Выбор "лечащего" консультанта

Наступит время, когда болезнь будет считаться позорным явлением,
когда болезни будут расцениваться как следствие извращенных мыслей.

Вильгельм фон Гумбольдт (1767-1835)  

Большинство из нас регулярно посещают врачей, а вот работа с консультантами – пока достаточно редкий опыт для российских управленцев. В обоих случаях возникает проблема выбора.

Как и среди докторов, среди консалтинговых компаний есть узкие специалисты в одной области управления, например, в управлении качеством, а есть универсалы, способные решать любые задачи.

Преимущества сотрудничества со «специалистом» очевидны – он профессионал в своей области и, скорее всего, сделает работу на высоком качественном уровне. Однако оборотной стороной специализации является узкий взгляд на проблемы клиента. Такие консультанты не рассматривают его бизнес как целостную систему. Чем бы ни «болел» клиент, ему всегда предлагают «таблетки от кашля». Поэтому для заказчика основная сложность заключается в том, как определить, к какому «специалисту» обратиться.

Менеджерам компании бывает весьма непросто определить по внешним симптомам истинную причину проблем. К примеру, за таким фактом как падение прибыльности может стоять слабый маркетинг, низкая мотивация персонала, неэффективное управление затратами и множество других причин. Соответственно, можно обратиться к специалистам по постановке маркетингового управления или CRM , по управлению персоналом или по внедрению бюджетирования. Сложность диагностики приводит к тому, что очень часто в конкурсе побеждает не консалтинговая компания, предлагающая лучшее решение, а наиболее талантливый продавец своих услуг. Как следует из теории вероятностей и как показывает удручающая статистика неудачных проектов, выбор чаще всего бывает ошибочным.

К сожалению, в консалтинге нет «терапевтов», которые бы проводили экспресс-обследование, ставили диагноз, после чего направляли к нужному «специалисту». Причина проста: приоритетом для любой консалтинговой компании является получение проекта и зарабатывание денег. Поэтому любой консультант, к которому обратится потенциальный заказчик, будет стараться «продать» именно свои услуги. И чем более узкой будет его специализация, тем меньше вероятность получения положительных результатов от будущего проекта.

Самым худшим вариантом будет обращение к внедренцам программного обеспечения, услуги которых также относятся к области консалтинга (точнее, ИТ-консалтинга). Таких компаний очень много и умеют они, как правило, только внедрять один-единственный программный продукт. В этом случае вероятность результативного проекта стремится к нулю. Ведь по сути это все равно, что, неожиданно почувствовав недомогание, сразу идти в аптеку и самостоятельно покупать лекарство. Причем когда в этой аптеке продается только один препарат.

Итак, наиболее разумно обратиться в универсальную консалтинговую компанию, которая может выполнить постановку процессов в любой из подсистем корпоративного управления. Да, такая компания тоже будет «продавать» клиенту свои услуги, но в качестве приоритетных будут предложены именно те проекты, которые дадут максимальный эффект.

Нередки случаи, когда клиент заявляет консультантам, что знает, как решать существующие проблемы. Как правило, в качестве назначенного себе курса лечения выступает внедрение модной в данный момент управленческой технологии, которая активно освещается в прессе, на семинарах и в рекламных материалах консалтинговых компаний. Лет пять назад самой популярной технологией было управление взаимоотношениями с клиентами ( CRM ), затем ему на смену пришло бюджетное управление, сейчас акцент сместился в сторону сбалансированной системы показателей ( BSC ). Профессиональный консультант может быстро определить, будет ли такое лечение эффективно. Если он приходит к выводу, что предлагаемый заказчиком проект будет бесполезен или даже навредит его бизнесу, то консультанту потребуется определенное мужество, чтобы объяснить это клиенту.

Похожая ситуация складывается когда заказчик приходит с предложением типа «Давайте внедрим у нас такую-то программу!». Известно, что хаос не поддается автоматизации. То есть при отсутствии нормально функционирующих процессов в определенной управленческой области трата денег на информационные технологии будет бессмысленной. И консультант, придерживающийся известного принципа «не навреди» никогда не возьмется за такой проект.

