БИЗНЕС — ВОЙНА, ПАРТНЕРСТВО ИЛИ...

Бизнес - одна из самых увлекательных и доходных сфер человеческой деятельности. Но что представляет собой бизнес? Просто ли это зарабатывание денег, или нечто большее? Имеет ли бизнес что-то общее с военными действиями? Насколько можно применить военную стратегию к бизнесу? Или же бизнес - это партнерство, дружба, согласие? Возможен ли мир между конкурентами? И, если возможен, нужен ли он им? А может быть, бизнес - это просто игра по правилам, которые бизнесмены не готовы признать?

В наше время никто уже не отрицает, что война, военные действия - ужасное испытание для людей, которого необходимо избегать всеми возможными и невозможными способами. Тем не менее, войны сопровождали человечество на протяжении всей истории, не прекратились они и теперь 1. Не сильно преувеличивая, можно предположить, что стремление к войне, то есть к противодействию, к достижению победы, к продвижению на территорию врага - если не естественное стремление человека, то, по крайней мере, средство выражения той его внутренней сущности, которая направлена на борьбу и самоутверждение. Конечно, хочется думать, что человек по природе добр. Но слишком многое показывает, что это верно далеко не всегда. Извечное стремление к самореализации всегда толкало человека к доминированию над другими, к обладанию теми редкими ресурсами, которых никогда не хватало на всех желающих.

Хотя открытая война в форме вооруженного столкновения более социально неприемлема, но война как явление никуда не пропала: из сферы политики война переместилась в бизнес, где и обрела свою вторую жизнь.

Бизнес имеет много общего с войной. Так же, как и на войне, в бизнесе существуют победы и поражения, атаки и отступления, заключаются мировые соглашения, образуются альянсы и группы, используются шпионы и обманные маневры.

Если традиционная война - это борьба за влияние на умы людей посредством политики, государственной власти, то война в бизнесе - это борьба за влияние на души через товары (точнее, их образ), через культуру потребления. Политики пытаются захватить территорию, подчинить своему влиянию соседние страны. Бизнесмены - такие же захватчики, только вместо территории они захватывают рынки. Влияние на другие фирмы они оказывают множеством способов, в том числе стандартизацией (совместимость/несовместимость форматов, размеров, "привязывающая" потребителя к определенному производителю). Военные и бизнесмены также поразительно похожи друг на друга в добывании редких ресурсов (а в наше время очень многие ресурсы редкие).

Самая известная, функциональная организационная структура управления является данью многолетней военной традиции. Многие принципы управления, включая единоначалие, подчиненность личных интересов общим, корпоративный дух, дисциплина, цепь команд - также были взяты из военного дела. Да и слово стратегия теперь также прекрасно уживается в мире бизнеса, как до этого - на арене военных действий.

Если борьба и впрямь является главным стремлением человека, то мы постепенно наблюдаем переход энергии борьбы из сферы политики (традиционные войны) в сферу экономики (корпоративные войны). К сожалению или к счастью, но в бизнесе как войне действуют практически те же законы, что и в политике как войне. За многие тысячи лет история сохранила множество книг, принципов, уроков ведения войн и формирования стратегий. Изучив хотя бы некоторые из них, можно значительно продвинуться вперед в деле конкурентной борьбы. Полезность изучения принципов военной стратегии могут великолепно доказать те, кто при помощи этого добился успеха. А таких примеров немало. Практически все лидирующие фирмы Японии, Тайваня, Кореи и других ведущих стран Азии, когда ведут войну с конкурентами, применяют именно эти, тысячелетиями проверенные принципы ведения боя.

***

Самым известным трудом по принципам построения военной стратегии является "Искусство войны" китайского полководца Сунь-Цзы. Написанный более 2400 лет назад, он не потерял актуальность и поныне. Уже достаточно продолжительное время этот памятник китайской военной литературы активно изучается не только в самом Китае, но и во всех Азиатских странах. Профессор Ли из Технического Колледжа Гонконга считает, что "Искусство войны Сунь-Цзы стало частью коллективного подсознания большинства образованных китайцев" [1]. То же самое можно сказать и про японцев, у которых, в силу исторической изолированности и бедности ресурсов, укрепилось отношение к внешней среде как к враждебной и опасной (В этой связи стоит вспомнить японское "Бусидо" или "Тридцать шесть стратегм").

