Стратегическое планирование для малого и среднего бизнеса - упрощенный подход к трудоемкой работе

Данная статья является своеобразным продолжением статьи, посвященной комплекту форм стратегического планирования, опубликованной в открытом доступе. Следует однако подчеркнуть нашу позицию по вопросу отличий стратегического планирования для крупного и малого бизнеса: мы считаем, что принципиальной разницы нет, - в обоих случаях участникам процесса предстоит пройти через написание миссии организации, проанализировать внешнее и внутреннее состояние фирмы, выполнить SWOT-анализ, поставить цели и разработать стратегии и затем детализировать стратегии до планов действий. После всех этих барьеров наступает черед нелегкого этапа внедрения. Поэтому заранее предупреждаем читателей, что если Вы когда-нибудь встречали или встретите статью, где автор смело заявляет, что за счет размера бизнеса можно сократить количество этапов подготовки стратегического плана, можете смело откладывать данный материал в сторону, - представленный Выше набор этапов является минимально необходимым для любого размера бизнеса.

Но вот где, однако, можно внести рациональное зерно, так это в упрощении технологии прохождения тех или иных этапов. Самым богатым полем деятельности в этом смысле является сбор статистики(анализ внешнего и внутреннего состояния). Мы начнем нашу статью именно с данного этапа.

Для начала довольно смелая гипотеза, базирующаяся на нашем практическом опыте, но не подкрепленная логическими рассуждениями. За 10 лет консультирования мы заметили, что чем меньше фирма, тем меньше на нее влияет внешняя среда. Мы ни в коем случае не хотим сказать, что малый бизнес не подвержен влиянию внешней среды. Напротив, еще как подвержен. Но период реанимирования бизнеса, после ударов внешней среды (если он вообще возможен), для малого предприятия проходит быстрее, чем для среднего и крупного. Для аналогии, развернуть большой корабль гораздо труднее, чем маленький катер.

Отсюда, при наличии малого предприятия возможно объединение анализа внешнего и внутреннего состояния в одну систему, при доминанте последнего. Мы назвали этот этап стратегической оценкой предприятия (СОП) и выделили четыре области анализа:

Данный подход не является абсолютно новым. Его особенность в нашем применении в том , что мы попытались выделить внутри каждой из указанных областей анализа минимально необходимое количество категорий (факторов), без которых нельзя считать анализ и оценку Вашего предприятия законченными. Итак 16 категорий.

• Общая оценка предприятия
• структура предприятия
• корпоративная культура
• стиль руководства верхнего звена управления
• стиль руководства среднего и нижнего звена управления
  Обратите внимание, что последние два пункта можно объединить, если размер фирмы достаточно мал.
• Ресурсы предприятия
• сотрудники
• система коммуникации
• технологии
• работа в команде
  Вы также можете объединить работу в команде с пунктом корпоративная культура
• Объем и качество знания
• знание клиентов
• знание конкурентов
• знание отрасли и бизнеса
• финансовые знания

Степень использования ресурсов и знаний предприятия для преобразования в эффективные действия

• содержание планирования
• маркетинговая стратегия
• процедура планирования
• внедрение плана

Определив категории перейдем к собственно процедуре анализа. Она состоит из двух этапов. На первом этапе происходит числовая оценка, точнее самооценка по указанным 16 категориям. На втором этапе производится фиксация сильных и слабых сторон по каждой категории. Кто это делает? Естественно работники Вашей компании. Данный подход хорошо зарекомендовал себя в диагностике семейного бизнеса, где степень открытости между членами команды достаточно высока. Мы рекомендуем применение следующей системы числовой оценки:

• практически не существует в Вашей фирме
• очень слабый фактор в Вашей фирме
• средний по значению фактор в Вашей фирме
• сильный фактор в Вашей фирме
• очень сильный фактор в Вашей фирме
• "/" - не применим

Полученные цифровые значения оценок можно трактовать следующим образом:

1. низкие оценки требуют разработки (установления) целей и планов действий, которые приведут к изменениям ситуации в лучшую сторону
2. Чем ближе друг к другу средние показатели по каждому разделу, тем более ровно управляется организация
3. Чем выше средние значения по разделам, тем более будет реализован потенциал организации.
4. Разрыв между верхними и нижними значениями по разделам следует рассматривать как стратегическую возможность, но не как неудачу.
5. Стратегическую оценку предприятия следует повторять на ежегодной основе для анализа Вашего прогресса по каждой из предметных категорий.

В самой процедуре стратегической оценки используется довольно простая форма. Ниже приведена краткая инструкция по ее заполнению, а затем и сама форма.

Инструкция по заполнению формы

Вашему вниманию предлагается 16 листов единой структуры с набором предложений, отражающих различные аспекты деятельности Вашей организации.

• Вам необходимо оценить насколько каждое предложение подходит Вашей организации по шкале от 0 до 4
• Если данное предложение не соответствует Вашей компании поставьте знак "/".
• После заполнения каждого из листов рассчитайте среднее значение по каждому фактору.
• Заполните раздел "Комментарии на каждом листе".

А теперь сама форма. Мы приводим структуру формы один раз, хотя на одного человека приходится 16 листов формы, по числу категорий, указанных выше. После показа самой формы мы приведем перечни предложений по каждому фактору, которые необходимо проранжировать по шкале от 0 до 4,как это указывалось ранее.

Поставьте свою оценку против каждого предложения приведенного ниже.

• 0- практически не существует в Вашей фирме
• 1- очень слабый фактор в Вашей фирме
• 2- средний по значению фактор в Вашей фирме
• 3- сильный фактор в Вашей фирме
• 4- очень сильный фактор в Вашей фирме
• "/" - не применим

1. Структура предприятия
   1. Ясная концепция организации и ее структура
   2. Ясные должностные обязанности и ответственность
   3. Ясные отношения подотчетности
   4. Структура фирмы поддерживает дух предпринимательства
   5. Структура фирмы поддерживает изменения и новации
   6. Низкий уровень бюрократизма
   Выведите среднее значение Ваших оценок. Приведите сильные и слабые стороны организационной структуры фирмы. Как мы уже говорили структура формы для всех 16 категорий анализа одинакова. Поэтому мы просто приведем перечни вопросов - предложений, по которым проводятся оценки.
2. Корпоративная культура
   1. Открытая и дружественная атмосфера
   2. Стимулируется творческий подход к бизнесу
   3. Рабочая среда, ориентированная на оценку по конечным результатам
   4. Открытость к новым идеям
   5. Эго людей учитывается
   6. Терпимость к различным стилям работы
3. Стиль руководства верхнего звена управления
   1. Хорошие общие знания и навыки
   2. Компетентность в области стратегического направления деятельности
   3. Компетентность на уровне операций и процедур
   4. Умение устанавливать приоритеты в бизнесе
   5. Умение доводить до конца и внедрять эти приоритеты
   6. Способствует развитию персонала
4. Стиль руководства среднего и нижнего звена управления
   1. Имеют соответствующую автономию (независимость)
   2. Проявляют значительное творчество в работе
   3. Занимаются постоянным саморазвитием
   4. Принимают здравые и профессиональные решения
   5. Умеют работать с людьми
   6. Терпимы к различным стилям работы
5. Сотрудники
   1. Система оплаты по конечным результатам
   2. Существует система оценки эффективности работы сотрудников
   3. Исполнители принимают участие в принятии решений
   4. Сильная поддержка руководства
   5. Сильная поддержка первого руководителя
   6. Лояльность и вера в компанию
6. Система коммуникации
   1. Информация доводится своевременно сверху вниз
   2. Информация своевременно доводится снизу вверх
   3. Свободный информационный обмен
   4. Ясные методы информационного обмена
   5. Легкое формирование команд и рабочих групп
   6. Высокая степень участия коллектива в жизни организации
7. Технологии
   1. Имеется понятие технологических изменений в отрасли, в которой ведется бизнес
   2. Имеется понятие сегодняшних потребностей технологии
   3. Имеется понятие будущих потребностей технологии
   4. Своевременное инвестирование в технологии
   5. В компании ведется регулярный анализ технологических достижений
8. Знание конкурентов
   1. Знание сильных и слабых сторон конкурентов
   2. Знание угроз и возможностей конкурентов
   3. Подробное знание продуктов и услуг конкурентов
   4. Подробное знание ценообразования конкурентов
   5. Знание стратегий конкурентов
   6. Знание своего места среди конкурентов
9. Знание отрасли и бизнеса
   1. Понимание своего сегмента рынка
   2. Знание как в общественном плане воспринимается компания
   3. Наличие критериев эффективности работы предприятия
   4. Наличие системы оперативного контроля за эффективностью работы
   5. Надежные контакты с поставщиками
10. Финансовые знания
    1. Достаточность финансовых ресурсов
    2. Наличие ясных финансовых показателей работы
    3. Наличие системы оперативного финансового контроля
    4. Малый объем потерь финансовых ресурсов
    5. Наличие четко зафиксированных финансовых целей
11. Содержание планирования
    1. Обязательства всего коллектива иметь стратегический план
    2. Руководство умеет стратегически планировать
    3. Очевидная концентрация на ключевых аспектах деятельности при планировании
    4. Наличие четко зафиксированных и установленных целей
    5. Наличие системы обсуждения разрабатываемых планов действий
12. Маркетинговая стратегия
    1. Существующие продукты и услуги занимают доминирующее положения в существующих сегментах рынка
    2. Существующие продукты и услуги успешно проходят в новых сегментах рынка
    3. Новые продукты и услуги успешно внедряются на новых сегментах рынка
    4. Новые продукты и услуги успешно внедряются на существующих сегментах рынка
13. Процедура планирования
    1. Позволяет уменьшить неопределенность будущего для фирмы
    2. Уменьшает конфликты на фирме
    3. Структурирует вложения в капитал, исследования и разработки, маркетинг и т.д.
    4. Помогает четко распределить обязанности работников
    5. Помогает увязать интересы компании и работников
14. Внедрение плана
    1. Позволяет отслеживать выполнение запланированных показателей
    2. Дисциплинирует работников фирмы
    3. Позволяет отслеживать выполнение планов действий
    4. Гибка при изменениях внешней среды

Еще раз подчеркиваем, проставляемые оценки это оценки соответствия данного фактора Вашей организации.

Итак мы рассмотрели упрощенный вариант анализа внешней и внутренней среды через экспресс самодиагностику организации. Определив сильные и слабые места можно переходить к следующим этапам стратегического планирования. Мы рассмотрим упрощенные подходы к реализации этих этапов в следующих статьях данного цикла.