Ловушка для консультанта

Коучинг, как любое сильнодействующее средство, может быстро принести пользу, но может и навредить: при неумелых действиях консультанта проблемы клиента не только не решаются, но и усугубляются.

В переводе с английского глагол to coach означает «тренировать, готовить к соревнованиям или экзамену». Существительному coach соответствует наше «тренер». Второе значение этого слова — «вагон» или «повозка», и в этом есть некий символический смысл. Для чего нужна повозка? Чтобы перебраться из одной точки в другую. В чем назначение персонального психологического коучинга? В том, чтобы помочь клиенту переместиться из зоны проблемы в зону ее эффективного решения — из нынешнего сложного положения в желаемое благополучное. Альберт Эйнштейн утверждал: «Наиболее важные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы были, когда их создавали». Психологический коучинг помогает руководителю перейти на новый уровень мышления.

Коучинг основывается на диалоге, партнерском взаимодействии клиента и консультанта. Однако этот диалог отличается от обычной доверительной беседы между двумя людьми: он строится на четких профессиональных принципах. Отклонение от них снижает результативность работы консультанта, а иногда сводит его усилия на нет и даже наносит клиенту вред. Многолетняя практика позволяет мне выделить типичные ошибки коуч-консультантов. Я объединяю их в группы: ловушки позиционирования, ловушки в содержании процесса консультирования и ловушки ролевые. В этой статье я попытаюсь рассказать, как уберечься от таких ошибок и как выбраться из ловушки, если все-таки вы в нее угодили.

Задача коуч-консультанта — помочь клиенту достичь большей эффективности в своей профессиональной жизни, а это подразумевает целый диапазон целей: от решения конкретной проблемы до определения или пересмотра жизненных приоритетов клиента. Нередко психологический коучинг меняет картину мира человека и систему его ценностей. Не случайно напряженная и филигранная работа консультанта требует владения большим объемом теоретических знаний и практических навыков.

Мой двадцатилетний опыт работы коуч-консультантом позволил мне сформировать свой свод фундаментальных принципов, на которые я опираюсь в работе. Для меня это — десять заповедей коучинга.

Конфиденциальность. Это непременное условие психологического контракта, который заключают консультант и клиент в начале работы. Без соблюдения этого принципа не будет доверия клиента, уверенности, что можно не фильтровать и не дозировать информацию. А не располагая полными данными, консультант не сможет помочь клиенту. Значит, из разряда этических этот принцип переходит в разряд профессиональных. Если консультант почему-либо не способен соблюдать конфиденциальность, он просто профнепригоден.

Ориентация на клиента. Весь процесс консультирования направлен на интересы клиента: на его цели, задачи, желания, мечты, а не на претворение в жизнь устремлений консультанта. В этой системе координат социальные нормы, общечеловеческие стандарты, как и ценности самого консультанта, вторичны.

Ориентация на проблему. Консультант вместе с клиентом должен выявить истинную проблему, требующую решения, найти главное звено в цепи проблем. Затем — помочь найти пути решения, причем максимально экономично и бережно по отношению к клиенту. Признак зрелости человека — не отсутствие у него проблем, а их своевременное решение. Психологические проблемы становятся патогенными, только если их игнорируют, не видят, ищут объяснение неудач вовне. Тогда проблемы поглощают и связывают нашу психическую энергию, а их решение высвобождает ее и дает толчок для дальнейшего развития. Ну а какие профессиональные подходы будут использованы для этого — вопрос второй, тут все зависит от знаний и интуиции консультанта. Я — сторонница плюрализма методов.

Опора на позитив. В первую очередь консультант стремится увидеть позитивные стороны личности клиента. Опора на позитив — это угол зрения консультанта, установка, в соответствии с которой он взаимодействует с клиентом. В результате человек осознает, в чем его сила, на какие качества ему опираться в жизни вместо того, чтобы тратить энергию на бесконечную борьбу с недостатками. Выявляя и поддерживая сильные стороны клиента, консультант в то же время вступает в конфронтацию с негативными проявлениями его личности, с тем, что не способствует развитию, ведет к стагнации. Он направляет внимание клиента на те разрушительные силы, которые не позволяют ему реализовать свои же цели.

Конгруэнтность. Это, попросту говоря, подлинность, открытость, честность, искренность. Термин «конгруэнтность» в практику психологического консультирования ввел Карл Роджерс — им он описывал состояния психотерапевта, при которых его чувства и установки неискаженно и свободно проживаются, осознаются и выражаются в процессе работы с клиентом. Речь идет о том, что в ходе консультирования коуч-консультант остается самим собой. Чем меньше он скрыт от клиента за профессиональным или личностным «фасадом», тем вероятнее конструктивное изменение клиента. Что и требуется от коучинга.

Эмпатия. Способность эмоционально воспринять другого человека, проникнуть в его внутренний мир, эмоционально отозваться на его переживания — это основополагающая установка в консультативных отношениях и ключевое условие изменения и развития личности клиента. Говоря об эмпатии, часто употребляют такие образные выражения, как «поставить себя на место другого», «влезть в чужую шкуру» или «увидеть ситуацию глазами другого». И недаром: суть эмпатии в том, чтобы разделять внутренний опыт человека, оставаясь самим собой.