"Для Японцев бизнес - это война. Обосноваться, выкинуть конкурентов, получить контроль над рынком - вот что они делают уже тридцать лет" - пишет американский писатель Майкл Крайтон [2]. Принципы военной стратегии, так же как религиозные основы буддизма, конфуцианства и синтоизма, настолько проникли в культуру каждого японца, что стали неотъемлемыми элементами его образа мысли.

В завершение изложения взгляда на бизнес как на войну приведем несколько отрывков из "Искусства войны" Сунь-Цзы, которые в наибольшей степени отражают китайскую военную мудрость. Но перед этим попробуем провести некую аналогию между основными понятиями в военной стратегии и в бизнес-стратегии. В дальнейшем эту аналогию можно будет использовать в качестве своеобразного словаря для перевода древнекитайских военных текстов на современный язык бизнеса и конкуренции.

Итак, войско - это наша фирма. Противник - это конкурент. Полководец - это директор, или президент нашей фирмы. Государь, правитель - это владелец фирмы, или председатель совета директоров, представляющий ее акционеров. Поле битвы - это рынок, то есть готовность потребителей купить нашу продукцию. Захват территории - увеличение доли рынка, или выход на новые, еще не занятые рынки. Военные действия, битва, сражение - это всевозможные виды деятельности, так или иначе меняющие конкурентную обстановку и внешнюю среду (выпуск нового товара, изменение цен, повышение качества, уровня обслуживания, уменьшение сроков поставок и пр.). Маневры - это переговоры, соглашения, лоббирование собственных интересов, рекламные кампании. Провиант - это ресурсы, детали, комплектующие. Военное снаряжение - это оборудование, технология, инструмент. Воины - сотрудники фирмы. Оружием же, которым мы хотим поразить конкурента, является наш товар или услуга. Именно от него в наибольшей степени зависит наш успех в битве.

Конечно, нельзя проводить полную аналогию между "Искусством войны" Сунь-Цзы и современным бизнесом. Нынешний бизнес намного сложнее и неопределеннее тех военных ситуаций, которые были в Древнем Китае. Ведь, кроме того, чтобы победить конкурентов, для успеха в деловой войне нужно еще и очаровать потребителя, заставить его "добровольно сдаться" перед вашим товаром (услугой). Обратить силу в любовь, а стратегию - в популярность - такова нелегкая задача современных "полководцев от бизнеса".

