Не в цене дело!

Ни на одном рынке, ни в одной стране, нет двух предприятий, которые торговали бы одинаковым товаром.

Пример 1. Вы покупаете пиццу. Состав и вкус разный. Пусть одинаков. К одному продавцу Вы бежите сами – другой привозит. Пусть оба привозят. Один холодную – другой горячую. Пусть, оба горячую. Один - всегда вовремя – другой, когда все умерли от голода. Пусть оба – вовремя. От одного поставщика всегда с улыбкой и анекдотами, а от другого - потные и злые. Пусть оба с анекдотами. А вот у того шапочка странного цвета и вообще о них никто не знает, и название не выговоришь, а телефон не запомнишь. Да кстати, цена то «почти» одинакова.

Составим калькуляцию только что проданного товара – «пицца» горячая от очень известной компании оригинальная в оформлении с большим ассортиментом и доставкой в указанное время веселыми разносчиками, по короткому заказу, легкому в оформлении.

У кого оборот больше. У того, кто это купил или у того, у кого этого в производстве еще нет?

В иерар­хии личных приоритетов доктора Абрахама Маслова, показанной на 1 мы видим приоритеты личности снизу вверх в таком порядке:

1. Выживание "Я хочу жить".
2. Безопасность "Я хочу быть в безопасности".
3. Общественные "Я хочу, чтобы меня любили".
4. Чувство достоинства "Я хочу быть важным".
5. Требуется для достижения успеха "Я хочу быть великим".

Если наложить эту концепцию на организационную структуру корпорации, предприятия или бизнеса, мы получим некоторое представление о том, что думают и что предлагают рынку предприниматели на разных уровнях развития бизнеса.

1. Первый этап. Запуск товара предприятием в рынок осуществляется, как правило, тотальными предложениями его по всем сегментам рынка (разумеется, если речь идет не о горизонтальной или о конгломеративной диверсификациях). Принятие в данной ситуации решения о предложении продукта по минимальной цене имеет под собой некоторый всеобъемлющий смысл, потому, что:

• Не сформирована и не апробирована инфраструктура предприятия по движению товара к потребителю и продвижению товара на рынке
• Потребитель не сегментирован, а сегменты не описаны настолько, чтобы развивать процессы по интеграции с ним,
• Неизвестна реакция рынка на появление продукта
• Трудно реально оценить ресурсы необходимые на поддержание и продвижение товара в соответствие с запланированным уровнем сбыта
• Недополучение прибыли (из-за низкой цены сбыта) на этом этапе несущественно, логически и психологически оправдано.

2. Второй этап развития предприятия сопряжен с формированием продукта, сервиса, построением специфического сценария товародвижения. Это формирование происходит на основании результатов маркетинговых исследований рынка, учета требований уже своих потребителей. Цель - привлечение новых потребителей, развитие наработанных торговых связей до уровня постоянных партнерских отношений. Фактически это интеграция поставщика со своими потребителями на уровне разделения:

• Ресурсов финансовых, материальных (товарный кредит, консигнация)
• Сервиса (транспорт, комплектация, упаковка и т.п.)
• Производственных или складских мощностей
• Рекламы и продвижения товаров
• Стратегии и развитии бизнеса

Оригинальность и самобытность решений развития предприятия второго этапа ляжет в основу его конкурентных преимуществ.

Понятно, что ценовые льготы (скидка или наценка) будет иметь сторона, которая несет на себе функциональные и ресурсные обязанности по интеграции. Расчет этих ценовых взаимоотношений базируется на прямых затратах по обеспечению функциональных обязательств и затратах управления новой структурой в которую превратится развивающееся предприятие в конце второго этапа. (на рисунке этому периоду соответствует вторая точка безубыточности).

Христоматийный график построения цены, едва пройдя точку безубыточности, приобретает некоторые отклонения. Развитие продукта, сервиса, гарантия качества предприятия всякий раз возвращает предприятие к вопросу восстановления безубыточности, так как предприятие вынуждено нести помимо текущих затрат и затраты на развитие. Однако, вопросы модернизации не так опасны, как первые шаги в рынок, так как есть преимущества, наработанные в течении первого периода.

Получение большего объема выручки сопряжено с присутствием поставщика в различных сегментах рынка. У потребителей, находящихся в них требования далеко не идентичны. Попытка увеличить долю рынка приведет к необходимости дополнительных капиталовложений, рост постоянных и переменных затрат, например:

• Подготовка квалифицированного персонала и как следствие изменение мотивации
• Развитие сервиса, услуг
• Развитие информационных технологий, привлечение специалистов
• Гарантия, сервисное обслуживание и ремонт
• Дальнейшее развитие продукта

Если действовать нерасчетливо, точка безубыточности сместится на недосягаемую позицию. Маркетинговый

анализ, знание потребностей своих потребителей даст то направление, развитие которого приведет к увеличению оборота, доли рынка.