Безусловное и безоценочное принятие. В консультативной работе — это внимание к чувствам и мыслям другого человека, готовность уважать его решения, его «правду», его ценности и взгляды, но вместе с тем готовность делиться собственными ценностями и взглядами, готовность к открытости и принятию нового опыта. Консультант без всяких условий, не испытывая собственнических чувств, ценит клиента как уникального и значимого для себя человека. Его безоценочно принимают таким, какой он есть, с его силой и слабостями.

Сотрудничество и разделенная ответственность. Достижение поставленных целей консультирования зависит не только от консультанта, но и от участия — «инвестиций» — самого клиента. Коуч-консультант отвечает за профессиональный уровень, качество и атмосферу консультирования, за применение методик и техник. Клиент — за принятие решений и их претворение в жизнь, а значит, за результат.

Вненаходимость. Смотрящий со стороны обладает преимуществом внешнего взгляда: со стороны виднее. Процесс коуч-консультирования потому и эффективен, что коуч-консультант — другой. Этим «другим» не может стать никто из зависимого окружения клиента: ни члены семьи, ни друзья, ни сотрудники, с которыми его связывают жизненно-прагматические отношения. Именно в силу своей включенности в жизнь человека они не обеспечивают позицию вненаходимости (при всех возможных достоинствах ума и характера): их взгляд неизбежно фрагментарен и прагматически заострен.

Структурированность, экономичность и краткосрочность. Клиент и консультант должны заключить соглашение о совместной работе. Во-первых, им следует прийти к единому мнению относительно необходимости коучинга и готовности клиента участвовать в нем. Во-вторых, нужно определить основные организационные параметры коучинга: место, время и оплата. В-третьих, в течение всего процесса консультирования необходимо выделять отдельные этапы, оценивать их результаты и планировать дальнейшую работу. Важно бережно и экономично относиться к ресурсам клиента — его финансам и времени.

Соблюдать эти иногда взаимоисключающие принципы — сложная профессиональная задача. Так общаться в жизни невозможно. Во многом именно этим процесс коуч-консультирования отличается от обычного разговора двух людей. Скажем, консультант должен безоценочно принимать клиента, но оставаться конгруэнтным, то есть быть самим собой. Консультант должен эмоционально отзываться на чувства клиента, но соблюдать принцип вненаходимости и отстраненности. Важно быть суггестивным, оказывать влияние на клиента, но предоставлять ему самому принимать все решения — это абсолютно профессиональное требование. Консультанту приходится все время балансировать между двумя полюсами и помнить о подстерегающих его ловушках.

Полноценный диалог — базовое условие коучинга — могут вести только равные партнеры. Доверительный диалог рушится, если хотя бы один из участников пытается занять позицию «сверху» или «снизу», изменяет дистанцию в общении или выходит за установленные границы. Диалог «я — другой» подразумевает автономность его участников. Как только нарушается это тонкое равновесие, они оба попадают в одну из ловушек неадекватного позиционирования. Вот самые типичные.

От консультанта нередко слышишь: «Я знаю — почему, я знаю — что, я знаю — как». Это первый признак того, что он занимает позицию «сверху», начинает давать уроки и выставлять отметки. Для такого «учителя» клиент уже не субъект диалога, а объект приложения его усилий и знаний.

Часто это объясняется профессиональным снобизмом. Консультант читал Юнга, Фромма, Фрейда, Ницше, знает много заковыристых слов, чувствует себя очень умным, образованным и начинает вещать истины. Он уверен, что ему известно, какой должна быть оптимальная структура компании, каковы психологические закономерности слияний и поглощений, какие функции должен выполнять отдел персонала в инвестиционном холдинге, а какие — в производственной организации, как формировать корпоративную культуру в торговой компании. У него есть рецепты на все случаи жизни. Он сыплет терминами, навязывая клиенту роль ученика или исполнителя его великих идей. И если клиент «не слушается», значит, чего-то в этой жизни не понимает. Консультант не чувствует, что позиция «сверху» неуместна по отношению к человеку, многого добившегося в жизни. Более того, «учитель» негодует: «Я из него человека сделал, он до меня двух слов связать не мог, а теперь считает, что все сделал сам! Никакой благодарности!» В таком поведении сквозит надменность слабого. И чем меньше консультант уверен в себе, тем легче попадает в эту ловушку.

Заманивают консультантов в нее и сами клиенты. «Что конкретно делать в этой ситуации? Скажи, ведь ты-то знаешь! — требуют они. — Решай быстро сам! За что я деньги заплатил?!» Каких бы высот ни достиг клиент, ответственность, связанная с принятием решений, вызывает у него тревогу, как и у любого человека. И он был бы рад переложить эту ответственность на консультанта. Но если тот соглашается, то дискредитирует саму суть консультативного процесса. Такую «раздачу советов и рецептов» американский психолог-консультант Ролло Мэй называл «вторжением в автономию личности». Кроме того, принимая решения за клиента, консультант неизбежно становится «соавтором» не только его успехов, но и неудач.

