Замыкая крайние звенья цепи

В последнее время в России все большую популярность завоевывают методы прямого взаимодействия между крайними звеньями логистической цепи - производителем продукции и крупным розничным продавцом. Они развиваются не на пустом месте и если внедряются в практику, то влияют на работу всей логистической цепи, включая производственное планирование. Необходим качественный прогноз спроса

Сейчас, ведя речь непосредственно о логистическом бизнесе, довольно часто в прямой или косвенной форме упоминают о существовании прямых методов взаимоотношений "ритейлер-поставщик". Эта тенденция объективна хотя бы потому, что развивается и на западном рынке. "Способы, позволяющие повысить эффективность связки "ритейлер-поставщик" за счет применения современных бизнес-технологий и информационных технологий, безусловно, существуют. Многие из этих способов постепенно начинают применяться и российскими компаниями", - утверждает Евгений Голод директор по развитию IBS R&C IBS. В его компании более осторожны и полагают, что прямое взаимодействие в ближайшее время останется лишь модной темой для разговоров. При этом не отрицается тенденция переводить снабжение розничных сетей на прямые поставки. Но, по словам представителей TopS BI, это происходит сегодня без детального учета ассортиментной политики. То, что сейчас производитель все чаще полностью планирует цепочку поставок, опираясь на данные, получаемые от розничного продавца, признают в компании R&K Consulting.

Как нам кажется, тенденция, о которой мы говорим, тесно связана в том числе и с информационной поддержкой логистики. Информационные технологии, в свою очередь, могут с одной стороны стимулировать развитие этой тенденции, а с другой - быть откликом на те изменения, которые связаны с этим развитием.

Одну из ключевых ролей в активизации прямых отношений играет направление, которое по ряду причин в России до сих пор пропагандировалось не слишком настойчиво. Речь идет о предсказании спроса (demand forecasting) - глубоко обоснованной и проверенной на практике методике, позволяющей выделять все возможные факторы, прямо или косвенно влияющие на спрос, и на их основе селективно прогнозировать продажи в любом аналитическом разрезе (ассортимента, категории, региона, сезона и пр.). Инициирующая роль в продвижении этой концепции, безусловно, принадлежит розничной торговле, так как именно она среди всех звеньев логистической цепи ближе всех стоит к конечному потребителю. Методы demand forecasting, в свою очередь, во многом связаны с применением специализированных систем для крупного ритейла. В России активность их продвижения может в ближайшее время возрасти с практически нулевого до некоторого заметного уровня. Среди компаний, пропагандирующих использование методов прогнозирования спроса, уже очень заметна Oracle (вследствие приобретения ею Retek, известного поставщика решений для розничной торговли). Быть может, не меньшей активности в ближайшем будущем следует ожидать от SAP, имеющей теперь в своем арсенале не менее известное решение аналогичного класса компании KhiMetrics.

Разумеется, в подобных решениях планирование спроса подкреплено механизмами реализации продвижения товаров потребителю - управлением ценами, категориями товаров, скидками, выкладкой на полках и пр. Тем самым материализуется так называемое управление цепочкой спроса (demand chain management - DCM).

Оно, в свою очередь, в какой-то степени дуально к небезызвестной концепции управления цепочками поставок. При этом в западной литературе две идеологии - DCM и SCM (по крайней мере в применении к рынку потребительских товаров) очень часто рассматриваются вместе, в то время как у нас продвижение одной из этих концепций пока явно доминирует по отношению к другой.

Отечественные компании, безусловно, также отслеживают все эти тенденции. "В российской действительности на первом месте по критичности в цепочке поставок стоят процессы планирования спроса. Поскольку недостаточно развиты механизмы контроля и синхронизации изменений в планах, процесс поставок разбалансирован. В результате в сбытовой сети образуется дисбаланс в запасах, - утверждает Антон Сосенко, руководитель направления оптимизация цепочек поставок компании TopS BI. - Для производственно-дистрибьюторских компаний с циклом планирования более двух месяцев очень остро стоит вопрос синхронизации планов спроса, продаж, запасов, производства и распределения, а также реагирования на изменения". Вместе с тем специалисты TopS BI как раз очень консервативно высказываются о реальной распространенности процессов управления спросом. Здесь подразумеваются такие инструменты, как управление ассортиментом, маркетинговыми акциями и ценами. "По прежнему в 99,9% компаний отсутствует качественный процесс управления спросом, что требует от них определенной организации процессов и адекватного подхода руководства к оценке упущенной выгоды, - продолжает свою мысль Антон Сосенко. - Кроме того, очень важна индустриальная специфика. В предлагаемых на рынке программных продуктах она не отражена". "Розничная торговля сегодня стремится не упускать продажи из-за ошибок в цепочке поставок. Отсюда - интерес к возможности как можно более точного прогнозирования спроса", - утверждает также Евгений Голод.

