Время-не-ждет. Руководство по управлению эффективностью цепочки поставок

Решать эти проблемы сложно, но ничего невозможного здесь нет. В этой статье предлагается решение, основанное на трех простых операциях: корректировке метрик в соответствии с целями, выборе наиболее информативной метрики и анализе их простейших статистических характеристик.

В такой области, как цепочки поставок, компании редко страдают от нехватки целей. Если подумать, основная проблема заключается в слишком большом их количестве и отсутствии способов достижения. Снизить затраты на операции цепочки поставок? Ускорить поток проходящих по цепочке товаров? Повысить гибкость, чтобы лучше адаптироваться к постоянно изменяющемуся спросу? Снизить уровень складских запасов? Повысить точность доставки в заданный срок? Увеличить количество исполняемых заказов? Немногие менеджеры смогут отказаться от любой из перечисленных целей, но цели эти противоречивы - таковы реалии нашего мира. Понимание противоречий и выбор правильного баланса целей лежат в основе стратегического управления цепочками поставок.

Как объяснил в своем классическом обзоре в Harvard Business Review Маршалл Фишер, большинство фундаментальных противоречий в цепочке поставок - противоречия между производительностью и гибкостью. В высокоэффективной цепочке обязательно все ресурсы задействованы до предела, запасы минимальны на всех этапах и операции упрощены для достижения экономии от масштаба. С другой стороны, максимально гибкая цепочка должна предусматривать достаточно свободных резервов и складских запасов, чтобы оперативно реагировать на непредвиденные всплески спроса. Она должна "уметь" обрабатывать самые разные объемы товаров за очень короткое время. Такие требования неизбежно ставят под угрозу производительность.

Выбор между производительностью и гибкостью не следует рассматривать как ситуацию типа "все или ничего" - речь всего лишь идет об устраивающем компанию балансе между этими противоречивыми целями. Как видно на рисунке 1, баланс в основном определяется позиционированием компании на рынке и характером производимых ею товаров. У компании, держащийся на рынке прежде всего за счет низкой цены, выбор небольшой: приходится жертвовать гибкостью в пользу эффективности. Фирма же, отличающаяся от конкурентов высоким качеством сервиса, должна иметь исключительно гибкую цепочку поставок. Компании, основная сила которых в производимом продукте, могут выбирать любой путь - все зависит от природы товара. Для инновационных продуктов требуется, чтобы гибкие цепочки были способны справляться с изменчивым спросом. А для сбыта зрелых продуктов предпочтительны высокоэффективные цепочки, урезающие затраты до минимума.

Это всего лишь первое из множества противоречий между различными целями цепочки поставок. Утверждение, что можно достичь любых целей, попросту неверно - реалии бизнеса намного жестче.

Определить непротиворечивый набор целей на корпоративном уровне нелегко, но на этом работа не заканчивается: выбранные цели надо согласовать со всеми подразделениями внутри и вне компании. Управление цепочками поставок охватывает очень много подразделений, поэтому его успех особенно чувствителен к конфликтам между отделами. Например, производственный отдел может бороться за общее снижение затрат за счет снижения складских затрат до минимума, в то время как сбытовики во что бы то ни стало стараются сохранить достаточные для удовлетворения спроса количество и ассортимент готовых товаров. Результат плачевен: два подразделения работают во вред друг другу: одно стремится снизить, а второе - увеличить складские запасы. Никакая, даже самая "правильная" метрика для оценки запасов не позволит повысить эффективность, когда две силы работают в прямо противоположных направлениях.

Определив совокупность четко определенных и непротиворечивых целей, выбирают метрики, которые позволят отслеживать продвижение к поставленным целям. На этом этапе основную сложность представляет огромное количество различных метрик, предоставляющих совершенно разные картины одного и того же вида эффективности. Чтобы упростить выбор, я разработал методику, которая позволяет разделить метрики цепочки поставок на четыре основных категории: метрики времени, затрат, эффективности и результативности ( 2). Далее вкратце рассказывается о вариантах, доступных в каждой категории, а в конце я дам рекомендации, помогающие оптимизировать выбор.

Время. Наиболее популярная мера - период выполнения какой-либо задачи, например время исполнения заказа и время восстановления запасов. Другая важная метрика - время полного оборота средств. Обычно это 70-90 дней, что является довольно посредственным показателем - ведь речь идет о таком жизненно важном активе, как наличные средства. Этот период обычно вполне реально сократить до 30 дней. Выдающуюся скорость оборачиваемости средств демонстрирует компания Dell Computer, которой удается снизить упомянутый показатель до отрицательных значений - деньги от клиентов поступают раньше, чем сама компания рассчитывается со своими поставщиками.

