де всего с Чарльзом Кифером, Аленом Готье, Шарлоттой Роберте, Риком Россом и Брайаном Смитом.
11. Например, Даниель Янкелович и Джон Иммервор провели в 1983 г. исследо-вание, которое обнаружило, что только 25% американских рабочих трудятся на уровне своих возможностей. См. J. Nelson-Horchler, "Are U.S. Workers Lazy?", Industry Week, June 10, 1985, p. 47.
12. M. Moskowitz, The Global Marketplace, New York: Macmillan Publishing Company, 1987.
13. "IBM's $ 5,000,000,000 Gamble", Fortune, September 1966; "The Rocky Road to the Marketplace", Fortune, October 1966, parts 1, 2.