Если предположить, что разница в степени популярности между методами управления цепочками поставок и спросом на местном рынке будет нивелироваться, прямых контактов между производителем и крупным продавцом будет только больше. То есть планирование спроса на уровне современных технологий выходит далеко за рамки линейной экстраполяции предыдущих продаж всего ассортимента на планируемый процент годового роста или даже за рамки оценки эластичности спроса. Планируя спрос, сейчас пытаются учитывать долгосрочное влияние всех планируемых промо-акций, степень перекрестного влияния покупательского спроса одного товара на другой, способ выкладки его на полках, политику конкурентов и т. д. Неизбежно возникающие небольшие диспропорции между планом и реальностью пытаются динамично корректировать, управляя ценами и скидками, - опять-таки не произвольно, а на основе отработанных технологий и с применением специализированного ПО.

Такая детализация прогноза продаж и стимулирования сбыта становится просто бессмысленной, если не подключена столь же детально спланированная цепочка поставок вплоть до изготовления продукции, благо промышленные предприятия (в том числе, как известно, и в России) сейчас могут пользоваться апробированными методическими наработками для гибкого позаказного производства.

Связка SCM и DCM и заставляет навести между розницей и производителем прямые мосты, строительство которых может идти по-разному. Как представляет автор, один из заметных и достаточно характерных примеров налаживания прямых связей "ритейлер-производитель" в нашей стране - деятельность организации "ECR-Россия". Имя ее унаследовано из названия одной из известных методик организации клиенториентированной цепочки поставок - Efficient Customer Response. Официально декларируемая задача этой структуры - оптимизация цепи поставок совместными усилиями производителей, поставщиков и предприятий розничной торговли. А решение задачи соответственно предполагает, что цикл поставок будет организован с учетом данных, получаемых с места продаж от потребителя, и с ориентацией на его запросы и ожидания. В такой формулировке более чем явно угадывается использование методов планирования спроса. Для этого, естественно, предполагается задействовать современные принципы управления цепочками поставок, направленные либо явно на прямое взаимодействие "производитель-продавец", либо на сильное "спрямление" цепочки за счет ряда технологий, применяемых в середине логистической цепи.

Если ориентироваться на акценты, которые проставляет "ECR-Россия", то типичным примером непосредственного взаимодействия будет использование технологий прямого управления запасами ритейлера со стороны поставщика (VMI - Vendor Managed Inventory), а примером "спрямления" цепочки поставок - так называемое сквозное складирование (cross-docking), позволяющее ускорить складские операции и минимизировать их количество при кратковременном хранении товара.

Методика VMI сейчас достаточно часто упоминается отечественными участниками рынка. В отношении ее перспектив все же существуют разные мнения. В IBS VMI наряду со стандартом электронного обмена EDI называют в числе основных факторов проявления развития прямых взаимоотношений. Специалисты TopS BI и здесь более осторожны. "В российской действительности практически отсутствуют примеры применения VMI в классическом понимании, на что есть объективные причины, - утверждает Антон Сосенко. - Для прямого управления запасами ритейлера должен устояться сам бизнес ритейлера. Кроме того, чтобы на практике использовать VMI, необходимо унифицировать информационную поддержку по основным оперативным процессам и планированию спроса и запасов. Ни того, ни другого в России нет. Единственная возможность применения VMI - это в компаниях-холдингах, где, например, дистрибьюторская компания продает товар через собственную сеть филиалов внешним розничным сетям и собственной розничной сети, при условии унификации информационной поддержки".

Если признать, что тенденция прямого взаимодействия "ритейлер-поставщик" реально существует и в России, то такое положение дел влияет и на деятельность всей логистической цепи - от производства продукции, через транспортировку и промежуточные склады до розничного предприятия.