3. Третий этап. Разветвленная структура на очередном этапе развития требует самого главного – управления. Создание управляемости при стихийном интуитивном росте – процедура глобальная, иногда болезненная. Структура управления при таком росте и формировании предприятия строится в соответствии с индивидуальными способностями предпринимателя (генерального директора, менеджера) и под то окружение, которое его предпринимателя формирует и устраивает. Но задача - в другом, строить предприятие под потребителя, под его индивидуальные потребности и направления развития. На этом этапе развития уже есть некоторые средства для совершения подобного поворота событий:

• Наработана клиентская база
• Завоевана доля рынка
• Получены точные маркетинговые исследования, на основе которых строится стратегия увеличения доли рынка
• Заработаны средства для реконструкции
• Сформирована команда, которая в состоянии провести реконструкцию
• Накоплен опыт управления предприятием в рынке
• Создан имидж

Не хватает другого – понимания сути возникающих проблем, последствий их игнорирования. На этом этапе начинается существование предприятия не как жизнь живого организма, а как функционирование некоего механизма, требующего дозированный четко рассчитанный ввод некоторых компонентов (сырья, материалов, финансовых ресурсов) и такой же планируемый выход продукции (товара, услуг, финансовых ресурсов).

Чем быстрее будет пройден этот непростой этап, тем меньше финансовых потерь удастся избежать. Причина такой уязвимости:

• Разветвленная структура – малоподвижна, не позволяет воздействовать на рынок ни в целях увеличения доли, ни в увеличении цены предлагаемого товара.
• Потеряны механизмы и резервы снижения накладных расходов, себестоимости.
• Не сформирована новая стратегия предприятия, под которую строится формирование бюджета.
• Ключевые фигуры управления предприятия не готовы или вообще непригодны к работе в новых условиях.

4. Четвертый этап характеризуется завершением строительства системы управления - настройка деятельности предприятия для максимально возможного получения возврата вложенных ресурсов. Этап повышения эффективности. Определяющим фактором повышения эффективности является завоеванная доля рынка.

Цена на этом этапе является одним из рычагов построения эффективной модели. Ее движение возможно в любую сторону – и вверх и вниз.

Характерные особенности, формирующие политику предприятия этого периода:

• Предприятие в своей доле рынка – предприятие монополист, диктующее стиль, условия и объемы продаж.
• Велики ресурсы самого предприятия (свои и привлеченные)
• Эффективная модель управления создает возможности для концентрации ресурсов для прорыва и перестройки рынка

Однако, ужас предпринимателя, попавшего в этом период развития – потеря необходимости проявлять предпринимательское начало. Здесь другое - переход к «примитивному» однообразному администрированию (планы, отчеты, оценка, мотивация). Создание эффективного механизма переходит рамки внутренней структуры предприятия, оно (создание) распространяется на все структуры окружения поставщиков, потребителей.

5. Пятый этап создает новое стратегическое видение бизнеса. Эволюционно старый бизнес развиваться не будет. Действие рыночных механизмов, в конце концов, приводит предприятие в том объеме и замысле, в которых оно начато к логическому завершению. Дальнейшее развитие требует нового «скачка» - перемены стратегии, дополнительных ресурсов для поглощения, трансформации собственности и т.п. Это период высокого предпринимательства.

Если ничего подобного не предпринимать, то его можно продать (за предыдущие этапы развития он сформирован настолько, что работает как часы). Его можно как некоторый совершенный блок встроить в некоторый другой механизм.

Таким образом, графически можно представить себе жизненный путь предприятия, аналогично любому процессу развития, жизненному пути.

Закон спирального развития сталкивает предпринимателя с теми же проблемами, что и на первом этапе только на другом уровне:

• Иные ресурсы
• Иные составляющие бизнеса, конкурентного окружения
• Иное видение системы внутреннего управления
• Иные технологии, степень их постижения
• Иной он сам

Неудивительно, что интеграционные процессы, окрепшие на 4-й фазе, на 5-й фазе получат свое развитие в рамках нового предприятия, положив предыдущему логический конец.

Таким образом, цикличность целей ценообразования лишний раз подчеркивает бесконечность процесс экономического развития, движимого основной целью любого коммерческого предприятия – получение максимальной прибыли.

Существенность ценовой политики (стратегии), о которой шла речь определяется тем, что в результате ее применения формируются ресурсы (прибыль, коммерческое окружение), обеспечивающие развитие и жизнь самого предприятия. Игнорирование действия механизма дополнительной стоимости, действующего на формирование структуры, попытка стабилизироваться на низшем уровне поставит предприятие в уязвимое положение на рынке. То, что не развивается умрет первым. Не меньшая опасность ожидает предпринимателя отрицающего такие понятия как «система управления», «структура», «бизнес-процессы», которые активно начинают влиять на судьбу бизнеса в 3-ей и 4-ой фазах. Потеря управляемость, текучесть кадров, низкая эффективность ставит предприятие на грань выживания. Несомненно, 5-я фаза крайне интересна. Креативное мышление, предпринимательство высокого уровня, позволяющего планировать не только свой бизнес, но и бизнес своего рыночного окружения доступно только в том случае, когда инициатор и организатор нового витка развития прошел эволюцию полностью и в состоянии ассимилировать в своем сознании все рыночные и управленческие процессы.