Время может стоять в знаменателе метрики, классический пример - скорость (например, метры в секунду) и объем производства (количество товара в час). Основная задача управления цепочкой поставок (что отражается в общепринятом стремлении ускорить движение товара через склад) состоит в максимизации скорости движения товаров и ресурсов по цепочке поставок. Но сама по себе скорость движения складских запасов не может служить показателем - ее невозможно определить формально, поэтому компании, которым нужно ее оценивать, используют оборачиваемость, время хранения товара в днях и другие привычные метрики уровня запасов.

Затраты. Метрика затрат обычно выражается как денежные расходы на единицу продукции (стоимость рабочей силы), мощностей (затраты на обслуживание оборудования) или времени (затраты на хранение запасов). Прямые затраты относятся непосредственно к продукции (фактические расходы), а косвенные расходы связываются с ресурсами, например людскими (затраты на страховку здоровья сотрудников) и помещениями (аренда в расчете на квадратный метр). Прямые затраты намного полезнее для целей управления цепочками поставок. Косвенные же затраты надо максимально приблизить к прямым, например учитывая затраты по процессам и используя аналогичные методики.

Затраты третьего типа измерить намного сложнее - речь идет о потерях в связи со сбоями цепочки поставок. Легко измерить затраты на устранение сбоя, определив затраты на обработку возвращенных товаров, замену, переработку и возврат денег, но другие потери поддаются только приблизительной оценке. К ним относятся упущенные сделки, а также потеря клиентов и репутации.

Эффективность. Метрики эффективности показывают, насколько хорошо такие ресурсы, как складские запасы, мощности и капитал, используются в работе цепочки поставок. Классический коэффициент оборачиваемости складских запасов постепенно замещается временем хранения. Оно выражает те же сведения в форме, более удобной в условиях современной высокопроизводительной среды. Новый и более информативный показатель - "время производственного цикла", который часто показывает, что превращение запасов в готовый товар занимает всего 5-10% времени жизни запасов.

Коэффициент использования мощностей часто выражается в виде загрузки оборудования или всего предприятия, например "загруженность станков составляет 83%". В зависимости от того, какое место компании хочет занять в координатах "эффективность-гибкость" ( 1), оптимальный коэффициент загрузки конкретных ресурсов может варьироваться от 80 до 98%. Другие метрики этой группы характеризуют объем работы, выполненной мощностями, например количество готовой продукции в расчете на квадратный метр площадей предприятия или число заказов на одного менеджера по продажам.

Самые общие метрики использования основного капитала - прибыль на инвестированный (ROI) и собственный (ROE) капитал. Но коэффициент оборачиваемости средств, который определяется как годовой объем продаж, деленный на средства в обороте, более прямо показывает, насколько эффективно используются наличные средства.

Измерение результативности. Результативность - это база для управления эффективностью, потому что она измеряет результат, а не деятельность. Наиболее популярный показатель - уровень обслуживания клиентов (customer service level, CSL) - является и наиболее противоречивым, так как определяется в разных компаниях по-разному, от расстояния до ближайшего склада до процента "идеальных" заказов. Рейтинговые оценки, выставляемые клиентами, также принимают самые разнообразные формы. Это и явные оценки, выставляемые по результатам опросов, и количество негативных обращений клиентов с жалобами, требованиями о возврате и запросами о корректировке заказа. Однако самая верная мера результативности - сохранение клиентской базы, или лояльность клиентов: если клиенты готовы идти на затраты, связанные с переходом к другому поставщику, это четкий сигнал о том, что результативность компании явно недостаточна.

Итак, есть масса метрик и показателей, но как выбрать нужные? Вот несколько рекомендаций, которые помогут вам сделать правильный выбор.

1. Измеряйте максимально близко к поставленной цели. Если нужно улучшить обслуживание клиентов, не полагайтесь на косвенные метрики, такие как время исполнения заказа, а используйте CSL или результаты открытых рейтинговых оценок от клиентов.

2. Никогда не используйте один показатель для получения общей картины. Если ваша цель - усовершенствовать процессы обработки заказов, комбинируйте метрики продуктивности с одним или несколькими показателями затрат и обслуживания клиентов. Тогда вы сможете узнать, как на процессах управления заказами отражаются усилия по ускорению: не делают ли они их более дорогими или менее эффективными?

