СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА

Какой бы ни являлась программа компании, она должна:

• решить, какие возможности она хочет реализовать и какой риск она готова и может принять на себя;
• решить вопрос о масштабе и структуре своего бизнеса и, что особенно важно, определить правильное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией;
• сделать выбор между деньгами и временем, между строительством собственного дела и покупкой другого или участием в совместном предприятии, чтобы достичь своей цели;
• определить организационную структуру, сообразуясь с реальным положением дел, со своими возможностями и программой деятельности.

Компания должна стараться свести риск к минимуму. Но если в своем поведении она руководствуется стремлением исключить всякий риск, то ей в конце концов придется взять на себя самый большой и самый неразумный риск из всех возможных: риск бездействия. Всегда найдутся веские причины ничего не делать, если начинать искать негативные факторы. Но риск является не основанием для действия, а ограничением для него. Выбор самих действий осуществляется таким образом, чтобы способствовать максимизации возможностей. Определение доступных возможностей должно вытекать из результатов анализа экономических измерений бизнеса. Затем они должны быть рас смотрены во всей полноте, отсортированы и классифицированы. Существует три вида возможностей:

• дополняющие;
• дополнительные;
• обеспечивающие прорыв.

Дополняющая возможность более полно использует уже существующие ресурсы. Она не меняет характера бизнеса.

Введение уже существующего товарного ассортимента на новый, растущий рынок может быть дополняющей возможностью. Производитель бумаги, который расширяет свой маркетинг от поставок товара для коммерческой типографии до использование своей продукции для офисного копировального оборудования, пользуется дополняющей возможностью - даже если его товары и методы продажи могут требовать значительных изменений.

Дополняющие возможности должны редко реализовываться так же, как решаются приоритетные задачи. Риск при их осуществлении должен быть небольшим, так как отдача от них всегда небольшая. На их осуществление нельзя привлекать ресурсы, отведенные на решение дополнительных возможностей или тех, которые обеспечивают прорыв.

Дополнительная возможность изменит структуру бизнеса. Она предлагает введение чего-либо нового, которое в сочетании с уже существующим бизнесом приведет к появлению нового и большего, чем сумма его первоначальных, составляющих.

Возможность для бумажной компании утвердиться на рынке пластмасс через приобретение оборудования для упаковки, которое использует бумагу, так и пластмассу, является дополнительной возможностью.

Дополнительная возможность всегда будет требовать овладения по крайней мере одной областью интеллектуальных знаний, в которой у компании должно быть превосходство. Поэтому такая возможность требует беспристрастной самооценки: <Готовы ли мы и в состоянии ли принять на себя дополнительную ответственность и сделать так, чтобы наши усилия не пропали даром?>

Крупная машиностроительная компания вошла в бизнес в сфере органической химии, чтобы использовать значительные преимущества, которых она достигла в сфере получения пластических материалов в процессе своих лабораторных исследований. Но она начала вести химический бизнес так же, как обычно вела машиностроительный, по тем же правилам и с тем же кадровым составом. Ее значительные вложения в новую сферу были далеки от того, чтобы дать прибыль, и только создали рынок для конкурентов. В конце концов компании пришлось ликвидировать свой химический бизнес, по неся на нем значительные потери.

Реализация дополнительной возможности всегда связана со значительным риском. Если она представляется <безопасной>, то ее следует избегать и считать самообманом. Поэтому такую возможность нельзя рассматривать как крупную до тех пор, пока она не обещает увеличить эффективность всего бизнеса в целом.

Возможность, обеспечивающая прорыв, меняет фундаментальные экономические характеристики бизнеса.

Типичным примером в этом смысле является устранение ограничений, которое всегда требует прорыва, но также обещает и великолепные результаты.

Реализация возможности, обеспечивающей прорыв, требует огромных усилий. Она требует задействования первоклассных ресурсов, особенно человеческих. Она часто требует больших затрат на научно-исследовательские работы, а может быть, и значительных капиталовложений. И риск всегда велик.

Но минимально возможная отдача должна быть столь же значительной - иначе эта возможность является всего лишь небольшой и не стоит значительных усилий.

