Без выбора нет стратегии

Все большее число российских компаний приходит к заключению, что для обеспечения дальнейшего успешного развития им необходимо разработать стратегию. А для крупных компаний отсутствие детально прописанной стратегии развития уже начитает восприниматься как дурной тон. В то же время практические результаты того, что компания наконец-то имеет стратегию, часто выражаются в появлении службы стратегического развития, документа "Стратегия развития : до 20.. года", пылящегося в шкафу директора, и подтвердившегося убеждения последнего в том, что жизнь сложнее любой стратегии.

Вы ждете, что сейчас я обращусь к директорам-ретроградам с вдохновенной проповедью, в которой пожурю их за стратегию в шкафу и разъясню ключевое значение стратегии в деле развития и процветания компании? Не дождетесь. Наш консультационный опыт ознакомления с рядом таких стратегий в шкафу показал, что, как правило, для компаний было даже и лучше, что эти стратегии не были реализованы. Что, впрочем, не снимает с директоров ответственности за то, что такие стратегии для шкафа были ими приняты и утверждены.

Что можно противопоставить стратегии как сведению воедино разнообразных целей, планов, прогнозов, проектов компании (часто - "хотелок"), обычно отданному топ-менеджерами на откуп специалистам? На наш взгляд акцент должен быть смещен на разработку стратегии как последовательности стратегических решений (выборов), в основу которых положено понимание уникальных позиции и рыночных перспектив своей компании. Что невозможно без деятельного участия команды топ-менеджеров в разработке и реализации стратегии.

Никак не претендуя на описание "технологии производства стратегии", хотелось бы обозначить ряд моментов, проработка которых обеспечивает больший, нежели описанный вначале, успех в разработке и реализации стратегии компании. А руководителем они могут рассматриваться как своеобразный тест, помогающий критично оценить стратегию своей компании.

На практике мы обычно сталкиваемся с тем, что задача определения альтернатив развития компании вообще не ставится, а стратегия является просто долгосрочным планом компании. В лучшем случае имеет место подмена выработки альтернатив как качественно различных сценариев развития компании описанием пессимистического, оптимистического и реалистического вариантов развития. Такие варианты нужны, но не как результат, а как аналитическая база для дальнейшей выработки альтернатив. Если же у Вас не возникает сомнения, какой из разработанных аналитиками вариантов развития выбрать, значит, фактически Вы и не совершаете выбор. А это значит, что, во-первых, "выброшенными" оказались реальные альтернативы развития компании, среди которых, возможно, - и та единственная, нужная компании альтернатива. А во-вторых, Вы внутренне не принимаете на себя ответственность за "выбранную" альтернативу и ее реализацию; и вероятность того, что стратегия будет пылиться в шкафу, при этом сильно возрастает.

Прорабатываемые стратегические альтернативы обычно не выходят за рамки сложившейся конфигурации бизнеса, рассматривая лишь рост по тем или иным параметрам (расширение номенклатурного ряда, экспансия в новые регионы и т.д.). Радикальным результатом переосмысления своего бизнеса является уход из него и переход в новый бизнес. Обычно такая альтернатива появляется, когда перспективы дальнейшего развития бизнеса оказываются неочевидными или не соответствуют требованиям собственников компании к уровню его прибыльности. Например, на стратегические планы ряда ведущих российских промышленников серьезное влияние оказал пример немецкой компании "Mannesmann", продавшей в 90-е годы свой металлургический бизнес и перешедшей в бизнес телекоммуникационный.

На примере американской компании "Kimberly-Clark"*, продавшей все свои целлюлозно-бумажные комбинаты и сконцентрировавшейся на бизнесе потребительских товаров на основе бумаги, можно отметить важные различия в логике выбора казалось бы одной и той же стратегии. Основной логикой стратегии "Mannesmann" было повышение капитализации компании за счет перехода из "старой" и депрессивной отрасли в "молодую" и активно растущую отрасль. Никаких других причин и предпосылок для выбора телекоммуникаций, насколько нам известно, не было. Это пример успешной инвестиционной стратегии, получившей логическое завершение в удачной продаже уже телекоммуникационной компании "Mannesmann" английской компании "Vodafone" на пике телекоммуникационного бума. О том, что такое решение нельзя рассматривать как безальтернативное, свидетельствует пример металлургической компании "Nucor"*, совокупная доходность по акциям которой в 1975-1990 г.г. была в 5,16 раз выше, чем в среднем по американскому фондовому рынку. При этом "Nucor" ни куда не уходила из "старой" и депрессивной металлургической отрасли.

Для "Kimberly-Clark" же логика была совсем другой. Они признали для себя тот неприятный факт, что у них нет реальных перспектив стать лидерами на рынке бумаги. Но у них были амбиции и они поняли, за счет чего именно они могут стать лидерами на рынке товаров на основе бумаги, дерзнув потеснить на нем такого "монстра" как "Procter&Gamble". Начав с небольшого плацдарма и нвестировав деньги от продажи комбинатов в развитие таких брэндов, как Huggies и Kleenex, через 25 лет они опередили "Procter&Gamble" в шести из восьми товарных категорий. Это пример успешной бизнес-стратегии. По-видимому, в приведенных примерах действительно переосмыслила свой бизнес и достигла соответствующих стратегических результатов компания "Kimberly-Clark", а не компания "Mannesmann".

Серьезные трудности часто возникают не только с определением и выбором реальных альтернатив развития, но и с вытекающим из этого выбора последовательным отказом от задач, проектов, бизнесов, не соответствующих данной альтернативе. Развивать все и сразу - это пока еще типичный образ "идеальной" стратегии развития российских компаний, как "старых", так и "новых". Обратных примеров пока не так много. Например, "Вимм-Билль-Данн" осознанно отказался от собственного пивного бизнеса, сконцентрировавшись на бизнесах молочных продуктов и соков. Существенным аргументом при принятии данного решения стало то, что аналогичные по профилю западные компании не занимаются пивом, а, в частности, компания Danone в свое время приняла решение о продаже своего пивного бизнеса.

Выработка жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив - сложная и творческая задача системной интеграции большого объема разнородной информации и задач (целей собственников, рыночных прогнозов, инвестиционных потребностей и т.д.).

Одна из наиболее сложных задач - определение и интеграция в стратегию целей собственников. Регулярно приходится сталкиваться с одной из двух крайностей. Часто цели и интересы собственников компании вообще не находят отражения в стратегии или лишь формально декларируются. В таких случаях вроде бы "правильная" стратегия иногда вызывает неожиданно негативную реакцию со стороны собственников. Может быть потому, что согласно "правильной" стратегии, им в течение 10 лет надо активно вкладывать в компанию, ничего при этом не получая? Разработчики стратегии оказываются в тупике, т.к. либо не имеют прямого доступа к собственникам и не знают их целей и приоритетов, либо не понимают каким образом следует учесть (интегрировать) заявленные цели собственников в стратегии.

Другая крайность - некритическое воплощение в стратегии целей и указаний собственников, вступающих в противоречие с рыночными прогнозами или целями долгосрочного развития компании.

"Политический" аспект стратегии специально прорабатывается пока что в основном в крупных компаниях, от стратегических решений которых зависит уровень занятости и уровень доходов бюджета целых регионов.

Интересный пример нетипичного результата, достигнутого в процессе согласования интересов сторон, привел на одной из конференций по управлению фирмы "АЛЬТ" Алексей Каплан (НТЦ-НИИОГР, Челябинск). Горно-металлургический холдинг купил горнодобывающее предприятие. Стратегических альтернатив было две. Первая: в течение трех лет предприятие вырабатывает залежи руд с высоким содержанием металла и приносит холдингу высокую прибыль. После чего закрывается, т.к. добыча руды с невысоким содержанием металла нерентабельна. Вторая: предприятие реализует проект строительства обогатительной фабрики, что сделает рентабельным добычу руды с невысоким содержанием металла. Это обеспечивает работу предприятия на много лет вперед, а собственников - совокупной прибылью, в несколько раз превышающей прибыль, получаемую при реализации альтернативы 1. Но в период ввода в действие фабрики прибыли не будет.

