Методы оптимизации контрольной системы предприятия

Одним из наиболее важных элементов управления предприятием (организацией) является внутренний контроль со стороны менеджмента или совета директоров.

Ревизия финансово-хозяйственной деятельности предприятия за год (осуществляемая ревизионной комиссией участников предприятия) имеет основной целью подтверждение достоверности данных, содержащихся в годовом отчете общему собранию участников, бухгалтерском балансе, отчете о прибылях и убытках либо выявление нарушений порядка ведения бухгалтерского учета и представления финансовой отчетности, а также нарушений правовых актов. Цель же внутреннего контроля - помочь исполнительному органу управления или совету директоров в осуществлении контроля эффективности деятельности различных звеньев управления коммерческой организацией.

Функционирование системы внутреннего контроля призвано сводить к минимуму различного рода риски в деятельности организации. Таким образом, основные цели функционирования системы внутреннего контроля:

1. сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциалов коммерческой организации;
2. своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде;
3. обеспечение эффективного функционирования организации и ее устойчивости, а также максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.

В каждой организации можно по-своему рационализировать систему внутреннего контроля (СВК) исходя из внутренних и внешних условий, а также степени развития компании. Но существует ряд общих методов повышения эффективности функционирования СВК.

МЕТОД 1. ПЕРИОДИЧЕСКОЕ ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ МЕЖДУ РАБОТНИКАМИ

Во избежание злоупотреблений, а также для повышения эффективности внутреннего контроля целесообразно периодически проводить перераспределение обязанностей финансовых специалистов, имеющих квалификацию и допуск к соответствующим видам работ.

Например, целесообразно ежегодно перераспределять сотрудников бухгалтерии по эквивалентным, с точки зрения оплаты труда, участкам учета. Стоит отметить, что недостаточная квалификация не должна рассматриваться как основание не применять данную рекомендацию, если принять во внимание современные требования к бухгалтеру при приеме на работу, а также помощь перераспределяемым работникам со стороны внутренних аудиторов.

В российской практике распространение получила предметная структура организации работы бухгалтерского аппарата: отдельные группы бухгалтеров выполняют комплекс работ по определенным участкам учета (материальная группа, группа учета оплаты труда, группа учета готовой продукции и ее реализации и другие). Здесь возможны как злоупотребления в результате сосредоточения бухгалтерского контроля над определенным типом хозяйственных операций в функциях одного лица, так и ошибки в результате повышенной утомляемости от определенной монотонности работы.

Кроме того, если в организации отсутствует возможность проводить регулярные проверки работы бухгалтеров, такие ошибки могут обнаружиться несвоевременно либо вообще не обнаружиться, что чревато искажением всей отчетности. По нашему мнению, в результате периодического перераспределения обязанностей бухгалтеров будут достигнуты следующие результаты:

1. снизится возможность длительных злоупотреблений;
2. снизится вероятность необнаружения ошибок - в результате взаимного контроля бухгалтерами фактического состояния учета на принимаемом (передаваемом) участке;
3. снизится вероятность ошибок и повысится производительность бухгалтерского труда в результате снижения утомляемости от монотонности работ на одном и том же участке учета;
4. появится возможность более гибко использовать бухгалтерский персонал.

Последний пункт необходимо пояснить подробнее. Дело в том, что при работе на различных участках учета у бухгалтеров будет возможность сохранить на должном уровне квалификацию, полученную ими до прихода в данную организацию. Если же бухгалтеров придется доподготавливать для работы на новом участке, то при незначительных затратах на доподготовку эти работники станут взаимозаменяемыми, что позволит в дальнейшем более гибко их использовать.

МЕТОД 2. КОНТРОЛЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ СЕГМЕНТОВ БИЗНЕСА*

Для оптимизации контроля эффективности различных направлений деятельности компании целесообразно составление внутренней сегментарной отчетности по географическим районам сбыта, типам покупателей, товарным ассортиментным группам и т.д. Оперативный контроль показателей деятельности организации в этих аспектах, проведенный на основе детального анализа внутренней сегментарной отчетности, позволит вовремя предотвратить появление и рост негативных моментов, связанных с отдельными сегментами бизнеса, а также предотвратить усиление их влияния на другие сегменты, результаты деятельности организации в целом.