История корпорации <Ксерокс> - это история прорыва. В целях преодоления ограничений в технологии репродуцирования документов для офисов был разработан новый технологический процесс. Вначале он предлагался многим крупным компаниям, но все они отвергли его как слишком рискованный и дорогой для внедрения. Корпорация <Хэлоид> (так назывался тогда <Ксерокс>) была миниатюрной, когда она приняла на вооружение новую технологию. И тем не менее это потребовало около 40 млн. долларов, прежде чем процесс можно было начать использовать на практике. Но отдача от внедрения этой технологии была огромной, и прибыли пришли быстро.

Ни одна компания, которая хочет, чтобы у нее было будущее, не может позволить себе пренебрегать возможностью, обеспечивающей прорыв. Но необходимые для ее реализации усилия настолько велики, что прорыв, если он успешно осуществится, должен быть способен создать скорее новую индустрию, чем еще один новый продукт.

Возможности можно также классифицировать по тому, насколько они <вписываются> в компанию.

Один из ведущих издателей журналов в Соединенных Штатах, <Тайм Инкорпорейтед>, никогда не преуспевал в чем-либо, кроме издания массового журнала. Другой издатель, <МакГроу-Хилл>, имел успех только со специальными отраслевыми журналами, предназначенными для ограниченной читательской аудитории. Поэтому компания <Тайм Инкорпорейтед> могла считать очень рискованным, если не неуместным, наниматься, тем, что издательству <МакГроу-Хилл> могло показаться довольно легким, и наоборот.

Нет очевидной причины, по которой один курс действий легко удается одной компании и затруднителен для другой, с таким же высоким уровнем управления. Однако это факт. Поэтому возможности должны рассматриваться через призму предыдущего опыта компании, ее прошлых успехов и не удач. Если по какой-либо причине компании представляется, что она не сможет должным образом реализовать представившуюся возможность, то шансы, что ее попытка не будет успешной, велики.

Наконец, можно задать вопрос: <Является ли эта возможность той, что поможет нам реализовать замысел нашего бизнеса, или она заведет нас в тупик?>

Возможность, которая противоречит замыслу бизнеса, тем не менее может оказаться оправданной. Несоответствие между замыслом бизнеса и крупной возможностью может быть первым знаком того, что наступило время пересмотреть этот замысел. Но другие возможности, те, которые заводят в тупик, обычно несут с собой риск, который никто не может себе позволить: риск оказаться не в состоянии развить свой успех.

Риски также следует классифицировать. Риск является большим или маленьким в зависимости от его структуры, а не только от его величины.

По существу, есть четыре вида рисков:

• риск, который следует принимать как должное, риск, являющийся неотъемлемой частью бизнеса;
• риск, который можно позволить взять на себя;
• риск, который нельзя себе позволить;
• риск, который нельзя не брать.

Почти в каждой индустрии существуют риски, которые нужно принимать, чтобы оставаться в бизнесе. Часто они являются рисками, которые в любом другом бизнесе сочли бы недопустимыми, как, например, в фармацевтической промышленности, где всегда существует опасность вывести на рынок скорее убийцу, чем лекаря. Подтверждением этому служит трагедия, происшедшая в 1960-1962 гг., когда дети рождались неполноценными из-за того, что беременные женщины принимали талидомид.

Потерять деньги и затратить силы на поиски благоприятной возможности - это риск, который можно на себя принять. Если денег требуется больше, чем компания может себе позволить истратить без фиска банкротства, то ей нельзя использовать эту возможность. Каждый раз, когда на горизонте появляется новая возможность, новая сделка, нужно спрашивать себя: <Что в худшем случае может с нами случиться, если это дело полностью провалится? Раз рушит ли это нас? Подкосит ли это нас и оставит навсегда неполноценными? Сможем ли мы перенести этот риск или нет?>

Таким образом, риск, который можно себе позволить, является отчасти противоположностью риску, который нельзя себе позволить. Но есть риски совершенно иной природы, также относящиеся к тем, которые нельзя себе позволить. Это прежде всего риск оказаться неспособными развить свой успех.