• Война - путь обмана. Поэтому, если ты и можешь что-нибудь, показывай противнику, будто ты не можешь, если ты и пользуешься чем-то, показывай ему, будто ты этим не пользуешься, хотя бы ты и был близко, показывай, что ты далеко, хотя бы ты и был далеко, показывай, будто ты близко, заманивай его выгодой:
• Мощь - умение применять тактику, сообразуясь с выгодой.
• Кто - еще до сражения - побеждает предварительным расчетом, у того шансов много; кто - еще до сражения - не побеждает расчетом, у того шансов мало. Кто не будет рассуждать и будет относиться к противнику пренебрежительно, тот непременно станет его пленником.
• Никогда еще не бывало, чтобы война продолжалась долго и это было бы выгодно государству.
• Самая лучшая война - разбить замыслы противника; на следующем месте - разбить его союзы; на следующем месте - разбить его войска.
• Побеждают в пяти случаях: если знают, когда можно сражаться, и когда нельзя; побеждают, когда умеют пользоваться большими и малыми силами; побеждают там, где высшие и низшие имеют одни и те же желания; побеждают тогда, когда сами осторожны и выжидают неосторожности противника; побеждают те, у кого полководец талантлив, а государь не руководит им.
• Если знаешь противника и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет; если знаешь себя, а его не знаешь, один раз победишь, другой раз потерпишь поражение; если не знаешь ни себя, ни его, каждый раз, когда будешь сражаться, будешь терпеть поражение.
• Непобедимость заключена в себе самом, возможность победы заключена в противнике: Нельзя полагаться на то, что противник не нападет, а следует полагаться на то, что я сделаю нападение на себя невозможным для него.
• Кто является на поле сражения первым и ждет противника, то исполнен сил; кто потом является на поле сражения с запозданием и бросается в бой, то уже утомлен.
• Победу одерживает тот, кто, подготовленным встречает не подготовившегося.
• У того, кто умеет нападать, противник не знает, где ему обороняться; у того, кто умеет обороняться, противник не знает, где ему нападать: Мало сил у того, кто должен быть всюду наготове; много сил у того, кто вынуждает другого быть всюду наготове: Если я хочу дать бой, пусть противник и возводит высокие редуты, роет глубокие рвы, все равно он не сможет не вступить со мной в бой. Это потому, что я нападаю на место, которое он непременно должен спасать.
• Если будешь смотреть на солдат как на своих детей, сможешь отправиться с ними хоть в самое глубокое ущелье; если будешь смотреть на солдат как на любимых сыновей, сможешь идти с ними хоть на смерть.
• Только после того, как солдат бросят на место гибели, они будут существовать; только после того, как их ввергнут в место смерти, они будут жить; только после того, как они попадут в беду, они смогут решить исход боя.
• Знание положения противника можно получить только от людей. Поэтому для армии нет ничего более близкого, чем шпионы, нет больших наград, чем для шпионов, нет дел более секретных, чем шпионские. Нет ничего, в чем нельзя было бы пользоваться шпионами. [3]

Кроме Сунь-Цзы, в Китае было много других полководцев и философов, предлагавших свои "рецепты" успешных военных кампаний.

Например, Лю Цзи говорил: "Если одерживаешь победу над врагом, не стоит становиться высокомерным и почивать на лаврах; необходимо все время быть готовым к встрече с противником". Сым: "Одержав победу, веди себя так, как будто ты проиграл. Будь бдительным". Жанцзюй: "Когда полководец возглавляет армию, идущую в поход, есть приказы, которые он не исполняет, даже если они исходят от правителя". Чжугэ Лян: Когда должности подбираются для людей, наступает хаос; когда людей подбирают на должности, устанавливается порядок [4].

Принципы японцев-самураев не намного отличались от китайских военных принципов (ибо во многом были на них основаны), хотя в них и уделялось большее значение индивидууму, чем войску. Ягю: "Если, делая что-либо, думаешь о том, чтобы сделать хорошо, постоянства не будет", "Необходимо использовать оружие врага против самого же врага". Мусаси: "Наши шансы на победу возрастают, когда врагу навязан ритм, возмущающий его дух". Неизвестный автор "Тридцати шести стратегм": "Бегство не есть поражение. Пока ты не потерпел поражения, у тебя есть шанс победить" [5]

***

Несмотря на весь видимый прогресс в культуре, философии, религии, войны не исчезли с лица Земли. Человек никогда не будет удовлетворен существующим положением, всегда будет желать большего. Учитывая ограниченность ресурсов, средством достижения стремлений человека будет продолжать оставаться противостояние, война, борьба, ибо они - сущность самого человека.

Удовлетворение потребителей - лишь одна грань бизнес - стратегии. Не меньшее значение имеют конкуренты, а точнее - то, насколько лучше они способны удовлетворить эти же требования. Война, направленная на уничтожение конкурентов зачастую является наиболее приемлемой стратегией. Японцы, корейцы, тайваньцы, жестко и бескомпромиссно применяя военные принципы к бизнесу, доказали всему миру, какого успеха можно достичь, если браться за дело серьезно. А совсем скоро свои военные принципы всему миру покажет Китай.