Например, работникам экономических служб предприятий (при участии экономистов по сбыту) целесообразно регулярно осуществлять контрольно-аналитические расчеты для определения наиболее рентабельных сегментов бизнеса, требующих сосредоточения основных ресурсов и концентрации деятельности организации, а также сегментов, требующих более продуманной сбытовой политики.

Так, вычитая переменные издержки из выручки, распределенной по сегментам (группам продуктов, рынкам или регионам сбыта, группам покупателей, каналам сбыта), можно рассчитать суммы так называемого покрытия I (выручка минус переменные издержки). Из полученных сумм покрытия I затем вычитают издержки сбыта, которые можно распределить по соответствующим сегментам (например, расходы по транспортировке готовой продукции и ее продаже в конкретных географических регионах или расходы на рекламу отдельных групп продуктов). Таким образом получается сумма покрытия II, которая участвует в расчете рентабельности продаж в разрезе сегментов бизнеса**.

МЕТОД 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОНТРОЛЯ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ ПРОДАЖ

При нынешней динамике экономической ситуации необходимым условием выживания коммерческой организации является завоевание и сохранение предпочтительной доли рынка. На это и направлена оптимизация планирования продаж.

Существуют три предпосылки эффективности контроля при планировании продаж. Во-первых, планированием продаж в организации должен заниматься не планово-экономический отдел - ПЭО, как это было в условиях административно-командной экономики и до сих пор продолжает оставаться на некоторых предприятиях, а специализированное подразделение отдела сбыта или отдела маркетинга (например, экономическое бюро отдела сбыта). Планово-экономический или экономический отдел не располагает достаточной для планирования продаж информацией - ПЭО должен играть координирующую роль в планировании деятельности организации в целом.

В функции экономического отдела необходимо включить обеспечение согласованности и взаимной увязки планов функциональных и производственных служб компании, разработку планов производства по номенклатуре в масштабах фирмы в целом. Разработкой же проектов планов продаж (отгрузок) по видам продукции (ассортиментным группам) с учетом программ реализации принципиально новых и модифицированных изделий (конструкций), их согласованием со службами организации (перед подачей на согласование и утверждение в ПЭО) должно заниматься экономическое бюро отдела сбыта (или отдела маркетинга) под контролем руководителей этих отделов.

Во-вторых, основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение (совмещение) следующих параметров контроля:

• избранная модель развития организации (в том числе стратегия рыночной конкуренции);
• максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при данном уровне и соотношении различных цен и с учетом определенного состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, то есть потенциальной емкости рынка) и оценки ресурсов и потенциалов организации;
• оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями (потенциалами) организации объем выпуска продукции (при котором обеспечивается равенство предельного дохода и предельных издержек);
• оптимальные продуктовые программы (программы должны подвергаться контролю на оптимальность*);
• увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.

При планировании продаж также следует осуществить контроль на предмет взаимовлияний (взаимодополнений или взаимозамещений) видов продукции на объемы их сбыта. Необходимо отметить и целесообразность сочетания жесткости и гибкости систем планирования: базовых ориентиров в долгосрочном планировании, с одной стороны, и корректировки краткосрочных и среднесрочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации - с другой. А также важность сочетания общих и вспомогательных (в разрезе рыночных сегментов и географии продаж) планов сбыта. Кроме того, должна быть разработана система оперативного контроля исполнения планов сбыта (процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта).

В-третьих, существенным моментом является сам порядок разработки и контроля планов продаж. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование конъюнктуры рынка, проводимое отделом (бюро, сектором) маркетинга. Назову основные задачи, которые должны быть выполнены маркетинговым подразделением фирмы для получения основы планирования сбыта:

• сбор, обработка, систематизация и анализ данных по основным конъюнктурообразующим факторам реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта серийно выпускаемой и новой (планируемой к выпуску) продукции организации:

1. коммерческо-экономическим, включая общую экономическую ситуацию в регионах сбыта, финансовое состояние и иные особенности покупателей, реальный платежеспособный спрос на виды выпускаемой продукции и его динамику, соотношение спроса и предложения, эластичность спроса, а также средний уровень цен, объемы поставок, технический уровень (технологии производства) и качество (потребительские свойства) конкурирующей продукции (товаров-заменителей);
2. факторам конкурентной среды;
3. законодательным факторам;
4. факторам политической стабильности в регионах сбыта;
5. социально-демографическим факторам, в том числе общественной психологии (менталитету) и предпочтениям определенных групп покупателей (сегментов рынка);

• наблюдение за деятельностью основных конкурентов и составление заключений об их возможной политике на рынке; определение новых рынков сбыта и круга потенциальных покупателей старой и новой продукции организации;
• анализ перемен в специфике требований больших контингентов потребителей;
• расчет реальной емкости освоенных и новых рынков для продукции организации;
• определение доли организации на наиболее важных рынках (для каждого вида выпускаемой продукции) и тенденций ее изменения;
• прогнозирование тенденций НТП, конкурентной среды и других конъюнктурообразующих факторов с помощью электронно-вычислительной техники;
• на основе комплексного аналитического обзора и прогнозирования рыночной конъюнктуры и формирующих ее факторов разработка краткосрочных (1- 2 года), среднесрочных (3 - 5 лет) и долгосрочных (5 - 10 лет) прогнозов потенциальной емкости освоенных и новых рынков для серийно выпускаемой и новой продукции организации в целом, а также в разбивке по отраслевым (покупательским) рынкам и по территориям (прогнозирование долей организации на рынках).

В функции руководителя маркетингового подразделения должны входить контроль и сопоставление данных по комплексному многовариантному прогнозу развития товарных рынков (в том числе прогнозу их емкости) и формирующих их факторов с целями и возможностями (потенциалами) организации: финансовыми и кадровыми, запасами сырья и материалов, наличием необходимых производственных мощностей и уровнем их загрузки, объемом производственных заделов, размещением организации по отношению к рынкам сбыта и источникам сырья, патентам и особому опыту организации, инженерно-техническим знаниям персонала, гибкости производства, условиям сбыта и развитости сбытовой сети, лобби в органах власти и иными возможностями. Такое сопоставление необходимо для разработки конкурентной стратегии, прогнозирования максимально возможного годового объема продаж продукции организации, а также для изыскания новых сфер применения выпускаемой продукции и определения возможности (целесообразности) разработки принципиально новых или модифицированных (усовершенствованных) изделий.

Руководитель маркетинговой службы представляет прогнозы по максимально возможному годовому объему продаж продукции организации начальнику экономического бюро отдела сбыта, который на основе полученных данных, а также данных анализа и прогнозирования тенденций продаж продукции организации и с учетом иных аспектов планирования продаж (точки минимума и максимума продаж и т.п.) организует разработку проектов планов продаж продукции организации. При этом общая методика, которую целесообразно применять экономическим бюро отдела сбыта, включает следующие стадии:

1. На основе выявленных тенденций изменений объемов продаж с помощью экономико-статистических методов анализа и моделей прогнозирования (индексный, графический, метод группировок и т.д.) и специальных компьютерных программ составление проектов годовых, квартальных, месячных и декадных (календарных), общих и вспомогательных (по номенклатуре, ассортименту, рыночным сегментам) планов продаж.
2. Контрольное сопоставление и увязка проектов с прогнозными данными по максимально возможному годовому объему продаж, а также с имеющимся портфелем заказов.
3. Контрольное сопоставление и увязка подготовленных проектов с данными ПЭО по расчетам критического объема продаж (критической точки продаж) и оптимального объема выпуска продукции (рассчитанного при определенных ценах и издержках), обеспечивающего максимизацию прибыли, то есть такого, при котором предельные издержки равны предельному доходу.

Проекты планов продаж, составленных экономическим бюро, должны быть проконтролированы (и при необходимости откорректированы) руководителями отделов сбыта и маркетинга. Кроме того, проекты планов продаж должны быть трансформированы в программы реализации новых и модифицированных изделий (конструкций), разработанные руководителями отделов сбыта и маркетинга.