3. Сконцентрируйтесь на несколько ключевых областей. Большинство компаний ставят слишком много целей и используют слишком мало показателей. Таким образом, общее направление развития компании затуманивается, и оценить успехи на пути этого развития невозможно. Компании, которые отличаются исключительно эффективными цепочками поставок, обычно сосредоточивают свои усилия на трех-пяти ключевых областях, а для оценки прогресса, достигнутого в каждой, используют несколько показателей.

4. Ориентируйтесь на результат. Другая отличительная черта лидеров в области эффективности цепочек поставок - предпочитать метрики результативности показателям деятельности.В частности, 85 % компаний измеряют своевременность поставок, но всего лишь 75 % оценивают затраты цепочки поставок и только половина (53 %) полагается на обычный коэффициент оборачиваемости запасов.

При выполнении серийных измерений за определенный промежуток времени можно получать сотни или тысячи отдельных результатов. Обычно весь этот массив информации "сворачивается" в одну цифру - наиболее типичное или среднее значение. Обычно используется среднее арифметическое, хотя часто дополнительно задействуются мода и медиана. Этого бывает достаточно, если нужно быстро оценить продвижение к поставленной цели. Но при сжатии тысяч результатов в одно число теряется много информации. Для более глубокого понимания ситуации простого среднего недостаточно.

Вот пример очевидной, но часто игнорируемой опасности, связанной с излишним доверием к средним цифрам. Допустим, компания участвует в тендере на реализацию многомиллионного проекта по созданию мощностей для производства нестандартного продукта. По опыту прошлых лет известно, что в среднем на реализацию такого проекта требуется 100 дней, и именно эту цифру компания указывает в своем предложении. Однако это среднее состоит из множества разных значений. Если посмотреть на фактическое распределение, а не на среднюю цифру, то станет очевидным, что фактическое время, необходимое для реализации проекта, лежит в диапазоне от 70 до 130 дней ( 3). Положившись на средний показатель, компания оставила себе всего лишь 50-процентный шанс выполнить проект в срок. Конечно, легко исправить дело, оговорив в контракте поправочный коэффициент, но, судя по виду распределения, следовало бы действовать по-другому: обязаться выполнить проект не за 100, а за 130 дней, а затем попытаться оговорить премиальные за досрочное выполнение.

Вот еще один, менее очевидный пример. Допустим, вы сравниваете двух поставщиков по скорости поставки материалов. На выполнение заказов поставщику А в среднем требуется 17, а поставщику Б - 19 дней. Казалось бы, дело ясное: надо предпочесть поставщика А. Но фактические данные, на основе которых определены эти средние, говорят о другом ( 4): поставщик А намного чаще нарушает сроки поставки, чем B, - время поставки колеблется от 9 до целых 25 дней. Досрочная поставка заставляет хранить запасы дольше, чем необходимо для работы, а задержки вынуждают увеличить уровень запасов, чтобы избежать недостатка материалов. После учета дополнительных затрат на хранение оказывается, что четкое соблюдение сроков важнее, чем скорость работы. Лучше всего для большинства целей бизнеса годится среднеквадратичное отклонение - его легко интерпретировать. Если результаты укладываются на кривую нормального распределения ( 3 и 4), 99,7% данных умещается в пределах трех среднеквадратичных отклонений от среднего. Например, на рисунке 3 среднее равно 100, а среднеквадратичное отклонение - 10, поэтому, даже не глядя на график, можно с уверенностью утверждать, что вероятность получения значения большего или равного 130 практически равна нулю.

На основе этих примеров можно сделать фундаментальный вывод: изменчивость плоха для бизнеса. Хотя принята долгосрочная ориентация на средние показатели, именно отклонения от среднего часто оказывается большим тормозом для работы цепочки поставок. Изменчивость почти всегда увеличивает общие затраты, и даже незначительные отклонения от нормального потока операций вызывают лавину нарушений далее по цепочке поставок, что создает массу ненужных сложностей.

Во многих ситуациях, где важно время, оказывается выгоднее увеличить средний интервал, с тем чтобы снизить его изменчивость. Возьмите, к примеру, цепочки поставок "точно в срок" (just-in-time, JIT), в которых маленькие партии материалов поступают часто и с точно заданной периодичностью. В JIT-среде поставщикам часто дается 15-минутный допуск на поставку товаров, и предусмотрены штрафы как за слишком раннюю, так и за слишком позднюю поставку. Когда поставщики обеспечивают такой уровень надежности, время поставки становится для производителя намного менее важным.