Стартового капитала при начале какого-то дела будет достаточно только в том случае, если оно провалится. Если дело окажется успешным, оно неизбежно потребует дальнейших капиталовложений. Быть неспособным развить свой успех из-за того, что не хватило денег, это риск, который нельзя на себя брать. Такой же серьезной ситуацией - и даже более распространенной - является неспособность развить свой успех из-за нехватки интеллектуальных знаний или недостатка рынков.

Начиная любое новое предприятие, следует задуматься: <Сможем ли мы развить свой успех? Хватит ли у нас капитала, чтобы превратить небольшой успех в серьезный бизнес? Достаточны ли наши технические и маркетинговые средства, чтобы реализовать возможность, которую нам предоставит успех нашего предприятия? Или мы всего лишь создадим возможность для кого-то другого?>

Возможность прорыва - это риск, который нельзя позволить себе не брать.

Классическим примером в этом смысле является история компании <Дженерал Электрик>, которая вышла, на рынок производства атомной энергии вскоре после Второй мировой войны. Ученые и инженеры компании были явно единодушны в своей низкой оценке шансов сделать атомную энергию эффективным источником электроэнергии. Тем не менее <Дженерал Электрик> решила, что основной производитель источников электроэнергии не может взять на себя риск остаться за бортом, если производство электричества на основе атомной энергии будет все же налажено. Компания вложила значительные суммы денег и выделила высококачественные человеческие ресурсы <с дальним прицелом>.

Но риск, который нельзя не брать, может быть оправдан только очень высокой отдачей на вложенные усилия.

Не существует способа, чтобы удостовериться в правильности выбранных возможностей. Но с уверенностью можно сказать, что возможность нельзя выбрать правильно до тех пор, пока не будет сделано следующее.

Следует фокусироваться скорее на максимизации возможностей, чем на минимизации риска.

Все крупные благоприятные возможности должны быть подвергнуты критической оценке вместе, систематически и в отношении их характеристик, а не изолированно друг от друга.

Должна быть предпринята попытка понять, какие возможности и риски соответствуют данному бизнесу, а какие будут для него неподходящими.

Золотая середина находится между немедленными и легкими возможностями для улучшения и долговременными и трудными возможностями для инновации и для изменения характера бизнеса.

Каждому бизнесу необходима основа - область, где он лидирует. Поэтому каждый бизнес должен осуществлять специализацию. Причем нужно пытаться извлечь максимум из своей специализации. Диверсификация также очень важна.

Баланс между ними определяет масштаб бизнеса.

Издательство <Пэрентс Мэгэзин Энтерпрайзес> в течение тридцати пяти лет с успехом занималось изданием книг и журналов для детей. Когда оно купило компанию <Ф. А. О. Шварц>, известную американскую сеть магазинов по продаже игрушек, это совершенно не изменило ее специализации. Но это внесло разнообразие в те сферы деятельности, где специализируется компания.

Примером баланса между специализацией и диверсификацией также служит компания <Юнилевер>. Компания владеет пятьюстами филиалами в более чем шестидесяти странах, и ее структура так сложна, что в ней нелегко разобраться постороннему человеку. Ее деятельность простирается от выращивания масличных культур и рыболовства до продажи всех видов товаров конечным потребителям. Тем не менее это высокоспециализированная компания, концентрирующаяся в основном на про даже бакалейных товаров, от рыбы и пищевых продуктов до мыла и туалетных принадлежностей. Любой бизнес в рамках компании <Юнилевер>, будь это продажа бакалейных товаров или рыболовная флотилия, может быть охарактеризован в терминах высокоспециализированных интеллектуальных знаний и компетентности в сфере бизнеса бакалейных товаров.

Осуществление специализации и диверсификации изолированно друг от друга нечасто дает хорошие результаты. Бизнес, который является только специализированным, редко бывает основан на чем-то большем, чем достижения одного профессионала в какой-либо области. Как правило, он не может расти и умирает вместе со смертью этого человека. Бизнес, который отличается большим разнообразие ем, ни на чем не специализируется и не имеет превосходства в какой-либо области, неизбежно становится неуправляемым.