Экономические войны во всю бушуют на Земле. Просто сузив понятие "война" до вооруженного столкновения, достаточно сложно увидеть, что за внешне спокойной реализацией стратегий корпораций лежат тщательно просчитанные боевые действия. Здесь также идет война не на жизнь, а на смерть. Российские корпорации пока эту войну проигрывают по всем параметрам. Может быть потому, что еще не знают, что участвуют в ней.

Война, война: Может быть, на определенном этапе развития война и представляет собой необходимость - скажем, для отражения внезапной атаки. Но в целом война - дело опасное и нежелательное. Конечно, никто не будет спорить, что ресурсы ограничены и их на всех не хватит. Но если постоянно вести войны, то можно потерять и то, что имеется. Ввязываясь в войну, никогда нельзя быть полностью уверенным в том, что выйдешь победителем. Война - это большой риск даже для хорошо подготовленного бойца. Долгие войны изнуряют и могут привести к банкротству всех участников бизнес-боевых действий. Всех денег не заработать, весь мир своими товарами не завалить. Даже в прошлом, несмотря на всю готовность в любое время начать войну, военные все равно больше ценили мир.

Будучи существом коллективным, человек всегда стремился решать все вопросы сообща. Да, впрочем, в одиночку он вообще мало на что был способен. Сотрудничество, партнерство, объединение с древних времен являлось средством выживания слабых человеческих существ.

Существует множество ситуаций, когда в бизнесе несравнимо более выгодным является партнерство, то есть отношение к конкуренту как к полноправному участнику бизнеса, которого мы не собираемся уничтожать, а наоборот, собираемся с ним сотрудничать.

Принципы делового сотрудничества чрезвычайно распространились на Западе, особенно в ответ на угрозу внешней конкуренции. Среди них такие известные принципы делового поведения, как "co-makership и win-win", которые приблизительно можно перевести, как "вместе сделаем - вместе выиграем". Сюда стоит добавить и многочисленные этические кодексы поведения участников рынка, самым известным из которых является "Деловая этика" корпорации Филипс [6].

Многие экономисты уже подвергают сомнению некогда незыблемое правило Адама Смита о том, что конкуренция, будучи двигателем экономики - всегда идет на благо потребителю, так как способствует снижению цен. Большие затраты на разработку могут совершенно изменить это правило. Конкуренты, если они не ведут тайных сговоров, считают взаимный обмен информацией о ходе разработки новых товаров/изделий нарушением принципа коммерческой тайны. Поэтому каждая фирма вынуждена дублировать работу другой, повторять те же ошибки, тратить те же деньги. Это похоже на то, как если бы фирма поручила разработку одного товара десятку разных отделов НИОКР, запретив им делиться какой бы то ни было информацией до завершения проекта. В результате либо повышается себестоимость (в которую включаются затраты на разработку), либо уменьшается прибыль. Может получиться даже так, что фирма- победитель, хотя и будет продавать товар по самой низкой цене (от чего потребители, понятное дело, будут в восторге), но сама, тем не менее, окажется на грани банкротства. Учитывая, какую большую долю затрат занимают затраты на разработку и испытания, партнерство между фирмами в ряде случаев оказывается значительно более выгодным, чем конкуренция, причем для всех, и в первую очередь - для потребителей.

Партнерские отношения к другим фирмам могут сделать еще одно доброе дело - согласование стандартов. Когда фирмы ведут войну, каждая старается "привязать" потребителя к своей продукции через несовместимость своего товара с товарами других фирм. Именно так произошло с батарейками для часов (их не менее 30 типов), системами видеозаписи (3 основных и порядка 11 дополнительных), типами видеокассет (VHS, Beta, Video-8) и многими другими товарами. Партнеры же могут согласовать стандарты, типоразмеры и таким образом значительно облегчить жизнь не только потребителю, но и друг другу.