Начнем с производства. Антон Сосенко из компании TopS BI считает, что в цепочке распределения оно является более критичным участком, чем, допустим, склад. Ведь производственный цикл во многом задан как "граничное условие" и трудно изменяем в том случае, если динамика сбыта продукции отличается от запланированной. "Если планы продаж недостаточно качественные, их изменения происходят как раз тогда, когда уже размещены заказы на производство и внешние поставки. Далее все участники процесса пытаются выйти из ситуации кто как сможет", - говорит он. Здесь мы опять возвращаемся к проблеме корректного прогнозирования спроса, а кроме того, отмечаем важность согласования долгосрочных планов по производству/сбыту определенной продукции и реагирования на возможные отклонения от плана продаж со стороны производства. Собственно адекватная деятельность по этим трем направлениям во многом определяет суть еще одного понятия - совместного планирования спроса (collaborative demand management), где слово "совместный" во многом означает возможность производства адекватно откликаться на результаты процесса планирования спроса.

О перспективах развития технологий планирования спроса и соответствующей ИТ-поддержки на розничных предприятиях мы уже поговорили. Что касается отклика со стороны производства, то инфраструктура консалтинговых и информационных услуг в сфере гибкой реакции производства на запросы потребителей в России уже достаточно распространена. Концепции APS, JIT, Lean, каждая из которых со своей стороны рассматривает оптимизацию гибкого позаказного производства, уже год-полтора как очень отчетливо пропагандируются на отечественных конференциях, посвященных производственному управлению. Совсем недавно они же стали все больше употребляться и в логистике (а некоторые из них даже в рознице). То есть активизация прямых контактов "производитель-продавец" приводит к тому, что производство и логистика начинают пользоваться во многом единым методическим инструментом.

Идеи совместного планирования продвижения товаров, осуществляемого совместными усилиями розницы и производства, пока, надо признать, пропагандируются заметно слабее. В данном случае мы тоже сталкиваемся скорее с методическим, чем с информационным дефицитом. Уже упоминавшаяся Efficient Customer Response является одной из концепций, способных заполнить пробел в этом отношении. Другим хорошим примером может служить также популярная на Западе методика совместного планирования, прогноза и формирования запасов (CPFR - Collaborative Planning Forecasting and Replenishment). Явных примеров продвижения последней мы пока не знаем, хотя имеющиеся на российском рынке и вновь приходящие сюда решения (такие как, например, i2 SCM или Oracle Retail) поддерживают CPFR в явной форме.

Когда налаживаются прямые взаимоотношения между поставщиком и розницей, средние звенья логистической цепи (прежде всего дистрибуция и транспорт) не могут быть узким местом. Наоборот, они должны способствовать тому, чтобы эффективность, достигаемая за счет совместного планирования спроса и гибкого реагирования на его изменения со стороны производства, не сошла на нет еще на этапе доставки товара. Кроме того, роль среднего звена логистики в указанных условиях должна по ряду параметров усовершенствоваться качественно.

В итоге, как нам кажется, изменения здесь должны идти по следующим трем направлениям.

1. Непосредственное вовлечение складской и транспортной логистики в работы по планированию, стимулированию и удовлетворению спроса, проводимую со стороны ритейла и производителя.
2. Совершенствование исполнительных функций цепи поставок и ее прозрачности на любых промежуточных участках.
3. Способность за счет специализации деятельности оказывать рынку принципиально новые услуги.

Представляется, что развитие данных направлений во многом можно ассоциировать с развитием форматов логистического сервиса, классифицируемых по уровням xPL. Об этом рассказывает отдельная статья данного номера.

Первый пункт будет особенно показательно рассматривать с позиции развития мировых тенденций информационной поддержки логистического бизнеса. Любые крупные системы класса SCM, WMS или TRP (Transportation Resource Planning) в настоящее время четко подразделяют свой функционал на части, связанные с планированием (Planning) и исполнением (Execution).

В первую из них соответственно попадает весь функционал, связанный с долгосрочным планированием ресурсов (для транспортной логистики - транспортных средств, для складской - мест потенциального хранения и использования инструментов грузообработки), а также средства стратегического прогнозирования. Последние, как правило, представляют собой инструменты для обнаружения и анализа трендовых характеристик грузопотока в зависимости от ассортимента, сезонности, региона и иных характеристик - то есть, по сути, для работы с тем же самым прогнозированием спроса. Только представлены они не в виде анализа покупательских предпочтений на тот или иной товар, а как анализ товарных потоков.