Естественно, вначале собственники выбрали : альтернативу 1. Итогом последующих непростых переговоров, одним из ключевых событий в которых стало убеждение западной машиностроительной компании (Партнера) смягчить условия поставки оборудования фабрики, стало принятие собственниками альтернативы 2. Алексей Каплан так комментирует совместно достигнутый результат: для преобразований необходим баланс интересов 5 элементов: Собственника, Власти, Менеджера, Персонала и Партнеров. Успех преобразований возможен при перевесе 4:1.

Одной из ключевых предпосылок конструктивного разрешения конфликта интересов сторон в вышеприведенном примере стало проведение детальных расчетов экономических результатов реализации каждой из стратегических альтернатив с использованием компьютерной модели. Возможность сравнить стратегические альтернативы по ряду экономических параметров (накопленная прибыль, объем необходимых инвестиций и т.д.) является важнейшей предпосылкой для обоснованного выбора альтернативы развития, особенно - собственниками компании. Наш опыт показывает, что, несмотря на наличие ряда допущений и укрупненность расчетов, именно здесь экономическая компьютерная модель компании оказывается особенно востребованной и эффективной.

В результате проведенного стратегического анализа выяснилось, что если через 3 года мы не выведем на рынок изделие нового поколения, то конкуренты выведут с рынка нас. Это пример стратегического вызова для компании, исходя из которого выстраивается стратегия как план конкретных действий. На этом примере можно показать опасность некритичного использования "цифры". Если мы не озаботимся тем, что будет с компанией на 4-й год, то в основу стратегии на 3 года логично будет положена не "затратная" альтернатива освоения изделия нового поколения, а одна из "доходных" альтернатив, например, - развитие сети дистрибуции.

Если стратегических вызовов обнаружить не удалось, то есть вероятность, что они обнаружатся сами, причем в самый неподходящий момент.

Впрочем, и адекватный ответ на обнаруженный стратегический вызов - отнюдь не очевидная задача. Приведем другой пример проекта обогатительной фабрики: На одном из ГОКов директор прозорливо определил, что основным стратегическим вызовов для компании является ценовая зависимость от монополиста - потребителя добываемой руды. Наиболее очевидным ответом на этот стратегический вызов являлась реконструкция обогатительной фабрики, что позволило бы перейти на продажу концентрата, в том числе на экспорт. Естественно, проект реконструкции обогатительной фабрики требовал привлечения серьезных инвестиций. К сожалению, вместо последовательного и реалистичного подхода к поиску инвестиций возобладал авантюристический подход "решить проблему одним махом". Почти все время директора уходило на безрезультатные поездки к очередным потенциальным инвесторам, а "заброшенный" комбинат постепенно становился убыточным и терял инвестиционную привлекательность. Стратегический вызов был определен правильно, но ответ на него оказался неудачным.

В каждой компании имеются свои "проклятые вопросы", не имеющие однозначного решения и эмоционально окрашенные для сотрудников. Например, будем ли мы осуществлять разработку нового изделия силами своего КБ или купим лицензию на изготовление, если не без основания предполагаем, что свои конструктора не справятся в заданные сроки? При этом традиционно считается, что собственные разработки - один из неотъемлемых предметов гордости компании. Главное в таком случае - не "опустить" неприятный вопрос, а придти к наиболее приемлемому на данном этапе ответу, создать определенность. Примером из жизни является принятие стратегического решения по уникальному, но недозагруженному прокатному стану-5000, предмету гордости "Ижорских заводов": не смотря на неоднозначность принимаемого решения, стан был продан АО "Северсталь".

Заниматься долгосрочным прогнозированием в России действительно сложнее, чем на сложившихся рынках. Это обстоятельство не отменяет необходимости подготавливать прогнозы, но заставляет делать особый акцент на нашей собственной целенаправленной активности на рынке. В условиях высокой неопределенности нам необходимо стремиться самим формировать определенность для себя и для рынка. Высокая неопределенность на рынке - это не только угроза, но и возможность. Примером такого подхода может служить принятие и реализация неочевидного решения об освоении теми же "Ижорскими заводами", традиционно выпускающими тяжелые канатные экскаваторы, тяжелых гидравлических экскаваторов ЭГ-5,5, ранее не выпускавшихся в России.

Насколько жизнеспособной окажется реализуемая стратегия, во многом зависит от того, в какой степени она становится руководством к действию для компании и "переводится" в оперативные управленческие задачи. Переход от традиционной системы управления с преобладанием рутинных задач к проектной системе управления с планомерным появлением новых задач, требующих согласованных между службами решений, - тяжелое испытание для многих компаний. Преодолеть его легче, если поставленные цели носят амбициозный характер, а с трудом достигнутые результаты вызывают гордость у сотрудников.

Предположим, что для персонала компании стратегия стала "Лениным в башке и наганом в руке". Но как реагировать на то, что сама жизнь вносит серьезные коррективы в реализуемый стратегический план? Главное - определить, какие параметры нашей стратегии являются принципиальными, жесткими, а какие параметры - гибкими, подстраиваемыми под изменяющуюся ситуацию. Например, у Томаса Эдисона было почти десять тысяч неудачных попыток, прежде чем он изобрел и довел до кондиции лампу накаливания. Тем не менее, когда некий журналист спросил Эдисона, собирается ли он продолжать проваливаться, Эдисон ответил: "Я ни разу не провалился. Я изучил девять тысяч неработающих вариантов своей идеи".**

Иногда приходится полностью пересматривать стратегию, но не стоит отказываться от стратегии как таковой. Тем более что пересмотр стратегии может быть вызван не непредвиденными обстоятельствами, а расширением стратегического видения руководителей компании. Например, Ирбитский мотозавод совершил крутой разворот от стратегии, ориентированной на массовые продажи на внутреннем рынке и создание нового брэнда "Волк", к стратегии, ориентированной на нишевые продажи на внешнем рынке и эксплуатацию уже существующего брэнда "Урал".

В заключение нельзя не подчеркнуть роль здравого смысла при разработке, выборе и реализации стратегии. Приведем пример из истории развития дистрибуции компьютеров в США***: В 90-е годы дистрибуторы, стремясь приблизить готовую продукцию к конечным пользователям, инвестировали миллионы долларов в мощности по конфигурированию и сборке ПК. Аналитики отрасли были убеждены, что сборка ПК в канале дистрибуции (стратегия вертикальной интеграции) сократит издержки и поможет конкурировать с такими поставщиками, как Dell Computer. Однако, как показало время, они заблуждались. В итоге несколько крупных компаний, использовавших обе модели продаж, ушли с рынка. Вот как объяснил свою позицию в сложившейся ситуации Стив Реймунд, председатель правления и главный управляющий дистрибьюторской компании Tech Data (оборот 17 млрд.долл.): "Я никогда не понимал идею сборки в канале. Какое-то время я сам думал, что этим надо заняться. Но мне никто так и не смог объяснить преимущества такой сборки по сравнению с традиционной, осуществляемой производителем. Более того, я думаю, что у этой идеи есть определенные недостатки, поскольку и дистрибьюторы, и вендоры вынуждены решать проблемы поставок комплектующих :". Возвращаясь к российским реалиям, заметим, что клиента часто намного труднее убедить не в реалистичности прогноза продаж, подготовленного консультантами, а в том, например, что вертикальная интеграция - это вовсе не однозначное благо для его компании, а скорее - даже наоборот. Клиенту вопрос кажется настолько очевидным, что он не видит смысла обсуждать его в стиле Стива Реймунда. Именно в таких вопросах здравый смысл может сыграть бесценную роль, предотвратив принятие казалось бы очевидного, но однако же неправильного стратегического решения.

*) От хорошего к великому, Джим Коллинз, 2001

**) Бизнес в стиле дзен, Рон Рубин, Стюарт Эвери Гоулд, 2002

***) Как взрослела дистрибуция, Скотт Кэмпбелл, CRN/RE ИТ-Бизнес № 14, 2002