В нынешнее время конкуренция возросла настолько, требования потребителей усилились до таких пределов, что многим фирмам уже сложно выжить в одиночку, без взаимной поддержки со стороны партнеров - недавних конкурентов. Это особенно очевидно при реализации крупных международных проектов, которые в принципе невозможно осуществить без взаимного сотрудничества фирм, являющихся при прочих условиях явными конкурентами. Это происходит практически во всех отраслях, включая строительство, космические исследования, авиационную промышленность, банковскую сферу. Существует множество вполне объективных ситуаций, когда прямое противоборство способно выжать из фирм все соки и привести к обоюдному разорению, что особенно характерно для ценовых войн, в результате которых разориться может даже тот, кто ее начал.

Гораздо приятнее видеть в конкуренте коллегу, который готов помочь просто потому, что знает, что Вы вместе делаете общее дело. Делая общее дело, как-то не хочется смотреть на партнера как на врага.

Встречаясь вместе, партнеры готовы многое друг другу рассказать, предупредить об опасности. Больше друзей - больше возможностей. Надо поддерживать мир со всеми. Даже новые участники рынка - не всегда однозначно конкуренты. Если приглядеться внимательнее, они своими товарами могут вовсе не отнимать рынок у Вас, а расширять его в принципе, вовлекая в него тех, кто ранее и не подумал бы о том, чтобы стать на данном рынке покупателем. Например, Rafael Aguayo считает, что японские автомобилестроители не там сильно испортили дела американской "Тройке", ибо они не столько отнимали рынок у Ford, GM и Chrysler, сколько расширяли его вообще, давая возможность пробрести машину людям со скромными финансовыми возможностями и большими запросами по качеству. Без присутствия японских автомобилей на американском рынке многие в принципе не предполагали приобрести автомобиль и поэтому не являлись целевым рынком для американских автопроизводителей. [7]

Если война и приносит какие-то плоды, то только ценой больших жертв. Дружба, партнерство - всегда более эффективны и безопасны, тем более, что сотрудничество, стремление к общности, коллективу - является той чертой характера человека, которая дала ему выжить в прошлом, и даст возможность процветать в будущем.

Война плоха тем, что зачастую разорительна, опасна и для многих "социально неприемлема". Мало кто готов найти в себе силы разбить противника и властвовать на его территории. К тому же война нацелена на полную и безоговорочную победу. Однако полная победа, уничтожение конкурента может, как это не странно, стать основой гибели самого победителя. В этом случае, "поражение и победа меняются местами".

Партнерство плохо тем, что ослабляет внимание к внешней угрозе. За игрой в гольф конкуренты, ставшие партнерами, вполне могут позабыть про то, что в любой момент может появиться новый участник рынка, что никакие входные барьеры на рынок, какими бы высокими они не были, не могут быть непреодолимыми. К тому же застой в развитии, который практически неизбежен в отсутствие конкуренции, опасен еще и неудовлетворенностью персонала, который без активных действий фирмы теряет не только квалификацию, но и интерес к работе "в болотной обстановке".

Взгляд на бизнес как на игру способен объединить две противоположности - войну и партнерство и избежать их недостатков. Игра гораздо более естественна для человека, чем война. Все мы знакомы с игрой. В игре, также как и в войне, существует противник. Так же, как и в войне, в игре главное - борьба и победа. Но игра имеет одно важное отличие от войны.

Если в политике полная победа над врагом (то есть когда он больше не представляет угрозы) - благо, то в игре это далеко не так. Победа в бизнесе как войне - это монополия, владение всем рынком. Может быть в России такая мечта и может реализоваться, но только из-за слабости государства. На Западе монополия зачастую очень опасна для монополиста. За монополистом сразу устанавливают наблюдение, которое того и глядишь плавно перетечет в судебные тяжбы с угрозой раздробления. Даже если до монополии не дотянется правительство, до него дотянутся конкуренты. Конкурент знает, куда стремиться - ему надо быть лучшим. Монополисту некуда стремиться - он и так лучший, первый. Ему не с кем сравнить свой товар, в результате теряется стимул к совершенствованию. Теряется мобильность, изобретательность, инициатива. Никакие "внутренние стремления" менеджеров к всеобщей гармонии не способны создать совершенный товар при отсутствии реальной конкуренции. В результате качество продукции монополиста падает, недовольство потребителей растет, хотя и имеет скрытую форму. И рано или поздно на рынке появляются другие компании (отечественные или зарубежные), которые начинают теснить монополию, какой бы мощной она не была. А неготовая к бою, она может очень сильно сдать свои позиции даже не самому эффективному конкуренту.

