Операционный бенчмаркинг: анализ и сравнение конкурентных преимуществ по продуктам, услугам и брэнд-имиджу

Конкурентные преимущества позволяют организациям устанавливать более высокие цены и добиваться большей доли на рынке. В данном случае бенчмакинг позволяет компаниям его проводящим, понять как другие достигают этих конкурентных преимуществ. В принципе существуют четыре способа достичь конкурентного преимущества (мы не имеем ввиду здесь методы протекционизма различного толка):

• Предоставить клиенту продукт с параметрами, превосходящие аналоги,
• Предоставить исключительное качество продукта
• Предложить более высокий уровень обслуживания клиентов
• Разработать исключительный брэнд-иммидж

Особенностью бенчмакинга конкурентных преимуществ является получение инофрмации не только о конкурентах, но и мнений клиентов по вопросам критериев приобретения тех или иных продуктов и услуг. Рассмотрим каждый из указанных выше способов.

Одним из путей данного направления бенчмакинга является сравнение сопоставимых параметров продуктов. Например сравнивая два телефонных аппарата, можно выделить следующие типовые параметры продуктов:

• Кнопочный против дискового набора
• Автоматический дозвон
• Память телефонных номеров
• Проводной против беспроводного телефона
• Стиль
• Цвет
• Цена

Компании могут легко выделять наборы параметров по продуктам, предлагаемым конкурентами и определять свои преимущества(просчеты).

Однако в реальной жизни сравнение параметров не так просто как кажется. Во-первых, многие продукты с технологических позиций более сложны и обладают сотнями несравнимых между собой параметров. Во-вторых, довольно часто бывает несясным, действительно ли исключительная черта продукта трансформируется в конкурентное преимущество с позиций и в глазах клиента. Например в начале 80х годов AT&T разработало факс-машину, передающую изображения в цвете. Хотя данное изобретение и было технологическим прорывом, количество клиентов, которым действительно был необходим данный продукт было относительно невелико. В результате, данный продукт не создал для AT&T конкурентного преимущества на рынке.

Существует три этапа бенчмакинга по параметрам продуктов:

1. определите наиболее важные параметры продуктов для клиентов. В некоторых случаях вы найдете, что то важно для одной группы клиентов, не так важно для других. В этих случаях необходимо определить параметры продуктов для каждого сегмента клиентов.
2. проведите сравнение соответствующих параметров продуктов у конкурентов
3. определите Ваши основные сильные и слабые стороны, держа в уме приоритеты и предпочтения клиентов. Суть данного анализа, это определить, имеет ли Ваш продукт те параметры, которые наиболее важны для клиента. Задача не в том, чтобы наделить Ваш продукт всеми возможными параметрами, а только теми недостающими, за которые клиент желает платить.

Когда впервые система бенчмакинга была внедрена в корпорации КСЕРОКС в конце 70х годов, ее основная цель была направлена на улучшение качества продукции. При бенчмакинге качества продуктов основным является не только понимание каких уровней качества необходимо достигнуть, но также и методов управления, необходимых для достижения этого качества. Ниже приведены несколько точек сравнения, используемые при бенчмакинге качества:

• производственная убыль (процент изделий, признанных негодными или ниже стандартов после их производства)
• уровни переделки (процент изделий, переделанных после их производства)
• расходы на гарантию (затраты на ремонт по гарантии)
• среднее время до отказа продукта (надежность)
• среднее время ремонта
• методы управления качеством, такие как участие рабочих, система контроля и инновационные производственные процессы.

Именно на данном этапе очень важная информация поступает от клиентов. Компании проводящие бенчмакинговый анализ, могут собирать данные с клиентов конкурирующих компаний по их продуктам.

Данное направление анализа более очевидно в части его реализации чем два предыдущих. В тоже время это достаточно емкое направление анализа, которое может начинаться с изучения технологий звонков отделов реализации существующим и потенциальным клиентам, и охватывать такие вопросы как анализ работы мастеров при техническом обслуживании продукта на территории клиента, или например анализ технологий взятия заказов по телефону персоналом фирмы. Типичные точки анализа приведены ниже:

• часы работы сервисного персонала
• время реакции на запрос
• время ремонта
• скорость доставки компенсирующего продукта в период гарантии
• время от взятия заказа до выдачи продукта после ремонта
• уровень персонала,общающегося с клиентом (опыт, знания)
• системы ввода заказов(возможность заказа сервиса по телефону или через компьютер)
• наличие систем обучения (консультирования)клиента
• количество жалоб клиентов

Здесь мы вторгаемся в чисто маркетинговые вопросы. Иммидж производителя существенно влияет на достижение конкурентного преимущества. Данный параметр можно анализировать в двух аспектах:

• путем оценки реакции клиентов на иммидж
• путем анализа как конкуренция помогает построению иммиджа

В этой связи, собирая информацию от потребителей можно анализировать:

• уровень осведомленности клиента об иммидже
• позитивный(негативный) иммидж по отношению к различным производителям
• позитивный(негативный) иммидж по конкретным направлениям (качество, реакция на запрос клиента и т.д.)