После этого начальником отдела сбыта проекты годовых и квартальных планов продаж должны быть согласованы с главным технологом, начальником отдела материально-технического снабжения, начальником финансового отдела и заместителем директора по коммерческим вопросам, а проекты декадных (календарных) планов продаж - с заместителем директора по коммерческим вопросам, а также с начальниками финансового и производственно-диспетчерского отделов.

После согласований проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником отдела сбыта подаются в ПЭО для контроля и утверждения (годовые, квартальные и месячные планы продаж должны утверждаются заместителем директора по экономическим вопросам, а календарные планы продаж - начальником отдела сбыта). Необходимо добавить, что при составлении планов продаж должна быть проконтролирована их увязка с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.

МЕТОД 5. ПРИСВОЕНИЕ ГРУППЫ РИСКА ЗАКАЗЧИКУ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПАРАМЕТРОВ КОММЕРЧЕСКОГО КРЕДИТА

В целях контроля различных аспектов взаимоотношений с контрагентами по коммерческим договорам (в частности по договорам поставки продукции на условиях коммерческого кредитования заказчиков) и недопущения ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного их выбора каждому покупателю (заказчику) целесообразно присваивать категорию риска. Ранжирование покупателей по категориям риска (классы риска: высокий, средний, низкий) должно производиться начальником договорно-правового бюро отдела сбыта по разработанному алгоритму и на основе следующих условий:

• а) степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию. На основе статистического учета рассчитывается степень выполнения договорных обязательств отдельными покупателями, а также группами покупателей, сформированными по различным признакам - критериям рыночного сегментирования (география, размеры организации, отраслевая принадлежность и т.д.). При этом если ранее заказчик не имел хозяйственных связей с организацией, то есть является совершенно новым контрагентом, то категория риска его заказа определяется на основе степени выполнения обязательств той характерной группой заказчиков (покупателей), к которой он отнесен в соответствии с определенными критериями рыночной сегментации;
• б) наличие и содержание первичной информации (материалов) о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.).

Ранжирование по категориям риска необходимо как для оценки необходимости проведения анализа надежности (деловой порядочности) и финансового состояния, так и для принятия решений по предоставлению коммерческого кредита конкретным покупателям (параметры кредитования определяются категорией риска). Соответственно, после проведения анализа надежности и финансовой устойчивости заказчика (покупателя) ему может быть присвоена другая категория риска.

В целях предотвращения ухудшения финансового состояния организации вследствии роста просроченной дебиторской задолженности каждому заказчику (покупателю) в соответствии с категорией риска его заказа целесообразно устанавливать параметры коммерческого кредита (то есть определенный лимит суммы дебиторской задолженности и предельный срок коммерческого кредитования).

Установление параметров кредитования целесообразно возложить на руководителей сбытовой и финансовой служб. Параметры кредитования по каждому классу риска должны быть зафиксированы в соответствующем разделе "Положения о сбытовой политике". Принятие решения по превышению параметров кредитования по конкретным заказам должно входить в компетенцию заместителя директора по экономическим вопросам.

При составлении проекта договора поставки начальник договорно-правового бюро (при участии в соответствующих расчетах начальника экономического бюро отдела сбыта) должен предусмотреть в его приложениях такое соотнесение календарного графика отгрузки с календарным графиком оплаты, чтобы сумма планируемой на каждую календарную дату дебиторской задолженности (общая сумма отгруженной по договору и с учетом других договоров с данным заказчиком продукции минус общая сумма оплаченной по договору и с учетом других договоров с данным заказчиком продукции на календарную дату) не превышала установленного данному заказчику критического уровня дебиторской задолженности.

Кроме того, должностное лицо, санкционирующее отгрузку (например, им может быть заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом), производит контрольное сличение суммы, указанной в выписанной товарно-транспортной накладной (в отгрузочных документах), с данными по фактическому уровню дебиторской задолженности покупателя (при ее наличии) в целях предотвращения превышения установленного данному покупателю критического уровня задолженности.

При наличии отклонения (то есть если в результате отгрузки будет превышен лимит задолженности по причине того, что покупатель имеет просроченные долги) отгрузка санкционируется только на сумму, в результате добавления которой к фактическому уровню дебиторской задолженности данного покупателя не будет превышен установленный ему лимит (барьер) задолженности, а покупатель незамедлительно ставится об этом в известность соответствующим уведомлением договорно-правового бюро.