Бизнесу нужен главный вид ресурсов. Ему необходимо объединить свои усилия в одной области интеллектуальных знаний или на одном рынке. До тех пор пока у него не будет такой центральной области, люди, работающие в этом бизнесе, скоро потеряют общий язык. Руководство оторвется от реалий своего бизнеса, не будет знать, что необходимо для бизнеса, и не сможет принимать нужных решений. С другой стороны, бизнесу требуется разнообразие областей, где есть вероятность получить результаты, чтобы обеспечить себе гибкость и возможность выживания в мире быстро меняющихся рынков и технологий.

Компания должна быть диверсифицированной или в области своих товаров, рынков и конечных пользователей и обладать высокой степенью концентрации в своей базовой области интеллектуальных знаний, или она должна быть диверсифицированной в сферах своих интеллектуальных знаний и очень концентрированной в области своих товаров, рынков и конечных пользователей. Если компания в этом отношении занимает промежуточное положение, то это не может считаться удовлетворительным.

Компания <Камминс Энджин> служит примером такого баланса - и полного перехода от одного положения к другому. В течение многих лет компания успешно концентрировалась на одной области интеллектуальных знаний: моторы для тяжелых грузовиков. Но в отношении своих рынков и потребителей она была очень диверсифицированной, про давая свои моторы производителям грузовиков во всем мире. Когда дела у некоторых независимых производителей грузовых машин пошли на спад, компания <Камминс>, поступив полностью вразрез со своей традиционной политикой, объединилась с крупнейшим из оставшихся независимых американских производителей, компанией <Уайт Мотор>, которая также имела значительный бизнес с другим видом оборудования, использующего моторы, таким, как легкие и средние грузовики, оборудование для земляных работ и т.д. Компания <Камминс> таким образом перешла от концентрации на одном типе моторов к концентрации на одном потребителе и от разнообразия рынков и потребителей к разнообразию товаров и интеллектуальных знаний.

Баланс между специализацией и диверсификацией в значительной степени определяет продуктивность ресурсов компании.

Дисбаланс между главными ресурсами всегда означает, что имеет место неправильная взаимосвязь между специализацией и диверсификацией. В любом случае проблема решается путем изменений, которые влекут за собой или диверсификацию бизнеса и ориентирование его на дополнительные сферы деятельности, которые будут питать его традиционную область концентрации и приложения интеллектуальных знаний, или переориентацию направления необходимой специализации. Так решил свою проблему один мелкий производитель, который, для того что бы использовать в полной мере свой высококвалифицированный персонал продавцов, переориентировал свой бизнес на продажу товаров и перешел от специализации в области производства и технологий на специализацию в области маркетинга и продаж.

Но даже прекрасный баланс может нарушиться, как это произошло с компанией <Камминс Энджин>. Баланс всегда должен измениться вместе с изменением на рынках и в экономике в целом.

Наилучшими примерами являются классические предприниматели, создатели бизнеса в условиях неразвитой экономики. Они были создателями бизнеса в Европе, Соединенных Штатах и Японии в XIX в. Сегодня это создатели бизнеса в Бразилии, в Индии и во многих других развивающихся странах. Обычно эти предприниматели начинают с создания, контроля и управления множеством компаний, не больших сталелитейных заводов, цементных заводов, текстильных компаний, банков и т. д.

На ранних стадиях развития экономики их предпринимательство характеризуется высокой степенью специализации в дефицитной на то время области знаний по управлению бизнесом. Но с развитием экономики эти знания перестают быть дефицитными. Решающее значение начинают приобретать знания в области специализированных технологий и маркетинга. Один предприниматель, имеющий широкую сферу интересов, становится не нужен. Он постепенно превращается в инвесторами в конце концов исчезает.

Рамки бизнеса следует пересматривать, когда происходят крупные изменения в интеллектуальных знаниях. И наконец, любое изменение в замысле бизнеса и в областях, где он имеет превосходство, должно сопровождаться пересмотром баланса специализации и интеграции.

Интеграция часто используется как средство для диверсификации или концентрации. Перспективная интеграция - т. е. расширение рамок бизнеса в пользу рынка - обычно дополняет диверсификацию.