Отсюда вывод: надо бороться с конкурентами, но никогда нельзя уничтожать их полностью. Именно в этом и состоит суть игры, которая становиться бессмысленной без соперника. Известный тренер по теннису Тимоти Голви говорил, что ": ваш оппонент в теннисе действительно ваш друг, если он делает вас подтянутым и быстрым. Он вам не друг, если всего лишь возвращает мяч, так как это не помогает вам улучшить свою игру".[8] Андрей Гусаров, генеральный директор "Сатори" также считает, что конкуренты - это партнеры, потому что они создают ориентир, критерий качества, к которому надо стремиться. Без конкурентов нет ни критерия, ни стремления.

Игра объединяет принципы войны и партнерства. Это своеобразная "война с друзьями", когда проявление умения со стороны противника свидетельствует о нашем несовершенстве, о потребности улучшить умение и технику игры.

Стратегия игры - не для слабого. Только сильная и уверенная в себе фирма может быть готова к тому, что ее будут постоянно атаковать "друзья по гольфу". И только уверенные руководители готовы ждать неожиданностей от своих партнеров по бизнесу и не воспринимать это как предательство. Ведь бизнес - это всего лишь игра, в которой сегодня победит соперник, а завтра ты.

Потребность в развитии исходит не только извне, но и изнутри. Многих работников может угнетать обстановка "отсутствия врага", когда работа идет спокойным размеренным темпом. Это скучно. Только пенсионеры стремятся перекладывать на работе бумажки. Молодые, амбициозные специалисты долго не задерживаются там, где не приходится каждый день решать реальные проблемы, рожденные вовне, а не внутри фирмы.

Вряд ли можно считать конкурентоспособными фирмы, чьи сотрудники только и делают, что проводят время на корпоративных вечеринках, а руководство которых постоянно общается друг с другом на предмет "совершенства человеческой природы".

Игра тем и интересна, что играешь с друзьями. Если кто проиграл, то это не вина противника как более способного, а проигравшего - как более слабого. Любая фирма мира создает планку для всех остальных. Партнерская игра - это постоянный поиск, постоянное стремление достичь того, что сделал твой друг - конкурент. Конкурент в этом случае превращается не просто в партнера, но в ориентир, пример для подражания. Я сделал что-то хорошее - после меня, по моим стопам пройдут другие. Мой успех не долговечен - в современном мире вряд ли удастся сохранить в тайне какие - то технологии и методы. Потом успех будет у другого - я пойду к нему учиться. И вместе мы сможем представлять собой достойную силу для отражения атаки любого нового участника, будь он отечественным или иностранным.

***

Война - стратегия уничтожения конкурента. Партнерство - стратегия дружбы с конкурентом. Игра - стратегия партнеров атаковать друг друга, постоянно поддерживая себя и его в "спортивной форме" для обоюдного блага.

***

Россия сейчас находится в очень тяжелом положении. В стране фактически ничего не производится, а то, что производится - как правило, очень низкого качества. Исключений в этом крайне мало, в особенности для такой большой страны, как Россия.

Россия пребывает в состоянии войны не только в Чечне. Россия воюет со всеми иностранными производителями, причем война эта ведется на ее территории, использует для своего поддержания ее ресурсы (сырье, людей) и уничтожает ее же оружие (товары), ослабляет ее же возможность ответного удара. Эта скрытая война намного серьезнее, чем кажется на первый взгляд. Россия, несмотря на ее нынешнюю бедность, представляет собой огромный рынок сбыта. Транснациональные корпорации не упустили возможность проникнуть и закрепится на этом рынке. Сделано это было исключительно легко именно из-за обстановки "паразитного партнерства" между государством и заводами, царившей в СССР: государство, будучи "партнером" заводов, ограждало их от всякой опасности импорта. Хотя вначале наш производитель имел весь рынок, в конце концов он потерял все, так как в принципе не знал, что такое война, а тем более игра с конкурентами. Используя теннисную аналогию, он играл только со стенкой и никогда не видел реального противника.

