Волна стратегических инноваций Синего океана

Если вас не волнует то, что предложение в вашей отрасли превышает спрос, а конкуренты мгновенно копируют друг друга, — вы либо не в бизнесе, либо находитесь в Синем океане

Кто из руководителей предприятий не сталкивается с проблемой стандартизации товаров и услуг, которые приводят к ценовым войнам, что в свою очередь ведет к снижению прибыльности? Кого из вас не волнует то, что потенциальное предложение в вашей отрасли, превышает спрос, а конкуренты с молниеносной скоростью копируют друг друга?

Если вы с этим не сталкиваетесь, тогда вы либо не в бизнесе, либо находитесь в условиях, которые Чан Ким и Рене Могборн называют Синим океаном.

Единственный способ победить конкуренцию — перестать пытаться ее побороть. Представьте мировой рынок, который состоит из двух типов океанов: Красных и Синих. Красные океаны символизируют все существующие на данный момент отрасли, создавая рынок с определенными границами и согласованными правилами, где постоянно растущая жесткая конкуренция приводит к тому, что товары очень быстро становятся стандартными, а перспективы прибыли и роста снижаются из-за постоянных ценовых войн. Проблема также обостряется в силу тех факторов, что в большинстве отраслей предложение превышает спрос и во многих государствах постоянно сокращается население.

Соответственно передовые компании вынуждены искать Синие океаны, которые обозначают нетронутые участки рынка, где еще существует возможность роста и высоких прибылей. В Синих океанах конкуренции практически нет, поскольку правила игры еще не установлены.

Для того чтобы проиллюстрировать вышесказанное, давайте вспомним наш украинский ресторанный бизнес и общепит в том состоянии, в котором они находились 9 лет тому назад, то есть до выхода на рынок компании McDonald’s. С одной стороны, горстка людей, которые могут позволить себе питаться в дорогих ресторанах с хорошим качеством пищи, налаженным сервисом и разнообразным изысканным меню. С другой — люди, которые питаются либо дома, либо в ближайших столовых, о качестве сервиса в которых мы лучше промолчим.

Нам кажется, что те, кто считает компанию McDonald’s низкозатратной и соответственно низкоценовой, глубоко ошибаются. Если бы McDonald’s действительно шел по пути исключительно низких затрат, его рестораны находились бы где-то на окраинах города с неудобной транспортной инфраструктурой. На самом деле всем известно, что эти заведения находятся либо в центре города, либо возле транспортных развязок, либо же у станций метро. Такие места стоят недешево. С другой стороны, предложения McDonald’s тоже нельзя назвать стратегией дифференциации и наивысшего качества в чистом виде. Потому Майкл Портер с его классическим разделением стратегии на стратегию либо низких затрат, либо дифференциации отдыхает. Выглядит так, что стратегия McDonald’s — одновременно и то и другое. Или, как говорит Чан Ким, это инновация в ценности.

Эффективным инструментом диагностики и построения стратегии Синего океана является стратегическая канва, которая отражает, насколько отрасль и некоторые компании удовлетворяют потребности потребителя по разным критериям. Поскольку потребители очень слабо представляют, как создать новое рыночное пространство, а компании привыкли работать так, как работают сейчас, то для того чтобы сместить стратегическую канву отрасли, необходимо переориентировать стратегическое фокусирование с конкурентов на альтернативы, с потребителей на непотребителей.

Продолжая наш гастрономический пример, давайте подумаем, какие факторы важны для потенциального потребителя, который думает, где ему покушать. Среди основных факторов, расположенных по горизонтали («Стратегическая канва отрасли питания»), отметим:

• качество кухни;
• ассортимент продукции (меню);
• чистоту заведения (санитарные условия);
• сервис (официанты, их культура);
• скорость обслуживания;
• интерьер;
• цену;
• месторасположение заведения (в данном случае рассматривается приближенность к центру, выходам метро);
• наличие парковки (удобный подъезд, охраняемая стоянка);
• круг клиентов, посещающих данные заведения (для многих посетителей определяющим фактором выбора ресторана является то, какие люди могут себе позволить там обедать);
• наличие зон для некурящих посетителей.

Расставим эти факторы по горизонтали, а по вертикали — шкалу от 0 до 10. Участники двух семинаров Киево-Могилянской Бизнес-Школы поставили следующие оценки по предложенным факторам. В итоге стратегическая канва отрасли питания выглядит, как показано на рисунке.

На примере сети ресторанов быстрого питания McDonald’s можно увидеть, что по сравнению с уже существующими предложениями в отрасли (рестораны и столовые) некоторые факторы компания упразднила или просто снизила их значение. Так, McDonald’s отказался от услуг официантов и ввел систему самообслуживания, тем самым сэкономив свои затраты и время клиента. В то же время компания вложила огромные средства в месторасположение своих заведений, построив их в самых удобных для потребителей местах. Таким образом она оградила себя от дешевых столовых, которые по карману большинству, но находятся в стратегически невыгодных местах (при заводах или учебных заведениях), а также от дорогих ресторанов, месторасположение которых также не всегда удобно и требует, чтобы посетитель либо приехал на своем авто, либо брал такси. Благодаря всему этому McDonald’s сильно отличается от конкурентов.

Для того чтобы построить новую кривую ценности, необходимо реализовать четыре действия:
1) упразднение факторов, которые отрасль воспринимает как само собой разумеющееся, но которые не составляют особой ценности для покупателей (например, официанты в случае с McDonald’s);
2) снижение некритичных факторов ниже стандарта в отрасли (разнообразие в меню в нашем примере);
3) повышение критичных факторов выше стандарта в отрасли (чистота, месторасположение, наличие парковки, зона для некурящих);
4) создание новых факторов (что очень важно), которые будут формировать новую ценность для покупателей. В случае с McDonald’s это глобальное постоянство. Представьте себе, что вы приземлились в экзотической стране ранним утром. Желудок просит пищи, но куда идти, вы еще не решили. Кроме того, будучи в этой стране впервые, вы не знаете, кому доверять, что заказывать и как объясняться с местными жителями. И вдруг замечаете знакомый логотип — золотые арки на красном фоне — и соответствующее заведение (пусть и до боли знакомое) решает вашу проблему.

Надеемся, что пока мы излагали суть стратегии компании McDonald’s по созданию собственного Синего океана, вы думали не столько о McDonald’s, сколько о стратегии своего предприятия. Поэтому вам можно дать несколько практических советов.

1. Определите критерии, которые важны для потенциальных потребителей при выборе продукции вашей отрасли. Заметьте, что максимальное количество факторов должно быть не больше 10, иначе кривую будет сложно понять. Одним из этих факторов обязательно должна быть цена товара или услуги. Очень важно учитывать то, что, расписывая факторы, мы оцениваем их с точки зрения потребителя, а не с точки зрения компании. Например, тот факт, что у вас самая лучшая система управления (любимая тема многих руководителей), для нас, клиентов, ничего не значит, если это не выливается в лучший сервис или более низкую цену.

Единственный способ победить конкуренцию — перестать пытаться ее побороть

2. Оцените товары или услуги ваших главных конкурентов по тем факторам, которые вы только что определили, и нарисуйте их стратегическую канву.

3. Оцените товары или услуги, предлагаемые вашей компанией, и нарисуйте свою стратегическую канву на том же графике. Если кривые в основном совпадают, это значит, что ваши предложения недостаточно дифференцированы и именно это приводит к ценовой конкуренции и снижению прибыли. Добро пожаловать в Красный океан!

Как говорилось выше, хорошая стратегия характеризуется такими тремя качествами: сфокусированность, отличие и привлекательный девиз.

• Сфокусированность предполагает то, что не нужно быть лучшими во всем, надо быть непревзойденными в одном или нескольких, важных для целевого сегмента, факторах. У McDonald’s есть определенная сфокусированность: компания не распыляет усилия по всем ключевым факторам конкуренции, а делает ставку на такие особенности своего предложения, как скорость обслуживания, доброжелательность персонала и удобное месторасположение, позволяющее сэкономить время, которое в других случаях тратится на дорогу.
• Отличие показывает, что кривая ценности компании должна существенно отличаться от кривой ценности, типичной для отрасли, а не повторять кривую конкурентов лишь с некоторыми отклонениями. Кривая ценности McDonald’s отличается от показателей других игроков на рынке. Это является результатом того, что компания не стала равняться на конкурентов, а вместо этого рассмотрела альтернативные варианты.
• Привлекательный девиз существует в каждой эффективной стратегии. Хороший девиз должен не только донести ясное сообщение, но и содержать правдивую рекламу того, что предлагается, — в противном случае потребители утратят доверие и интерес к компании. В последнее время McDonald’s решил преподнести новый девиз стратегии I’m loving it — эмоциональное обращение к своим потребителям, создавая таким образом атмосферу дружелюбия и семейной радости.

Воплощение стратегии Синего океана, по мнению Чана Кима и Рене Могборн, состоит из шести элементов.

Во-первых, следует пересмотреть традиционные границы рынка и посмотреть как минимум на альтернативные отрасли, опять же как это сделал McDonald’s, обращая внимание не столько на отрасль ресторанов, сколько на домашнее и общественное питание.

Во-вторых, стоит сосредоточиться на общей картине, доступно передаваемой стратегической канвой, а не на цифрах, на которых так любят сосредоточиться директора с финансовым складом ума.

В-третьих, неплохо было бы вспомнить о непотребителях — людях, которые не пользуются товарами и услугами вашей отрасли. Каким образом вы можете их привлечь, как это сделал McDonald’s с широкими массами потребителей, которые до этого никогда не считали себя клиентурой ресторанов?

В-четвертых, нужно соблюдать правильную стратегическую последовательность, которая предполагает определение сначала полезности для покупателя, затем — цены, лишь потом — затрат, в конце концов преодоление препятствий, возникающих в процессе внедрения.

В-пятых, нужно преодолеть организационные препятствия, которые возникают при внедрении стратегии Синего океана. К ним относятся отрицание руководителями и работниками необходимости изменений, ограниченные ресурсы, слабая мотивация и офисные интриги. Руководители, успешно внедряющие стратегию Синего океана, используют экспоненциальное лидерство, основывающееся на признании факта, что некоторые люди и действия имеют диспропорциональное влияние на результаты. Лидеры находят таких людей и работают в первую очередь с ними.

Наконец, продумайте аспекты воплощения стратегии. Привлечение работников в процесс создания стратегических решений, свободное обсуждение новых идей, объяснение важных стратегических выводов, а также определение новых правил игры, например, через обсуждение вышеописанной «стратегической канвы», в итоге приводит к успеху.