Бумажная компания, приобретающая фирму по производству упаковочных материалов из пластмассы, превращает угрозу, создаваемую для нее широким распространением пластмасс, в благоприятную возможность, и использует интеграцию по направлению к рынку как средство для осуществления диверсификации без того, чтобы овладевать технологией производства пластмасс.

Последующая интеграция - т. е. интеграция по направлению от рынка к производству или от производства к сырью - часто является способом для осуществления концентрации.

Каждый крупный мировой производитель изделий из алюминия в свое время осуществил после дующую интеграцию в производство алюминия, не смотря на большие затраты, необходимые для создания плавильного производства, так как превосходство изделий из алюминия - это явно недостаточное основание для создания крупного бизнеса в этой области.

Дополнительной причиной для интеграции, как перспективной, так и последующей, является несоответствие между затратами и прибылями на определенных стадиях экономического процесса.

Например, производитель бумаги, который по купает сеть соответствующих магазинов, ставит перед собой цель увеличить среднюю прибыль. Торговцу бумагой требуется меньше капитала и у него более высокая оборачиваемость. В благоприятные периоды для экономики доллар, вложенный в производство бумаги, принесет гораздо больше, чем доллар, вложенный в торговлю бумагой. Однако в не благоприятное время торговец меньше рискует, так как его точка безубыточности находится на довольно низком уровне.

Поэтому отправной точкой для принятия решений, связанных с интеграцией, является анализ структуры затрат и потока затрат для всего экономического процесса. То сочетание стадий в экономическом процессе, при котором соотношение между затратами и доходами остается наиболее благоприятным в течение долгого периода времени, является лучшим балансом интеграции для данного бизнеса.

Каждый издатель журналов, осуществивший последующую Интеграцию и построивший собственную типографию, знает это. Такая типография - это стабильные тиражи, это частота выхода в свет, это количество страниц в издании и т. д. До тех нор пока эти факторы остаются неизменными, та кой баланс дает очень большое преимущество. Но эти факторы никогда не остаются стабильными в течение долгого времени. И вскоре <наша прекрасная типография> становится скорее центром сосредоточения затрат, чем доходов.

Специализация, диверсификация и интеграция - это стратегии, оказывающие большое влияние на бизнес, но также и связанные с большим риском. Их следует проверять по двум параметрам: получение экономических результатов и экономический риск, связанный с их осуществлением.

Выбранный для бизнеса масштаб и форма этих стратегий должны настолько повысить Эффективность бизнеса, чтобы он мог полностью изменить все свои характеристики. Два плюс два должны обеспечить такую форму бизнеса, чтобы можно было получить по крайней мере пять. И бизнес должен позволять себе принять риск, связанный с возможными изменениями в рынках, интеллектуальных знаниях, товарах или технологиях.

Основное давление на бизнес всегда связано со временем. Но на какое-то время его могут заменить деньги: можно купить, а не построить. И в некоторых случаях, когда нет ни времени, ни знаний, что бы строить, бизнесу приходится прибегать к помощи финансов: продажа дочерней компании, приобретение, слияние, совместное предприятие.

Следует всегда рассматривать вопрос о продаже, когда бизнес или линия производства какого-либо товарного ассортимента приобретает большую ценность для кого-то еще.

Наиболее типичным примером ситуации, когда бизнес следует продавать, является ситуация, когда бизнес перерос свое управление. Обычно такой бизнес бывает основан одним способным человеком и развит им до серьезного размера. Бизнес имеет хорошие перспективы и цели, которые почему-то не реализуются. Причина всегда одна: бизнес перерос философию, привычки и установившуюся практику ведения дел своего основателя или его семьи. Если люди, ведущие этот бизнес, не смогут изменить свои взгляды и привычки, он вскоре придет в упадок. Для такого бизнеса время бежит очень быстро. И если в течение короткого периода не принять меры, то он будет обречен. Радикальным средством решения проблемы в том случае, если правление данного бизнеса не смогло приспособиться к требованиям времени, является его продажа.