Конечно, сложно воспринять компанию Coca-Cola, Sony или Procter&Gamble как врага, с которым необходимо бороться. Однако они воспринимают иностранных производителей именно так. Они не просят русских "поверить в качество кока-колы", как умоляют наши фармацевты "поверить в качество российских лекарств". Они ведут бой и выигрывают, постепенно уничтожая то, что еще осталось, создавая СП, покупая акции ведущих предприятий, размещая там свои сборочные линии. Россия пытается противостоять, но то, как это делается в настоящий момент, совершенно неадекватно и просто губительно. Вместо самосовершенствования мы часто пытаемся опять воздвигнуть барьеры, которые не дадут нам увидеть того, кто более совершенен. Ограждаясь же от совершенства, мы губим себя по второму разу, повторяя ошибки советских времен.

Только самостоятельные усилия, только самостоятельно разработанная стратегия, товарная политика, политика в области качества, способна привести наших производителей к успеху. Только война, всеобщая мобилизация бизнеса способна достичь успеха. Укрепив свои позиции путем военной стратегии, будет возможность перейти к стратегии игровой, которая в долговременном периоде гораздо более жизнеспособна. Игра является более тонким и сложным механизмом, чем война. Россия вряд ли пока способна эффективно играть. Необходимо дать бой иностранным производителям, перевернув их представления о качестве российских товаров. А потом, когда положение улучшиться, можно будет уже переходить к игровой стратегии.

***

В литературе по управлению очень часто встречается цитата Скотта Фицжеральда: "Высший интеллект проверяется способностью одновременно удерживать две противоположные идеи и при этом не терять способности к действию".

В бизнесе есть две противоположные идеи: война и партнерство. Война необходима для выхода на новые рынки, для поиска редких ресурсов. Партнерство необходимо для создания уверенности в завтрашнем дне, реализации сложных проектов, постепенного развития, объединения против внешней угрозы. Игра во многом объединяет эти противоположности и ликвидирует большинство их недостатков.

Закон развития бизнеса таков: стачала - война, утверждение позиции. Потом, когда все устали от войны, рынок насыщен и производители хотят мира - партнерство. И, наконец, когда становится понятно, что партнерство не способствует развитию - игра. Война - партнерство- игра. Цикл, развития, который периодически повторяется, останавливаясь в разные периоды времени на разных моментах.

1 По данным Уилла и Ариэля, за 3438 последних лет только 268 обошлось без войн..

1. S.F. Lee, P. Roberts, W.S. Lau, S.K. Bhattacharyya. Sun Tzu's The Art of War as business and management strategies for world class business excellence evaluation under QFD methodology. - Business Process Management Journal. - vol.4 No 2. - 1998.
2. Майкл Крайтон. Восходящее солнце. - Москва: Вагриус. - 1993. - 479 стр.
3. Сунь-Цзы. Искусство войны.
4. Клири Томас. Китайское искусство войны - постижение стратегии. СПб: Евразия. - 2000. - 255 стр.
5. Клири Томас. Японское искусство войны - постижение стратегии. СПб: Евразия. - 2000. - 255 стр.
6. Филипс Фредерик. Формула успеха. - Москва: Вагриус. - 2000. - 395 стр.
7. Aguayo Rafael. Dr. Deming. The American Who Taught the Japanese About Quality. - New York: A Lyle Stuart Book, - 1990, 289 p.
8. Уитмор Джон. Coaching - новый стиль менеджмента и управления персоналом. Практическое пособие: Пер. с англ./Под ред. А.П. Колесника. - Москва: Финансы и статистика, 2000 - 160 стр.