Почему консультант попадает в эту ловушку? Причин много, но главная — его собственные чувства, а нечеткое понимание профессиональных ценностей и задач довершает дело. Каждый из нас испытывает тревогу по поводу качества нашей работы. В разумной мере такая тревога позитивна. Но если она усиливается, то может переродиться в деструктивную, породить различные защитные реакции.

И тогда один консультант защищается интеллектуализацией, формализацией, стандартизацией процесса, а по сути — прячется за терминами, уходя от диалога.

Второй, страдая комплексом превосходства, манией величия, все изменения в жизни клиента, все его успехи объясняет своими советами. Вот что писал по этому поводу американский терапевт Ролло Мэй: «Основным свойством невротической амбициозности является ее связь с затаенным чувством неполноценности. Желание быть «святее всех» не что иное, как выражение комплекса превосходства — оборотной стороны комплекса неполноценности».

Третий, защищаясь, концентрируется на ошибках клиента, на нерешенных проблемах его организации, подчас рисует образ непоследовательного, нерешительного, не очень умного человека, который только и делает, что с утра до вечера совершает ошибки. Сам процесс критики может быть очень увлекательным — консультант невольно «накачивает» свое эго, поднимаясь все выше и выше над клиентом. Однажды, слушая разоблачительный рассказ, я задала своему коллеге вопрос: «А как же вашему клиенту удалось с нуля построить такую успешную компанию? Как он смог заработать сотни миллионов долларов? Как он решился нанять консультантов?» Вопрос, который каждый из нас может задать себе, возможно, убережет нас от ловушки «учитель», позволит увидеть в другом личность — состоявшуюся, самостоятельную, ответственную и, главное, взрослую.

Коуч-консультанту даже легче делать это, чем психотерапевту, ведь он имеет дело с состоявшимся, ярким, талантливым человеком, который уже многого добился в жизни.

Бывает так, что консультант восхищается клиентом, преклоняется перед ним, соглашается с ним целиком и полностью, слушается его. Что бы ни говорил клиент, он все воспринимает как истину в последней инстанции. В поведении консультанта сквозит подобострастие, он занимает обслуживающую, даже холуйскую позицию. В отказе от собственного взгляда, собственного голоса проявляется своеобразная «одержимость» клиентом. Консультант уже не партнер по диалогу, не собеседник, а «поклонник», «болельщик», «фанат». И клиент за свои деньги получает не профессиональную услугу, а еще один голос в хоре "подпевал".

Клиенту необходимо увидеть реальную картину мира, установить с ним объективную связь — и никто, кроме внешнего консультанта, не поможет ему в этом. Конечно, любой человек нуждается в похвале, в одобрении и поддержке, но взаимодействие с консультантом не должно сводиться только к этому.

Почему же попадают в эту ловушку? Порой клиент предстает перед консультантом «родительской» фигурой, и «детское я» консультанта безоговорочно занимает позицию «снизу». Консультант настолько увлечен клиентом, что не может профессионально переработать свои эмоции. Это вполне объяснимо: наши клиенты — первые лица организаций, это мощные, умеющие воздействовать на других, часто авторитарные люди. Если к тому же консультант испытывает некоторую профессиональную неуверенность, обладает неустойчивой самооценкой, не самодостаточен как личность, он быстро попадает под влияние клиента. Кроме того, он боится лишиться роли консультанта при столь великой персоне, а это ведь так тешит его самолюбие.

Как не стать «слугой»? В первую очередь консультант должен быть независимым от компании клиента. Какие блестящие условия ему бы не предлагали, нельзя становиться штатным консультантом. Кроме того, ему следует работать с несколькими клиентами, не зависеть материально от одного человека.

Но главное для консультанта — доверять себе как профессионалу и верить в само консультирование. Необходимо убеждение, что профессия консультанта — очень важная и самодостаточная, что статус консультанта не ниже статуса клиента, как бы должность того ни называлась: президент страны, президент компании, генеральный директор крупной корпорации.

И, конечно, не менее важно —доверие к личности клиента - а это вещь глубинная, которая зиждется на уважении к другому человеку. На понимании того, что клиент — не слабак, которого нужно то и дело похваливать, поддерживать и умасливать, а самостоятельный, преуспевающий человек, который вступает в диалог с консультантом для того, чтобы стать еще более самостоятельным и еще больше преуспеть в жизни.

Угодив в эту ловушку, консультант отождествляет себя с клиентом. Он начинает думать, действовать, как будто он — второе «я» клиента. Коуч-консультирование иногда предполагает ежедневные встречи. Консультант приезжает в компанию клиента, доходит до его кабинета тем же путем, что и клиент, с ним здороваются те же люди, что и с клиентом, иногда задают им одни и те же вопросы. Консультанту начинает казаться, что он знает то, что не знает никто, кроме него и клиента, и появляется соблазн высказываться от имени клиента. Да еще и сам клиент часто повторяет: «Надо же, как мы одинаково с тобой думаем. Мы с тобой — настоящие единомышленники». Клиент полностью доверяет консультанту, советуется с ним, делится конфиденциальной информацией, и тот незаметно для себя начинает перенимать интонации, слова, жесты клиента, становится его тенью. В результате клиент лишается самого главного — полноценного диалога с другим, а консультант теряет самоидентичность, свое «я» и свою автономность.