Приобретение или слияние также показано бизнесу, который не может достичь адекватного для данной отрасли размера с помощью своих ресурсов. Такой бизнес вынужден тратить все свои доходы на то, чтобы содержать управленческий аппарат размеры которого не соответствуют требованиям рынка и технологии данного бизнеса. Только приобретение другой компании - или продажа своего бизнеса другой компании - может обеспечить быстрое расширение дела. Можно также осуществить слияние двух компаний, каждая из которых слишком мала, и образовать новый бизнес адекватного размера для данной отрасли.

Создание совместного предприятия, когда две компании объединяются в одну, функционирующую на условиях совместного владения, часто является наилучшим способом выйти на новый для этих компаний рынок и дает новую возможность реализаций двум разным областям интеллектуальных знаний. Строительство здесь также займет слишком много времени.

В этом отношении совместное предприятие является единственным способом для западной компании войти в бизнес, существующий в условиях страны с другой культурой, такой, как Япония, например, для этого требуется знание японского рынка, японских традиций и прежде всего японского языка, - для овладения этими знаниями может потребоваться много времени. С другой стороны, требуется знание технологий, товаров, а изучение технологий могло бы занять у японцев много лет. Таким образом, каждый партнер по совместному предприятию вносит в него свой уникальный вклад. Совместное предприятие разрабатывает рынок, от личный от тех, на которых ранее действовали оба партнера, - рынок, где приняты иные культурные традиции, чем на западе, и рынок с другой технологией и другим товарным ассортиментом, чем существуют в Японии.

Приобретение предприятия - это иногда наилучший способ для того, чтобы изменить баланс между специализацией и диверсификацией. Зачастую это наилучший способ повысить компетентность бизнеса и вывести его на новый уровень владения интеллектуальными знаниями. Слияние может превратить дисбаланс ресурсов в источник силы. Продажа может оказаться самым быстрым способом для того, чтобы превратить старый бизнес или старый ассортимент товаров в <дойную корову>.

Однако финансы - это механизм, требующий осторожного обращения. Финансы нельзя использовать в качестве средства, заменяющего мероприятия, направленные на повышение квалификации сотрудников, на развитие бизнеса, на инновации. Эти мероприятия должны осуществляться в рамках самого бизнеса.

Более того, купленное время никогда не обходится дешево. Если один бизнесмен покупает время, которое другой вкладывает в знания, ресурсы, товары, рынки, то первый платит более высокую цену. До тех пор пока приобретение не обещает дать бизнесу очень большие преимущества, затраты на эту покупку не будут оправданными.

Наконец, купленное время никогда не приносит успеха, если оно не сопровождается целенаправленными усилиями, предпринимаемыми внутри самого бизнеса.

Наилучшим примером этому служит создание Дюрантом компании <Дженерал Моторс>, осуществленное с помощью чисто финансового приобретения. Вместе с компаниями, которые он купил, Дюрант получил целый штат прекрасных сотрудников. Но только после ухода Дюранта, когда компанию возглавил Слоан, был определен замысел бизнеса и создана группа управленческого персонала, приобретение, сделанное Дюрантом, стало жизнеспособным. Покупка хороших компаний в растущей отрасли, с высококвалифицированным управленческим персоналом сама по себе привела почти к катастрофе.

Каждая компания, использующая финансовые манипуляции, вместо того чтобы осуществлять целенаправленное управление, неминуемо приходит к краху. Использование финансовых средств предполагает в гораздо большей степени, чем совершенствование управления, компетентность и готовность компании лицом к лицу встретиться с необходимостью принятия трудных решений. В результате того, что финансовые средства сохраняют время и сокращают годы развития и роста до одной юридической операции, они также сокращают годы переживания проблем и принятия решений до очень небольшого промежутка времени. Слияние компаний несет с собой столько же проблем, особенно с людьми, сколько их возникло бы при создании нового крупного бизнеса внутри уже существующего. Вряд ли вы приобретете фирму, которая полностью подходила бы уже существующему бизнесу и которую не нужно было бы реконструировать, прежде чем она сможет дать ожидаемые результаты. А каждое совместное предприятие, даже в случае успеха, создает проблемы, заставляющие партнеров изменить свои привычки и ожидания.