МЕТОД 6. ФОРМИРОВАНИЕ ДОСЬЕ НА ЗАКАЗЧИКОВ

Структура досье на покупателей (заказчиков) должна разрабатываться одним из руководителей отдела сбыта (например, заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом). Форма досье должна утверждаться заместителем директора по коммерческим вопросам по представлению начальника отдела сбыта. Формирование досье на заказчика целесообразно возложить на начальника договорно-правового бюро отдела сбыта (договорно-правовое бюро должно аккумулировать информацию по аспектам взаимоотношений с покупателями).

Досье представляет собой выраженную в утвержденной форме внутреннего учета (здесь форма учета- определенным образом выраженная система данных, включающая документы, материалы, файлы и системно построенные формуляры) структурированную совокупность всех имеющихся данных о заказчике (покупателе), включая:

• все реквизиты заказчика, в том числе его наименование, адрес (юридический и фактический) и телефон (факс), платежные реквизиты;
• данные по должностным лицам заказчика, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров (то есть влияющим на закупки);
• дата и результаты предварительных переговоров;
• данные по результатам анализа финансового состояния и надежности (деловой порядочности);
• данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактическому исполнению, в том числе оперативные данные по полноте и своевременности отгрузок, по соотношению фактического и критического уровней дебиторской задолженности, по расчетам за продукцию;
• данные по проведенной работе по инкассации просроченной дебиторской задолженности (звонки, уведомления, личные посещения, взыскание долгов через специализированные агентства, продажа долгов);
• данные по сверкам дебиторской задолженности (по сведениям, полученным из расчетного бюро финансового отдела);
• данные по спорам (в части претензионной и судебной работы);
• статистические данные по частоте заключения и преимущественным срокам договоров, по выполнению заказчиком договорных обязательств (платежная и договорная дисциплина) и другие возможные данные по аспектам взаимоотношений организации и заказчика.

Досье (или база данных) должно регулярно пополняться в соответствии с новыми сведениями о клиенте.

Такое досье служит для контроля покупателя на предмет его надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, а также для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией-продавцом. Начальник договорно-правового бюро отдела сбыта должен осуществлять надзор на предмет соблюдения порядка ограниченного доступа к документам, материалам и файлам, образующим вышеуказанное досье, а также обеспечивать их сохранность.

МЕТОД 7. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Сутью системы бюджетирования являются планирование и учет денежных средств и финансовых результатов деятельности организации (по различным направлениям и сферам деятельности и в целом), оперативный контроль за соблюдением этих планов (то есть сравнение проектных (плановых) и отчетных (фактических) данных), а также оперативная корректировка планов по результатам анализа выявленных отклонений.

Как правило, вначале на основе анализа рыночной конъюнктуры, возможностей и целей организации составляется бюджет продаж. Далее на основе этого бюджета различными функциональными отделами составляются другие бюджеты по каждой сфере деятельности. Например, отделу сбыта при согласовании с ПЭО целесообразно составлять следующие подбюджеты (сметы): бюджет рекламы, смету расходов на маркетинговые исследования, смету коммерческих расходов (смету расходов на деятельность отдела сбыта).

Ответственность за организацию и контроль бюджетного управления (определение состава бюджетов и последовательность их постановки в соответствии с бизнес-процессами организации; контроль за правильностью заполнения бюджетных форм, соответствием расходов утвержденным плановым лимитам, выполнением бюджетного регламента), а также за сведение всех подбюджетов в основной бюджет (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балансовому листу) целесообразно возложить на специально созданное бюро организации бюджетного управления, скомплектованное из наиболее квалифицированных работников финансового и экономического отделов.

При этом на начальных этапах внедрения бюджетирования оргструктура данного бюро может напоминать матричную, при которой его работники подчиняются как руководителям тех функциональных отделов, из которых они набраны (в которых они работают постоянно), так и руководителю проекта организации бюджетного управления, который обладает так называемыми "проектными полномочиями". По мере завершения поэтапной постановки бюджетного управления данное бюро выделяется в независимое подразделение.

Использование приведенных в этой статье методов способно существенно улучшить финансовый контроль на предприятии.