Вообще, если консультант аргументировано спорит с заказчиком, это, скорее всего, хороший консультант, с которым стоит сотрудничать. Ведь ему гораздо легче было бы пойти по пути наименьшего сопротивления, во всем соглашаясь с клиентом, вместо того чтобы стараться выявлять и решать истинные, а не мнимые проблемы заказчика. В некоторых случаях такая принципиальность вполне может привести к прекращению сотрудничества, что будет большой ошибкой руководства компании-заказчика. Следует помнить, что консультанты ценны именно свежим сторонним взглядом на бизнес клиента и им платят деньги именно за генерацию и внедрение новых идей, а не за подобострастное поддакивание на совещаниях. Задача доктора – вылечить болезнь, а не прописать вкусную микстуру, которая нравится пациенту!

Хороший консультант, так же как и хороший врач, выполняя проект, обязательно рассматривает его во взаимосвязи со смежными областями управления. Например, внедряя управление заказами, учитывает текущую ситуацию во взаимоотношениях с клиентами или, осуществляя постановку оперативного управления денежными средствами, имеет в виду планы клиента по внедрению бюджетирования. Выполняя проект, такие консультанты всегда четко обозначают «точки соприкосновения» и способ, которым поставленные процессы будут взаимодействовать со смежными процессами или с процессами, которые только предстоит разработать. Если проект включает в себя внедрение автоматизированной системы, то такой подход означает ее интеграцию с другими программами, функционирующими в компании, а также разработку интерфейсов для обмена данными с системами, которые будут внедряться в будущем.

Кроме того, при постановке тех или иных процессов, грамотный консультант учитывает текущий уровень смежных процессов и не допускает значимых разрывов, вносящих дисбаланс в работу корпоративного организма. К примеру, можно бесконечно совершенствовать процессы управления персоналом и систему мотивации сотрудников компании, однако при отсутствии нормального маркетинга доходы компании расти не будут.

Иными словами, для заказчика выгодно сотрудничать с такими консультантами, которые рассматривают его бизнес как совокупность связанных подсистем и учитывают эти связи в своей работе.

Врачи все чаще учитывают психологическое состояние пациента при лечении. Есть и такие, кто склоняется к мнению, что этот фактор - определяющий и выражение «все болезни от головы» весьма близко к истине.

К счастью, у собственника компании всегда есть недоступная в медицине возможность поменять «голову», ответственную за здоровье, - топ-менеджмент компании. И если контактирующие с собственником консультанты вносят предложения о кадровых решениях такого рода или обозначают их возможность – это хороший признак. Скорее всего, это говорит об их реальной заинтересованности в успешном сотрудничестве, которое будет невозможным без создания эффективной управленческой команды, способной проводить изменения.

Большая удача для клиента – найти консультантов, которые были бы реально настроены на долгосрочное стратегическое сотрудничество. Очевидно, что если консалтинговая компания имеет своей целью установление таких отношений с клиентом, то все работы она будет проводить максимально качественно, беря на себя полную ответственность за результаты каждого проекта.

Декларируют такой подход многие компании, а вот настоящими «семейными докторами», к сожалению, становятся лишь единицы. Основных причин этому две: недостаточный профессиональный уровень консультантов и их стремление к скорейшему получению прибыли, которое в широком смысле также является признаком непрофессионализма. Это подталкивает «плохих» консультантов к следующим действиям, ведущим к неудовлетворенности клиента и прекращению сотрудничества:

• Выполняются проекты, не приносящие выгоду заказчикам или не самые приоритетные.
• Открываются заведомо провальные проекты, для выполнения которых консультанты не имеют необходимых компетенций.
• В целях минимизации себестоимости проекты выполняются силами низко квалифицированных и низкооплачиваемых специалистов, что ведет к низкому качеству работ.
• С целью экономии затрат не используются услуги субподрядных организаций, например профессиональных внедренцев автоматизированных систем, что также приводит к низкому качеству результатов.
• Не уделяется достаточно внимания обучению специалистов компании-заказчика. Клиент попадает в зависимость от поддержки консультантов.

Хорошим признаком является готовность консультантов выполнить первый проект за небольшие деньги, на уровне себестоимости услуг. Это говорит об их уверенности в собственном профессионализме, настрое на качественную работу и готовности к длительному сотрудничеству.

В заключение хочется дать потенциальным потребителям консалтинговых услуг еще один совет. Правильный выбор доктора – еще не гарантия успешного лечения. Для победы над болезнью необходимы совместные усилия врача и пациента. Точно так же и успешный консалтинговый проект может быть выполнен только при условии активной работы специалистов компании-заказчика в сотрудничестве с грамотными консультантами.