Таким образом, финансовые операции являются средством политики бизнеса, но не могут заме нить ее.

Создатель крупной калифорнийской компании <Литтон Индастриз> Чарлз Б. Торнтон говорил: <Мы были вынуждены стать сильными, чтобы иметь возможность пережить удары, которые нам наносили изменения в технологии. Но мы никогда не покупали компании как таковые. Мы покупали время, рынок, ассортимент товаров, завод, исследовательскую группу, штат продавцов>.

Только правление, которое рассматривает финансовый аспект этих приобретений как вторичный по отношению к политике бизнеса, может с успехом использовать финансовые средства управления. В противном случае все, что оно делает, - это тратит драгоценное время и деньги, не покупая ничего.

В книгах Эдит Пенроуз <Теория роста фирмы> (Edith T. Penrose. The Theory of the Growth of the Firm. Oxford: Blackwell, 1960) и Альфреда Чандлеpa <Стратегия и структура> (Alfred D. Chandler. Strategy and Structure, Cambridge, Massachusetts: M.I.T. Press, 1962) приводится подтверждение взаимосвязи между организационной структурой и способностью компании давать результаты и расти. Структура, как утверждает профессор Чандлер, следует за стратегией. Мисс Пенроуз ясно показывает, что для роста компании необходима правильная структура.

Правильная структура не гарантирует результатов. Но неправильная поглощает результаты и сводит на нет даже самые целеустремленные усилия. Прежде всего структура должна быть такой, чтобы она высвечивала результаты, которые являются действительно значимыми, т. е. результаты, которые важны для замысла бизнеса, области его превосходства, приоритетов и возможностей.

Одним из главных преимуществ децентрализации (организационная структура, при которой под разделения компании функционируют как отдельные экономические единицы) является то, что она высвечивает области эффективной работы бизнеса и достижения им определенных результатов. Но это требует понимания бизнеса и действительно постоянной работы над решением экономических задач, стоящих перед каждой децентрализованной единицей и компанией в целом, и эта работа должна осуществляться высшим руководством компании в ее главном офисе. Нет смысла выделять в отдельный <бизнес> деятельность, в результате которой не по являются явные товары или услуги, предназначенные для четко определенного рынка. Но там, где эти два условия соблюдаются, децентрализация, как говорит профессор Чандлер, является структурой, которая наилучшим образом отвечает требованиям эффективности и роста бизнеса.

Тем не менее независимо от того, насколько децентрализация удовлетворяет нуждам сегодняшнего бизнеса, она должна подвергаться проверке вместе с изменениями бизнеса. Продолжает ли раз деление компании на отдельные составные части способствовать повышению экономической эффективности компании в целом? Или оно способствует тому, что результаты отдельных составных частей компании выглядят хорошо, но за счет компании в целом? Организованы ли усилия в тех сферах, где должно быть достигнуто превосходство, как отдельные области ответственности или они растворяются в общем потоке посредственностей?

Всегда нужно задаваться подобными вопроса ми, связанными со структурой бизнеса. В действительности они более важны для мелкого, чем для крупного бизнеса - просто потому, что небольшая компания обращает слишком мало внимания на структуру. Они будут особенно существенны для компании, которая переживает период быстрого роста. Проверка структуры такой компании - самый быстрый способ избежать разрастания ее управленческого аппарата до такой степени, когда только продажа компании может ее спасти.

Следует всегда выделять в отдельный вид работ экономический анализ бизнеса во всех его измерениях и программы его действий. Эта работа имеет ключевое значение. И это очень большая работа, Поэтому ее должны осуществлять специально выделенные для этого сотрудники и нести за нее ответственность.

В итоге я хотел бы еще раз обратить ваше внимание на то, что эти важные аспекты деятельности - возможность и риск, рамки бизнеса, финансовые стратегии, организация бизнеса - должны рассматриваться руководством компании при разработке программы ее работы. Стратегические решения по этим четырем направлениям будут в значительной мере определять, соответствуют ли средства, выбранные компанией, ее целям и притязаниям.