Что загоняет консультанта в эту ловушку? Клиент часто хочет «поглотить» консультанта, сделать его «своим», полностью принадлежащим только ему и даже предлагает ему перейти в штат — на зарплату, несопоставимую с доходом, который консультант получает «на воле». Консультанта соблазняют деньгами, властью, уважением.

Как избежать этой ловушки? Надо осознавать границы своей личностной автономии, свое «я». Надо соблюдать дистанцию «вытянутой руки».

Предположим, клиент говорит консультанту: «Ты ведь будешь на днях в Питере. Передай директору завода, что, если не закончит реконструкцию через неделю, в отпуск я его не пущу». Как в этой ситуации может повести себя консультант?

Вариант первый: консультант с радостью выполняет поручение клиента. Он считает себя важным человеком, который передает распоряжение президента, выступая на предприятии от его имени. Вариант второй: консультант, начитавшись умных книг, понимает, что не должен брать на себя такую миссию. Он начинает поучать клиента: объясняет, что это обязанность руководителя — доводить свои решения до подчиненных. Такая отповедь не улучшает отношения с клиентом и может привести к конфликту. Третий, более эффективный вариант: консультант проясняет с клиентом роль каждого. Он говорит примерно следующее: «Твоему директору важно это услышать лично от тебя, тогда он лучше поймет свою ответственность, осознает, чего ты от него ждешь».

Опытный консультант четко разграничивает роли — свою и клиента, не принимает за решения за клиента, не подменяет его собой. Если все время помнить об этом, то в ловушку «двойник» не попадешь.

Коучинг — это консультирование. При кажущейся очевидности этого утверждения оно содержит глубокий смысл. Это специальная работа, это профессия, у которой есть свой предмет, свое содержание, свои методы и техники. Очень важно для коуч-консультанта ощущать собственную профессиональную идентичность. Безусловно, эта профессия сложна, ее суть не так понятна для посторонних, как, например, профессия инженера или технолога. Кроме того, коучинг — относительно новая сфера консультирования. Недостаточная квалификация коуч-консультанта, неадекватность требований клиента уводят иногда и того и другого с «профессионального поля» коучинга и расставляют им ловушки.

Два года назад ко мне обратился владелец и руководитель крупной компании, который находился в состоянии глубокой депрессии. Предварительно мне позвонил его друг и партнер, мой бывший клиент, и сказал буквально следующее: «Послушай, парня надо спасать. Все эти ваши коуч-консультанты доведут его до ручки. А я в конечном счете потеряю партнера и успешный бизнес».

Мы назначили встречу, и в условленный час ко мне в кабинет вошел с виду бодрый, деловой человек. Он крепко пожал мою руку, улыбнулся широкой голливудской улыбкой. Потом сел и, приняв непринужденную позу, рассказал мне какую-то историю — похоже, она должна была меня развеселить. Я видела, что человеку очень плохо, но свою проблему он изложил мне вот так: время проходит, а он только вкалывает, надо делать жизнь интереснее, надо быть более гармоничным человеком, интересным для окружающих. Так началась наша работа.

Уже в ходе первой беседы выяснилось, что жена постоянно пилит его, называет мямлей, говорит, что он нагоняет тоску и с ним скучно. Ей не нравится, что он избегает общения с людьми, а если куда-то и выбирается, то забивается в угол и думает о своем, звонит по мобильному телефону или достает компьютер. Словом, выглядит «последним идиотом». Он согласен с женой: сам чувствует, что не такой, как все. Всем почему-то весело, а ему нет. Все рассказывают анекдоты и смеются, а ему не смешно. Все поют, а ему петь не хочется. Он стал замечать, что часто на людях ведет себя неадекватно. За полгода до нашего знакомства он обратился к другому коуч-консультанту, который в ответ на его запрос «хочу быть адекватным в общении с людьми» предложил серию тренингов. В ходе консультаций коуч стремился научить клиента вести светскую беседу, запросто общаться с незнакомыми в бильярдной, престижном ночном клубе или фитнес-центре. Интроверт по складу, мой клиент предпочитал обсуждать дела с руководителем каждого направления индивидуально. Консультант порекомендовал ему проводить регулярные общие совещания. Для клиента это была не просто трудная, а почти неподъемная задача. Тем не менее он стал это делать, стремясь соответствовать тому «светлому образу», который ему нарисовал консультант.

В результате круг общения клиента сузился. Он начал избегать встреч даже с друзьями, старался пореже бывать в офисе, его тяготили совещания, которые он сам же и назначал. Командировки стали для него своеобразным алиби. Через некоторое время он окончательно впал в депрессию. Тогда-то мы с ним и встретились.