Можно сформулировать вопрос и так: если раньше работа со спросом была исключительной прерогативой продавца, а сейчас вовлечение в нее производителя никого не смущает, то почему этот процесс не может быть распространен на промежуточные звенья логистики? Но ответ на него пока дается не совсем однозначный. "Такие виды деятельности, как прогнозирование спроса, планирование промо-акций, работа с товарными категориями, - это исключительно дело производителя и продавца, а дело логистики - качественно исполнять спланированные заказы. Конечно, важно заранее передавать партнеру информацию о номенклатуре, которая будет проходить через склад, о сроках поставок и об особенностях хранения продукции. Учитывать логистические мощности оператора при планировании также необходимо", - утверждает руководитель отдела продаж R&K Consulting Мария Акчурина.

Второе направление, напротив, целиком связано с той частью функций, которые ориентированы на исполнение процессов. Когда становятся более интенсивными контакты между производителями и розницей, это во многом ассоциируется с обеспечением максимальной степени прозрачности и в ряде случаев - со стандартизацией работы промежуточных звеньев логистической цепи. Классическими примерами здесь могут служить биллинг складских услуг, а также набор сервисов, связанных с информированием заказчика о статусе груза, находящегося в пути. Подобные сервисы, судя по высказываниям ведущих сотрудников работающих в России логистических компаний, востребованы уже сейчас, а развивать их можно в очень широких пределах. Речь здесь может идти о порталах, о развитой логике информирования клиентов об исключительных ситуациях на маршруте движения товаров, о широком применении стандарта EDI. Все эти методы мало-помалу начинают, как известно, применяться и в России, а соответствующий инструмент ИТ-систем становится более востребованным.

Наконец, некоторые новые услуги, характерные не в последнюю очередь и для российского рынка, мы также выделим в контексте тенденций "спрямления" логистической цепочки. В отношении складов, явно возросший интерес к автоматизации которых в последнее время отмечают специалисты IBS, безусловно, необходимы различные процессы грузообработки. Среди соответствующих концепций на российском рынке чаще всего звучат понятия cross-docking, позволяющего значительно ускорить внутрискладское товародвижение, исключая зону хранения из маршрута, и, конечно, распределительного центра (Distribution Center), предполагающего существование целого комплекса процессов обработки товаров. Конечно, реализация этих концепций - это также вопрос складских технологий как таковых или по крайней мере наличия на складе специализированных зон приемки, отгрузки, комплектации и хранения, а не абстрактных квадратных метров складского помещения. Но вместе с тем, как известно, эти же термины тесно привязаны к системам и технологиям складской автоматизации.

Что касается транспортной логистики, то ее автоматизации в России пока внимания уделялось куда меньше, чем складской. Того же мнения, кстати, придерживаются и специалисты TopS BI. "В подавляющем большинстве компаний управление собственным транспортом не автоматизировано. То, что, например, касается планирования загрузки транспорта и оптимизации маршрутов, останется в ближайшее время вне широкой практики внедрения", - утверждает Антон Сосенко.

Вместе с тем анализ российской прессы наталкивает на одну интересную мысль - когда розничные и дистрибьюторские компании ведут активную экспансию в регионы, складскую и транспортную логистику они склонны рассматривать как комплиментарные технологии. Другими словами, эффективной системой перевозок на местах они пытаются во многом заменить последнюю линию иерархической структуры складов, находящихся ближе всего к потребителю. Конечно, это во многом проблема самого логистического бизнеса. Она касается адекватного планирования использования транспортных средств и составления графика их ремонта, управления загрузкой с учетом ограничений, возможности оптимально консолидировать груз различных производителей и т. д. Но опять-таки те же функции в числе первых встречаются при рассмотрении перспективных направлений автоматизации перевозок.

• интеграция и стандартизация данных различных источников информации в единую систему;
• удобство представления данных для принятия управленческих решений;
• автоматизация расчетов по определению оптимального варианта прохождения процесса;
• минимизация влияния человеческого фактора;
• степень детальной проработки функциональных модулей;
• получение актуальной аналитической информации о деятельности компании без привлечения сотрудников;
• возможность создания территориально разрозненных подразделений с единой информационной оболочкой и возможностью дистанционного управления;
• разграничение доступа сотрудников к информации;
• удобство пользовательского интерфейса;
• возможность самостоятельно настраивать параметры программы (формировать отчеты, пользовательский интерфейс и т. п.).

В каждой из номинаций, интересующих нас в рамках данной статьи, - управление торговлей, складом и транспортом - функционал информационных решений оценивался по 25-50 факторам. Некоторые из них упоминаются в основном тексте публикации (cross-docking, биллинг складских услуг, комплектация, консолидация перевозимого груза, оптимизация загрузки транспорта).

Победителями конкурса "Лучшее информационное решение в сфере логистики - 2006" стали: