Нужен ли маркетолог консалтинговой компании?

Именно такой вопрос часто задают собственники консалтинговых компаний. Являются ли маркетологи и инициируемые ими маркетинговые программы центром затрат или звеном в цепочке создания прибыли? Чтобы ответить на это вопрос, необходимо понять, откуда приходят заказы и какие маркетинговые мероприятия проводятся консалтинговыми компаниями.

В целом верно, что консалтинговые компании, как, например, и инвестиционные банки не проводят активные маркетинговые программы, редко дают рекламу, не являются ньюс-мейкерами, не проводят промоакций. При этом почти все сделки по продаже услуг заключаются консультантами и руководителями, а не маркетологами. Более того, большая часть клиентов приходит по рекомендациям существующих клиентов, и кажется, что этим процессом нельзя управлять с помощью маркетинговых программ.

Многие инструменты маркетинга, за которые традиционно отвечают маркетологи, как то: холодные звонки и рассылки, реклама, PR, изготовление брошюр, поддержание сайта, — напрямую не приносят заказов. Отсюда напрашивается вывод, что маркетологи в сервисном бизнесе не нужны вовсе. Часто идет отсылка к практике McKinsey или BCG, в которых нет штатных маркетологов.

Руководитель одной из ведущих российских консалтинговых компании сказал нам: «У меня есть 20 ключевых клиентов. Я знаю все об их руководителях, хожу с ними в одни и те же спортклубы, знаю о дне рождения их детей и никто кроме меня не „продаст им наши услуги“».

Во многих российских компаниях это верно. Основными и самыми лучшими продавцами являются собственники (партнеры) компании. Так, лучший продавец «Юникона» — Андрей Дубинский, «Про-инвест консалтинга» — Александр Идрисов и Александр Ованесов, «БИГа» — Вячеслав Кондратьев, BCG — Шарбел Аккерман и Станислав Цырлин, ATKearney — Руслан Корж и Александр Толкачев. Именно они делают основные продажи, посвящая им львиную долю своего времени, выступая на семинарах, публикуя статьи, встречаясь с перспективными клиентами. Обычно в такой ситуации оказываются именно консалтинговые компании, где покупают людей, в отличие, например, от аудиторских, где покупают технологии и покупка услуг носит регулярный периодический характер.

Такое положение вещей имеет определенные недостатки. В случае, если кто-то из ведущих продавцов перестанет заниматься своим бизнесом (уйдет на пенсию, перейдет в реальный сектор, продаст компанию), можно прогнозировать резкое уменьшение заказов. Кроме того, время этих специалистов ограниченно, они физически не могут работать больше 12 часов в день.

В этой статье мы попробуем разобраться, каким образом руководители консалтинговых компаний могут переложить часть своей работы на плечи маркетологов и консультантов.

Разберем несколько наиболее эффективных с нашей точки зрения каналов привлечения новых клиентов и роль в них маркетологов и консультантов. Итак, по нашему мнению, основными каналами являются следующие:

• Проведение небольших платных семинаров
• Публичные выступления на клиентских собраниях
• Публичные исследования
• Статьи в деловой прессе
• Проведение небольших платных семинаров

• Выступление на собраниях клиентов
• Клиентские сообщества (AmCham, EBC, ТПП и т. д.)
• Конференции («Ведомости», РЦБ)

• Выступление на собраниях клиентов
• Бизнес-ланчи
• Конференции, проводимые своими силами

• Публичные исследования

• Статьи в деловой прессе

Рекомендации удовлетворенных клиентов — чрезвычайно важный источник бизнеса, приносящий до 80% оборота зрелой консалтинговой компании. При этом рекомендациями можно «управлять», только добиваясь сверхудовлетворенности клиентов. Именно сверхудовлетворенности, так как за хорошую работу клиент уже заплатил, а потому он законно ожидает от компании хорошего результата. Клиент запомнит вас и будет искренне рекомендовать своим коллегам с большей степенью вероятности, в случае если вы превысите его ожидания от проекта. Превысить ожидания можно, сделав задание быстрее, дешевле, с лучшими результатами. Все это могут сделать лишь консультанты, работающие на конкретном проекте. Маркетологи в данном случае бессильны.

Для привлечения повторных заказов компании должны выделить своих ключевых клиентов, с которыми следует работать и после окончания проекта. При этом за каждым ключевым клиентом должен быть закреплен консультант, а не маркетолог. Почти всегда это должен быть руководитель последнего проекта. Среди инструментов работы с такими клиентами можно выделить следующие.

• Периодические встречи партнеров с ключевыми клиентами
• Указание новых возможностей для бизнеса клиента
• Проявление внимания к тому, кто приглашал вас
• Встречи партнеров с ключевыми клиентами

• Указание новых возможности для бизнеса клиента

• Внимание к тому, кто приглашал вас

Итак, маркетологи в привлечении заказов играют роль хотя и важную, но во многом техническую.

Основными «привлекателями» запросов и заказов являются консультанты. При этом они должны заниматься маркетинговой работой в неоплачиваемое время, что часто демотивирует их. Компании традиционно оплачивают время консультантов, потраченное на работу с клиентом, но забывают об оплате времени, потраченного на написание статьей, выступление на конференции, встречу с перспективным клиентом. Компании готовы вознаграждать результаты (подписанный договор), но не вознаграждают усилия. При этом подписание договора как раз и является результатом целевого воздействия на перспективного клиента, прочитавшего статью, заглянувшего на сайт, пришедшего на семинар, получившего дополнительную интересную информацию о себе, своем рынке, своих конкурентах.