Информация от конкурентов может включать в себя следующие направления анализа:

• Объем рекламы
• Точки рекламы
• Содержание рекламы
• Виды кампаний по продвижению продукта
• Участие в выставках и ярмарках
• Связи с общественностью

Мы хотели бы поделиться примером схемы операционного бенчмакинга, действующей в одной из наиболее известных компаний мира - Форд. История внедрения системы бенчмакинга в Форде началась в 1986 году при разработке двух наиболее известных автомобилей США Taurus и Sable. Компания при внедрении системы бенчмакинга достигла поразительных успехов, сведя потребность в ремонте после сборки с 15 процентов до 1 процента.

До внедрения системы Форд был известен плохим качеством продукции. В воспоминаниях бывшего президента Форда Дональда Питерсона отмечалось,что к концу 70х годов руководство компании осознало,что экономия на топливе не единственная причина поворота американских потребителей к импортным автомобилям.

Второй проблемой Форда была организация. Персонал компании никак не хотел понимать возрастание конкуренции на автомобильном рынке и был более нацелен на объемные показатели,нежели на показатели типа "лучшая производительность труда в отрасли". В этой связи руководство компании поставило себе за цель следующую формулировку: "построить лучший автомобиль в мире. Как это будет сделано, не имеет значения".

Для решения поставленной задачи был проведен мощный анализ конкурентов для определения оптимального дизайна автомобиля. Форд определил 400 элементов конструкции, критических для успеха модели в целом. В расчет принималось все,- от тормозной системы до паза ключа зажигания. Компания также исследовала конкурентов на предмет методов организации производства и разработки новых продуктов с целью снижения себестоимости.

Для каждого из 400 элементов был выбран лучший в отрасли производитель. Фактически инженеры Форда сделали гибрид из 50 моделей автомобилей среднего класса. Одновременно с этим группы производственников направлялись в Японию для изучения лучших в классе в аспекте организации производства.

На основе собранной информации были созданы рабочие группы по различным функциональным направлениям для выполнения прагматичной задачи "догнать или превзойти лучших в классе по этим направлениям". Те кто не мог выполнить эту задачу безжалостно изгонялись из компании.

Результат превзошел ожидания. При запуске модели в производство Форд превосходил конкурентов в 77 процентах из указанных 400 элементов.

Получив высокую оценку в прессе, Форд через 3 месяца производства имел пятимесячный задел заказов на автомобили.

Процесс бенчмакинга изменил систему разработки модели автомобиля. Ранее Форд разрабатывал модель этапами: планировщики продукта разрабатывали общую концепцию, которую затем облекали в форму команды дизайнеров. После этого разрабатывались технологические спецификации, на основе которых, возникали опытные образцы.

Форд сменил данную систему на японскую. Представители описанной выше технологической цепочки объединялись в конкурирующие между собой команды для совместной работы. Это позволяло конструкционные и технологические просчеты устранять немедленно, а не в конце процесса. К процессу разработки также привлекались поставщики деталей. В результате - падение себестоимости модели и закрепление высокого уровня качества еще на стадии разработки.

Изменения коснулись также процесса производства. Бенчмакинг показал высокую стоимость сборочных процессов по сравнению с конкурентами. Для решения этой проблемы некоторые идеи были взяты у конкурентов,однако основное внимание было уделено рекомендациям самих рабочих через кружки качества.

Система бенчмакинга была распространена в компании далеко за пределы разработки одной модели. Фактически речь идет о смене корпоративной культуры фирмы. Сейчас на повестке дня стоит новый этап бенчмакинга: перейти от технологий копирования или гонки за лидером в классе к увеличению разрыва между Фордом и другими конкурентами.

Анализ конкурентов по системе бенчмакинга стал постоянным процессом на всех уровнях управления компанией. Объектами сравнения становятся конструкции, технологии и методы управления за пределами автомобильной индустрии.

Мы рекомендуем Вам задуматься над данным опытом. Возможно Ваша компания не имеет подобных инвестиций, который сделал Форд и другие в систему бенчмакинга. Но давайте применим здесь систему "поедания малых слонов" и начнем внедрение системы бенчмакинга по частям. Результаты стоят того, причем они возможны в любой отрасли.