Почему все это произошло? Консультант попал в «поведенческую» ловушку. Он поддался соблазну быстро и просто решить сложную проблему, следуя лишь за высказанным запросом клиента. Он не задал себе вопрос «что?», а стал быстро отвечать на вопрос «как?» и сделал чрезмерный акцент на технических навыках. Консультант пытался изменить лишь поведенческий репертуар клиента, не разобравшись в глубинных причинах его проблем. Клиенту трудно было устанавливать контакт с любым новым человеком, и нарушение дистанции, на которой он держал других, им воспринималось как посягательство на свое личное пространство, как агрессия окружения. Под руководством коуч-консультанта он пытался освоить технику первого впечатления и сокращения дистанции, но это была разрушительная для него работа. Насилие над собой ни к чему хорошему не привело.

В общении с консультантом он не разрешал себе быть самим собой. А ведь он обладал поразительным интеллектом, был чрезвычайно креативен, остроумен. Ему незачем были подобные тренировки. Ему нужно было понять себя, свою особенность и опереться на свои сильные стороны.

Почему консультанты попадают в эту ловушку? В первичном запросе клиент часто говорит о проблемах и ценностях, по существу не значимых для него, а привнесенных извне, навеянных модой или каким-то референтным человеком, окружением. Консультант начинает следовать этому запросу и, не прояснив глубинные потребности клиента, — работать с лежащими на поверхности псевдопроблемами. Порой клиент вначале прячет, маскирует свой реальный запрос: человек осторожный, он боится открыться перед незнакомым. Так он привычно контролирует ситуацию и наблюдает со стороны, что дальше будет делать консультант, насколько он профессионален. Он словно бросает блесну, которую консультант с готовностью заглатывает. Но, увлекшись, оба все свои силы расходуют на первичный запрос: занимаются тренингами, в лучшем случае бесполезными, а в худшем — вредными.

Ко мне обратился клиент, у которого было несколько крупных компаний в самых разных отраслях: в сфере телекоммуникаций и финансов, в химическом производстве, в строительстве и энергетике. Казалось бы, абсолютно разные области, но в каждой он достиг финансового успеха. И сейчас он ставил перед собой задачу сосредоточиться на каком-то одном направлении. Он стал часто повторять, что «за двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь», но никак не мог решиться инвестировать деньги только в один бизнес. Несколько раз он объявлял об этом намерении и даже назначал точный срок его осуществления, но то заболевал, то у него находились другие важные дела. По этому вопросу он уже около года советовался с известным психологом, которого называл своим коуч-консультантом. И вместе с ним пришел ко мне, чтобы я помогла ему «принять решение». Он хотел, чтобы мы втроем составили план действий. Это был мой первый опыт совместной работы с консультантом не из своей компании. И я столкнулась с абсолютно другим подходом. Уже в начале нашего обсуждения психолог уверенно поставил диагноз в присутствии клиента: «У него школьный невроз, а значит, он избегает решительных действий, все постоянно перепроверяет, боится наметить четкую цель — вдруг не достигнет ее и не получит «пятерку». Поэтому он не может принять окончательное решение».

Я видела, что этот психолог задался целью «вылечить» клиента от школьного невроза. В перечне его рекомендаций значились такие: «Нужно верить в себя, концентрироваться на одной цели, добиваться успеха». Подразумевалось, что и я пополню этот список. Но мой подход был другим: «Да, действительно, это ваша особенность — вы по многу раз все перепроверяете. Вы легко распределяете внимание на несколько дел, можете контролировать много объектов. Конечно, вы — человек беспокойный, вы чувствуете себя увереннее, когда сами все перепроверите, когда знаете конкретные показатели. Вы любите отслеживать ситуацию. Именно эти особенности позволяют вам преуспевать в нескольких сферах бизнеса и определяют специфику вашей деловой стратегии». Нам понадобилось несколько встреч, чтобы разобраться в ситуации. Клиент понял природу своего состояния и принял свои личностные особенности, которые описал такими ключевыми словами: учет и контроль, осторожность, внимание к деталям и конкретным фактам, перепроверка результатов, постоянное отслеживание ситуации вокруг себя, следование правилам, ведение бизнеса в определенных рамках, диверсификация деятельности, большой объем внимания, привлечение широкого спектра ресурсов, внутренняя ответственность, постановка адекватных, реалистичных, конкретных, количественно измеряемых целей, движение к успеху.

Он перестал воспринимать свои особенности как свидетельство собственной неадекватности, рассуждать о невротических реакциях, беспокойстве, тревоге, недоверии, нерешительности, невозможности принять окончательное решение, боязни неудачи, краха — эти слова попросту исчезли из его лексикона. Он буквально вырвался из «диагностического» круга. Через некоторое время, уже без какого-либо насилия над собой, продал часть своих компаний, а вырученные средства инвестировал в оставшиеся. Он понял, что ему психологически неудобно вкладывать деньги в один бизнес, и его уже не волновало мнение окружающих. Ему теперь незачем было постоянно оправдываться.

Наши клиенты, безусловно, люди выдающиеся. Они не всегда вписываются в общепринятые социальные рамки: иногда идут против потока, удивляя окружающих своими экстравагантными поступками, и для них, возможно, характерна акцентуация некоторых качеств. Многим консультантам трудно признать подобного рода уникальность. Скроенные по иной, не столь масштабной мерке, не умеющие принимать многообразие человеческого поведения, они прежде всего обращают внимание на поведение своих клиентов, которое выходит за общепринятые рамки, и, не вникая в суть деятельности клиентов, расценивают их поведение как дезадаптивное, ставят диагноз… и попадают в ловушку.

Что нарушается в консультативном процессе, как только коуч становится «доктором»? Он теряет свою профессиональную идентичность, перестает ориентироваться на успех клиента, смотрит на него сквозь призму психиатрической диагностики, и тогда контакт и диалог невозможны.

Почему происходит этот сбой? Работа с ярким и неординарным человеком порой провоцирует глубинную тревогу консультанта. Стремясь подавить ее, он может поддаться искушению упростить сложную для него ситуацию — поставить диагноз и наклеить ярлык: этот — шизоидный, тот — маниакальный, этот — паранойальный, а тот — нарциссический. Некоторые консультанты идут дальше и начинают лечить клиента — приводить в норму. А что есть эта пресловутая норма?..

Руководитель крупного холдинга попросил своего консультанта поработать с управленческой командой регионального завода. Его интересовал вопрос согласованности функционально-ролевых ожиданий топ-менеджмента. Поездка консультанта совпала с контрольным запуском новой технологической линии на заводе. Консультант стал свидетелем конфликта между технологом и главным инженером, разгоревшегося из-за вполне естественных в этой ситуации сбоев в работе оборудования. Консультант ввязался в бой и начал обсуждать причины неисправности. Соблазн показать свою техническую подкованность (к сожалению, он имел техническое образование) был слишком велик, его подвела жажда признания. Вместо того чтобы попытаться наладить конструктивный разговор между участниками конфликта, он начал изучать чертежи, думать, какой технологический режим установить и какую деталь поменять. Инженер и технолог с радостью «навесили» на него ответственность и приняли его конкретное техническое предложение. А консультант лишил себя возможности поработать как профессионал.

Почему он угодил в эту ловушку? Причин несколько: нечеткое понимание границ своего профессионального поля, целей, методов и результатов, которых должен был достичь. Из-за неуверенности в своем профессионализме он предпочел опереться на более конкретные и понятные окружающим критерии урегулирования ситуации. Вместо того чтобы помочь специалистам увидеть альтернативы и создать условия для их действий, он сам принял решение и взял ответственность на себя.

Когда консультант долго работает с руководителями компании, он невольно начинает что-то «понимать» в бизнес-процессах, в технологиях. Особенно этим грешат бывшие инженеры, экономисты и юристы. Да и другие консультанты, набравшись слов из профессионального жаргона клиента, любят сыпать ими, изображая из себя «бывалых». А особое положение при первом лице довершает дело.

Например, клиент говорит: «Не знаю, закрывать или не закрывать компанию? Что делать с этой технологией: вводить или не вводить? Что делать с людьми: оставлять наших технологов или взять иностранцев?..» Консультант отвечает: «Компанию нужно закрывать, она не приносит прибыли. Новую технологию пока вводить нельзя — заводская команда к ней не готова. Нанимать нужно иностранца». И так далее. В итоге клиенты теряют независимого консультанта и взамен обретают плохого технолога или инженера.

Как обойти эту ловушку, даже если клиент заманивает туда консультанта, задавая прямые вопросы, касающиеся бизнеса? Самое главное — не терять свою профессиональную идентичность, помнить, в чем заключается работа консультанта. Важно наладить обсуждения, объяснить клиенту ситуацию, показать парадигмы, которые тот не видит. Дальше — помочь их осознать, проанализировать, отойти в сторону, чтобы он сам принял решение и взял на себя ответственность за него. Потому что это его бизнес, его деньги, его производство.

Образное выражение - "игры, в которые играют люди" - часто является реальностью нашей жизни.

Люди из делового и личного окружения играют определенные роли в наших жизненных сценариях. Консультант же всегда должен стоять на позиции вненаходимости, чтобы дать своему клиенту возможность понять, осознать, проанализировать и принять решение в сложных, порой тупиковых ситуациях. Иначе он невольно втянется в эти игры и станет частью зависимого окружения, а тогда нарушится процесс коуч-консультирования.

Попав в эту ловушку, консультант сравнивает себя с клиентом, соревнуется с ним: «Я такой умный, даже гениальный, ведь я даю ему советы. Он слушает их и зарабатывает свои миллионы. А мой доход в сто раз меньше. Где же справедливость?» Клиенты прекрасно это чувствуют. Я однажды слышала, как руководитель крупной компании сказал о своем консультанте: «Парень он толковый, но мне надоело с ним бодаться».

Из-за такой конкуренции консультант часто обесценивает достижения клиента, приписывая себе все его успехи. Наверное, каждому из нас приходилось слышать высказывания некоторых консультантов: «Он толком решения принять не мог, а теперь не сходит с экрана», «У него постоянно конфликты в команде. Если бы не я, у него менеджеры передрались бы».

Некоторые клиенты заражают окружение своим детским азартом и откровенным стремлением к соперничеству. Но то, что простительно клиенту, непростительно консультанту, который должен иметь стойкий иммунитет к этому.

Консультативный диалог отличается от обычного общения. Одно из важнейших его условий — автономность двух личностей, каждая из которых находится на своем профессиональном поле.

Нужно постоянно осознавать свои чувства по отношению к клиенту, к его успехам, достижениям. Умение восхищаться очень важно для консультативной работы. Тот, кто от природы обладает таким даром, может многого добиться в этой профессии. Если ты готов искренне восхищаться другим человеком, то способен подметить то, что ведет его к успеху, оценить его сильные стороны. Но если такого таланта не дано, то надо идти не по пути подавления своей агрессии, зависти и других негативных чувств, а по пути развития и актуализации доброжелательного отношения к клиенту.

Часто консультанты так увлекаются соперничеством с клиентом, что даже меняют профессию. Один мой коллега начинал работать как консультант лидера политической партии, а теперь стал членом ее политсовета. Его постоянное внутреннее соревнование перешло в прямую конкуренцию на выборах.

В чем же дело? Консультант, словно завистливый ребенок, смотрит в «чужую тарелку», сокращает и нарушает межличностную дистанцию и теряет профессиональную идентичность.

Представим себе следующую ситуацию. Коуч-консультант работает с владельцем и главой крупной холдинговой компании, в состав которой входят пять предприятий. Директор одного из них, встретившись с консультантом, просит посодействовать, чтобы именно на его заводе установили новую технологическую линию. Консультант наверняка сможет помочь, поскольку его авторитет в глазах владельца чрезвычайно высок, замечает директор. Благодаря линии возрастет значимость завода, повысится зарплата директора, увеличится штат его менеджеров. Директор заинтересовывает этим консультанта. В дружеской беседе директор и консультант обсуждают владельца как человека богатого, но недальновидного.

И консультант начинает сложную игру с клиентом. Он ни слова не говорит о просьбе директора, а убеждает клиента, что по объективным причинам, подтвержденным его собственным независимым анализом, на предприятии совершенно необходимы технологические изменения. То есть он уже не на стороне клиента, а на стороне человека из его окружения, он даже объединился с ним и фактически играет против клиента. В такой ситуации консультант исполняет роль серого кардинала. Он сходит с позиции вненаходимости и вступает в самостоятельные отношения с другими людьми из зависимого окружения владельца холдинга.

Кого мы называем серым кардиналом? Человека, чьи декларируемые цели не соответствуют скрытым реальным целям, которых он пытается добиться теми или иными манипулятивными действиями. Например, он может нахваливать человека, а на самом деле презирать его или провозглашать укрепление командного духа, сталкивая при этом людей лбами.

Почему консультант попадает в этот капкан? Причин много: консультант не уважает клиента, концентрируется на его слабых сторонах, работает с ним лишь в корыстных целях. Порой, стремясь продлить процесс «консультирование», он манипулирует клиентом «снизу», раздувая его эго.

Порой и сам клиент невольно загоняет консультанта в ловушку, отводя ему особо важную роль в своей компании. Консультант поддается искушению, охотно берется за эту роль, вступает в самостоятельные отношения с окружением и начинает свою игру. Подталкивает консультанта в ловушку и окружение клиента, которое преследует собственные цели. Однако отмечу, что попадают в нее только те, кто внутренне уже готов к манипулятивной позиции. И эта ловушка — самая опасная для личности консультанта. Ведь если в другие можно попасть, «не ведая, что творишь», то роль серого кардинала выбирают осознанно.

Есть ли рецепты спасения? Да, конечно, фактически они универсальны: это — самоидентичность, автономность, понимание сути профессии, своей роли, высокие моральные качества и верность долгу, который велит всегда быть на стороне клиента. Но если уж случилось угодить в эту ловушку, то единственное, что можно сделать, — выйти из игры, прекратив работу с клиентом.

Мой молодой коллега, три года назад создавший консалтинговую компанию, оказался в трудной ситуации и решил со мной посоветоваться. Он взял на себя так много обязательств перед клиентом, что не знал, как их выполнить. Он сам загнал себя в ловушку под названием «волшебник». При первой встрече на любой запрос клиента он отвечал: «Все решим… Это элементарно… Нет проблем. Я не вижу здесь никаких сложностей». А теперь он должен был держать слово, что, естественно, было невозможно.

Почему это произошло? Клиент мечтает распутать клубок копившихся годами проблем. Он так устал, что очень хочет решить их в один день. Мы выросли на сказках и в душе надеемся на чудо: придет волшебник, взмахнет палочкой — и все вокруг нас в одночасье изменится. В нашем случае чародеем выступает консультант. Он надеется получить заказ, работать именно с этим клиентом и достойно выполнить свою задачу. Но возможности консультанта небезграничны, и он не лишен человеческих слабостей. Иногда к этому добавляется ощущение исключительности, даже превосходства собственной профессии. И вот консультант вживается в роль всемогущего волшебника. Он с легкостью принимает все условия клиента.

Что касается моего коллеги, то клиент, переложив все свои проблемы на плечи консультанта, не только почти перестал с ним общаться, но и ужесточил условия консультирования: сократил сроки, отказался участвовать в процессе ассесмента организации, не давал необходимой информации. Консультант фактически оказался отрезанными и от первого лица, и от его ближайшего окружения. Те предпочитали заниматься своими делами: зачем волшебнику помощь простых смертных?

Как консультант попадает в эту ловушку? Он стремится соответствовать инфантильным надеждам клиента на чудо, кроме того, его ведут собственные чрезмерные амбиции и желание быть великим. Порой неосторожность усугубляется верой в некий чудесный и великий метод, который консультант считает панацеей (неважно, что это — психоанализ, гештальтерапия, транзактный анализ, метод личностных расстановок). О нем с горящими глазами рассказывают клиенту и коллегам, и эта вера застилает глаза, фактически блокирует возможность ориентироваться на конкретную проблему, на конкретных людей, на длительную, осмысленную, творческую работу.

Ловушка «волшебник» особенно опасна для неопытных консультантов, тех, кто только-только получил образование или овладел новым методом. Возникает обманчивое ощущение собственного могущества, уверенности, что видишь людей насквозь. Кроме того, в профессии коуч-консультанта действительно есть нечто мистическое. Не всегда можно объяснить, благодаря чему произошли те или иные изменения. И ходят слухи о консультантах, которые чудесными, магическими решениями добиваются фантастических результатов. Нередко сами клиенты распространяют такие легенды.

Чтобы не оказаться в роли волшебника и не провоцировать чрезмерные ожидания клиента, надо сохранять чувство реальности, признать за собой право быть несовершенным, уметь стойко переносить и успех, и неудачу. Осознание и ответственность — это не только требования к клиенту в процессе коуч-консультирования, но и базовые принципы самого консультанта.

Конечно, список этих ловушек можно продолжить. Например, в роли «Следователя» консультант начинает задавать вопросы, заведомо занимая безопасную позицию по отношению к клиенту. А став ему «Другом», консультант стирает границы общения, дистанция сближается, взаимодействие становится абсолютно неструктурированными, а значит, выпадает из сферы профессиональной услуги.

Причем, надо отметить, что ловушки подстерегают не только в самом начале, но и в течение всей работы. Поэтому ни консультанту, ни клиенту нельзя терять бдительность, если они хотят, чтобы коучинг принес позитивные результаты, а не навредил.

Пытаясь понять, почему консультанты попадают в ту или иную ловушку, мы пока не упоминали объективные причины. Однако есть и такие. Коуч-консультирование, да и вообще консалтинг в России, — молодой, еще не окрепший вид деятельности, поэтому хорошо подготовленных специалистов у нас единицы. Другой важный момент — отсутствие традиций и сложившихся норм общения клиентов и консультантов. Это создает трудности не только для консультантов, но и для их клиентов, ведь они не могут получить профессиональную услугу, за которую платят деньги. Так что знать о зонах риска должны обе стороны.

Как мы видим, коучинг — технология столь же эффективная, сколь и опасная. В «исполнении» дилетанта он может нанести серьезный урон бизнесу, карьере и репутации клиента. Из чего «сделан» эффективный коуч-консультант?

Во-первых — он должен иметь многоплановую профессиональную подготовку, во-вторых — жизненный опыт в деловой и личной сфере, в-третьих — моральные качества и ценности. Он должен владеть арсеналом психологических методов, техник, концепций, дифференцированно подбирая тот метод работы, который адекватен конкретному клиенту и его организации. В противном случае он действует по принципу «если все, что у вас есть, — это молоток, любая проблема становится похожей на гвоздь».

Коуч-консультанту необходимо обладать «психологическим мировоззрением», чтобы не обмануться в реальных интересах, ценностях и целях клиента, которые могут не совпадать с его первоначальным запросом.

Что еще? Возраст — не моложе 30, специальное образование, знание жизни не только по учебникам, опыт индивидуального консультирования, выдержка, профессиональное самосознание, наконец, личный опыт — семья, дети. Кроме того, он должен быть успешным человеком и востребованным специалистом.

И самое главное — моральные качества. Коучинг строится на доверии, и речь идет не только о соблюдении этических принципов и строгой конфиденциальности, но еще и о позиционировании консультанта. Коуч-консультант не может быть конкурентным, завистливым, хвастливым, он должен быть «проработанной» и самодостаточной личностью. Понятно, что людей с такими качествами объективно немного в любой профессии.

И еще одно очень важное обстоятельство. Суть коучинга — в постоянной обратной связи, в прояснении и осознании картины происходящего. Коуч-консультант для клиента — своего рода «зеркало для героя». Поэтому личность консультанта должна быть по масштабу адекватна личности клиента, чтобы клиент видел себя «в полный рост», а не пытался разглядеть свое отражение в «карманном зеркальце».

Если клиент и консультант нашли друг друга, лучше не начинать сразу с коучинга. Стоит двигаться шаг за шагом: начать с нескольких сессий индивидуального консультирования, или с индивидуального психологического ассесмента, или с индивидуального тренинга. Присмотревшись друг к другу и поняв, есть ли доверие, можно наладить контакт и вступить в диалог.