В этой ситуации роль внутреннего маркетолога должна быть схожа с ролью дирижера оркестра. Он должен управлять и организовывать усилия консультантов. Статьи, исследования и семинары должны проводится для одной и той же целевой группы клиентов. У консультантов должен быть план по написанию статей, выполнение которого должно быть под контролем. Эффективность каналов должна быть контролируема и измеряема. Без организации маркетинговых программ консультанты чаще всего представляют собой довольно плохо сыгранный оркестр, звуки которого не привлекают клиентов.

Должен существовать баланс между усилиями маркетолога и консультантов. При этом такой баланс — не только вопрос различных навыков, но и вопрос прибыльности компании, так как величина оплаты труда маркетолога и консультантов различна. Не стоит забывать, что за маркетологом остаются и еще чисто технические функции: организация взаимоотношений со СМИ, подготовка и производство буклетов и визиток, подготовка информации для отраслевого рейтингования, анализ лучшей практики конкурентов, сбор отзывов от клиентов, позиционирование сайта компании в Сети.

Что касается таких тактик, как холодные обзвоны, рассылка, прямая реклама, то большинству консалтинговых компаний от них стоит отказаться и не называть это маркетингом и продажами.

Другие традиционные для реального сектора функции маркетинга: ценообразование, анализ прибыльности портфеля услуг компании, выбор целевых сегментов, — почти всегда находится вне компетенции тех, кого называют маркетологами в консалтинговых компаниях. Во многом это происходит потому, что эти люди не имеют достаточной квалификации. Другой причиной является то, что многие компании просто пока не задумываются о таких проблемах.

Как уже отмечалось выше, консультанты не мотивированы на участие в маркетинговых программах и рассматривают их как дополнительную нагрузку. Чтобы изменить такое положение вещей, компании необходимо изменить систему мотивации. Мотивация может быть как положительная, так и отрицательная.

Установить минимальную норму часов, которые консультант должен уделить маркетингу. Компаниям следует оплачивать это время как время, проведенное на работе с клиентами. При этом консультант должен предоставить отчет о том, на что он потратил эти часы.

Специальные программы поощрения. Например, раз в год поощрять тех консультантов, кто написал большее количество статей, выступил на большем количестве конференций и семинаров и т. д.

Заниматься внутренним маркетингом, убеждая, что участие в маркетинговых программах выгодно не только компании, но и лично консультантам (персональный маркетинг).

Написав статью, книгу, приняв участие в проведение публичного исследования, консультанты записывают это еще и в свой актив (резюме).

Компаниям можно рассматривать участие консультантов в маркетинговых программах как часть аттестации. Чем выше позиция, тем больше времени консультант должен уделять развитию бизнеса.

Можно ли измерить и оценить усилия маркетологов, если они «не продают»? Вопрос верный, особенно если учитывать, что для того, чтобы управлять чем-то, необходимо иметь возможность это измерить. Ответ — можно. Клиентами маркетолога являются консультанты, а потому именно они должны оценивать его работу. Необходимо ежеквартально проводить опрос среди ведущих консультантов (продавцов) с целью определить их уровень удовлетворенности маркетинговой поддержкой. Можно задавать всего 4 вопроса, предложенных Игорем Манном в книге «Маркетинг на 100%».

1. Как вы оцениваете работу маркетолога за последний квартал? (По пятибалльной шкале, «пять» — максимум). И почему такая оценка?
2. Что положительное вы бы больше всего отметили в работе маркетинга?
3. Что не удается, не сделали («узкие места»)?
4. Что надо сделать срочно? Срочно! Срочно!

Для большей объективности опрос стоит проводить независимому консультанту или сотруднику отдела кадров. Результаты такого опроса должны стать основанием для вознаграждения маркетолога.

Помимо этого можно оценивать количество проведенных семинаров, опубликованных статей, заработанных упоминаний в СМИ и т. д.

Нередки те случаи, когда консалтинговые компании нанимают успешных маркетологов из реального сектора, которые, не понимая специфики маркетинга консалтинговых услуг, начинают применять привычные для себя методики, неприменимые на рынке консалтинговых услуг. Через какое-то время таких маркетологов увольняют, еще больше убеждаясь в бесполезности маркетинга для консалтинговых фирм.

Другой вариант, когда один из внутренних консультантов тратит часть своего времени (или все время) на организацию маркетинговых программ, более приемлем. Однако не во всех компаниях есть такие специалисты. Кроме того, ключевые компетенции маркетолога и консультанта довольно часто бывают различны. Можно отметить, что консультанты российских консалтинговых компаний привыкли к отсутствию маркетинговой «нагрузки» и с большой неохотой берутся за маркетинг.

И все-таки эти два пути остаются основными — приглашение маркетолога со стороны и выращивание из собственных консультантов. Третий путь — приглашение «готовых» успешных маркетологов из других консалтинговых компаний — находится скорее в сфере уникальных хэд-хантинговых проектов. Дело в том, что таких маркетологов в российском консалтинговом бизнесе не более 15–20 и все они хорошо себя чувствуют на своих нынешних местах работы. Чтобы переманить их к себе, вашей компании придется предпринять экстраординарные усилия.